CARACTERIZACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

 Julio Mario Orozco Africano
 Luis Orlando Ortiz Ibañez

RECURSOS DE ANÁLISIS, AJUSTE Y PROCESOS

Planeación

No existe un Plan Estratégico por ende lo hay un Plan de Desarrollo Institucional elaborado desde las directivas de la institución. Existe un PDI elaborado el año 2009 por una firma consultora, pero no fue concertado con la Junta Directiva ni adoptado por esta.


Los planes operativos de cada área no obedecen a unos lineamientos integrados de planeación táctica, pues no existe un banco de programas, proyectos, sub-proyectos y presupuestos.


Sistema de información

La Plataforma tecnológica del HINFP es muy deficiente. Los Servidores están obsoletos, la Red de área local tiene equipos desactualizados. Hay deficiencia de Impresoras y escáneres. Las Aplicaciones corporativas están sin licencia actualizada. Las aplicaciones ofimáticas no cuentan con licencias. El personal tiene poca formación en informática por lo que la seguridad del sistema es escasa y la red está invadida de virus informáticos.

No existe una cultura de la sistematización de la información, lo que se refleja en archivos desordenados e incompletos y ausencia de instrumentos estandarizados de captura, sistematización, validación y análisis de datos.


Investigación

La definición del hospital que hace la OMS (1946) es la siguiente: “El hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de investigación bio-social.”
De acuerdo con las definiciones de hospital dadas, no se puede pensar que la única función de un hospital esté relacionada con el servicio asistencial, pueden también desarrollar, aunque no todos los hospitales lo hagan, funciones de promoción de salud y prevención de enfermedades, así como de docencia e investigación. Sus productos finales son fruto del desarrollo de estas funciones o competencias esenciales.


Una de las causas del retraso en el progreso científico fue la opinión de considerar que los profesionales sanitarios sólo debían efectuar labores asistenciales. Ahora se reconoce que parte del tiempo debe destinarse a la investigación. Así, con la investigación podía haber una mejora de la calidad asistencial prestada en los centros. El debate se sitúa, hoy en día, en quién debe financiar la investigación y hasta qué punto deben soportar las cuentas de resultados de los hospitales los costosos proyectos de investigación.


Es necesario normalizar la tarea investigadora en el entorno sanitario. La investigación biomédica debe ser contemplada como una tarea habitual y parte esencial de la buena práctica médica. La adecuada integración de la investigación con la práctica clínica garantiza una mayor calidad de los servicios de salud y una mejor implantación de los avances médicos en la prevención y tratamiento de las enfermedades y un cuidado más ético y eficiente de los pacientes. No es posible realizar investigación de calidad sin una práctica médica de excelencia, y dotada de las mayores garantías éticas y técnicas.


Para que un hospital pueda ofrecer formación e investigación debe disponer de una serie de requisitos:


Existencia de estándares de calidad asistencial aceptados y cumplimiento de éstos
Existencia de estándares de calidad informática y documental con soportes informáticos
Número suficiente de profesionales capacitados y motivados
Disponer de una infraestructura asistencial adecuada
Prestar asistencia a un volumen de pacientes o candidatos a ser incluidos en proyectos de investigación.
A pesar de ser una institución de tradición docente asistencial, el HINFP no cuenta con un área organizacional destinada a la investigación, no cuenta con un grupo de investigación reconocido y la mayoría de sus pediatras de planta no pertenecen a grupos de investigación reconocidos por Colciencias ni cuentan con CvLac ni tienen la cultura de publicar.


Es necesario desarrollar un área de investigación que ejecute sus acciones de manera coordinada a través de los convenios docencia servicio en temas como:


Vigilancia epidemiológica
Efectividad de tratamientos
Costos hospitalarios
Productividad de servicios
Ensayos clínicos controlados para nuevas aplicaciones terapéuticas
Investigación de mercado
Etc.


CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN

ANÁLISIS DEL ESTILO DE DIRECCIÓN

Organización


Para la adecuada organización de un hospital, se deben dar los siguientes pasos:
La Asamblea General debe expedir los estatutos de la entidad definiendo las áreas funcionales mínimas, su composición y funciones.
La junta directiva debe expedir su propio reglamento.
La junta directiva debe aprobar la carta orgánica del hospital
La junta directiva debe aprobar el manual de estructuras organizacionales
La junta directiva debe aprobar el plan de cargos y estructura salarial
La junta directiva debe aprobar el manual de funciones
La junta directiva debe aprobar la política de recurso humano
La junta directiva debe aprobar el presupuesto anual
Estos son los principales instrumentos de organización de un hospital. Una vez aprobados, el proceso de organización consiste en revisar periódicamente  estos instrumentos de gestión para que se mantengan actualizados frente a la realidad permanentemente cambiante del entorno institucional.
El HINFP no cuenta con ninguna de estas herramientas organizacionales. Incluso los estatutos tienen inconsistencias que se comentan en otro aparte de este documento.


Dirección


Una vez expedido el marco organizacional por parte de la Asamblea General y la Junta Directiva, el Gerente de la institución debe expedir directrices tendientes a orientar la consecución de los objetivos institucionales.
El gerente debe orientar la aplicación de la política de recurso humano, la contratación de proveedores de bienes y servicios, el desarrollo de servicios generales, el manejo de los recursos financieros, la gestión clínica, el desarrollo de investigaciones y la correcta ejecución de los convenios docencia servicio.
Para la dirección de los procesos el Gerente constituye un Comité Técnico en el seno del cual se expiden las directrices y se evalúan y controlan los planes operativos de cada área funcional.


El HINFP no cuenta con un Comité Técnico reglamentado. No existe evidencia de evaluación y control sistemática de las tareas planteadas en las actas. Las órdenes impartidas por el director Álvaro Correa eran verbales. Muchos contratos son verbales. Muchos ajustes pactados a los honorarios profesionales fueron pactados verbalmente sin dejar ninguna evidencia escrita. En conclusión se encontró mucha informalidad y mucho desorden en las decisiones del director en gran medida producto de la estructura organizacional y del modelo de gestión implementado.


Planeación estratégica


Todo hospital debe contar con una carga de navegación que oriente su accionar y las decisiones gerenciales. A través de un ejercicio de planeación estratégica, el hospital debe definir un Plan de Desarrollo Institucional en el que se definan:
Principios y valores
Misión
Visión
Objetivos
Estrategias
Este plan de largo plazo (cuatro años) se ejecuta por anualidades a través de un Plan de Gestión Gerencial que el Gerente debe presentar a la Junta Directiva para trazar la ruta de aplicación de cada estrategia de modo que se garantice el logro de los objetivos corporativos.
Después de la fase de planeación estratégica, las áreas funcionales desarrollan un banco de programas, proyectos, subproyectos y presupuestos mediante un ejercicio de planeación táctica.
Por último, cada coordinador de unidad debe elaborar planes operativos de acción en los que definan su plan de trabajo anual.


El HINFP no cuenta con un sistema articulado de Planeación. No existe ni plan de desarrollo institucional, ni planes estratégicos gerenciales, ni banco de proyectos ni planes operativos anuales. Hay unos documentos producto de una consultoría a finales de 2009 pero estos documentos no han sido debatidos ni aprobados en Junta Directiva.


ANÁLISIS DEL ESTILO DE GESTIÓN GERENCIAL


Gestión de contratos


La ordenación del gasto de un hospital se realiza a través de contratos. Todo hospital debe contar con una política de contratación de bienes y servicios, en la que la Junta Directiva fija al Gerente unos parámetros sobre modelos de contratación con aseguradores, límites de ordenación de gasto para la contratación de proveedores de bienes y servicios, pautas de contratación de recurso humano asistencial y administrativo y mecanismos de evaluación y control interno de los contratos.


Para gestionar los contratos, con las pautas previamente fijadas, el Gerente debe organizar los siguientes archivos de contratos:


Archivo de contratos de personal de planta
Archivo de contratos de personal asistencial suministrado
Archivo de contratos de personal administrativo suministrado
Archivo de contratos de servicios tercerizados
Archivo de contratos de proveedores:
Proveedores de insumos de oficina
Proveedores de servicios generales
Proveedores de insumos médico-quirúrgicos
Proveedores de medicamentos de uso hospitalario
Cada archivo debe contar con un original del contrato firmado por las partes, los anexos para su perfeccionamiento, tales como: hojas de vida, certificados, propuestas técnicas y económicas, tarifas ofertadas, copias de actas de comité de compras que aprueban la contratación, disponibilidad presupuestal, registro presupuestal.


Las modificaciones a los contratos se realizan mediante otrosí y deben anexarse las nuevas propuestas o nuevas tarifas pactadas.


En este campo encontramos muchísimo desorden. No existen archivos organizados y completos de contratos. Muchos contratos son verbales, otros fueron modificados verbalmente. Existen incoherencias entre lo pactado en el contrato y lo que efectivamente se ejecuta. Incluso en ocasiones el contrato pacta un valor y se factura uno distinto.


Tampoco existe un manual de contratación expedido por la Junta Directiva y todo el proceso se deja a discreción del Gerente sin ningún límite de ordenación de gasto.


Estilo de comunicación


La comunicación es una de las principales herramientas de gestión gerencial para lograr el pleno desarrollo institucional. Esta debe ser una herramienta estratégica tanto para mejorar el clima organizacional como para aprovechar las ventajas y enfrentar las amenazas del entorno.


Entre las herramientas formales que debe desarrollar una entidad para comunicar información de manera oficial y descendente se encuentran: la web, la intranet, la comunicación verbal en reuniones con trabajadores o de comité técnico, las cartas circulares y los documentos del sistema de garantía de calidad.


La comunicación formal ascendente se da mediante informes verbales o escritos que los coordinadores de áreas deben presentar ante los comités de la empresa y que el gerente debe presentar ante la junta directiva.


Existen medios de comunicación no formal que se pueden presentar de manera ascendente, descendente y horizontal. Entre estos se encuentran los correos electrónicos, la mensajería instantánea y las conversaciones de pasillo.
En el HINFP encontramos una ausencia de recurso humano para planificar la comunicación estratégica (comunicador social), una ausencia de herramientas para comunicación externa como interna como página web o intranet. Un gran caudal de información ascendente informal y poca formalidad en la comunicación descendente.


Por otro lado, la comunicación externa con clientes presenta un estilo agresivo, amenazante, lo que deja un ambiente hostil en el mercado local y dificulta las negociaciones y la contratación.


Con los organismos del estado percibimos un estilo de comunicación un tanto descuidada en la oportunidad de envío de informes periódicos a los organismos de inspección, vigilancia y control.

Manejo de clima organizacional

El clima organizacional es el conjunto de percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan al trabajo. El clima organizacional define la personalidad de una empresa y depende de las siguientes variables:


Ambiente físico (agradable o desagradable, cómodo o incómodo)
Estructura organizacional (jerarquización, delimitación de roles y funciones)
Estilo de dirección (pasivo, agresivo, asertivo, pasivo-agresivo)


Variables personales (aptitudes, actitudes, motivación, expectativas frente a la organización, nivel de moralidad)
Ambiente social (compañerismo, conflictos, comunicaciones)
Comportamiento organizacional (productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral)


Existen múltiples herramientas de medición de clima organizacional. En este estudio no se han aplicado de manera formal, sino que reunimos las percepciones de los investigadores y consultores que participan en el estudio, basados en su experiencia y trayectoria.


Ambiente físico: el HINFP funciona en una vieja edificio de una planta, que data de unos 62 años. Las oficinas no cuentan con un estilo moderno sino más bien antiguo. No existe un único patrón de decoración ni un modelo corporativo de colores y estilos. Los muebles de oficina son viejos y muchos están en mal estado, lo que genera inconformidad en muchos trabajadores.


Estructura organizacional: la ausencia de herramientas de gestión organizacional como manual organizacional, carta orgánica y manual de funciones genera incertidumbre, duplicación de esfuerzos en torno a ciertas tareas, desánimo y conflictos entre trabajadores que no tienen bien definidas sus responsabilidades y jerarquías.


Estilo de dirección: existe un buen nivel de respeto hacia la junta directiva por la transparencia y reputación de los miembros. Por años este estilo ha impedido que la institución sea permeada por la politización y corrupción y le ha valido un buen grado de autonomía en el sector. No obstante, se requiere capacitar a los miembros de la junta directiva en gestión sanitaria y gestión hospitalaria e implementar un sistema de control interno que permita a los directivos tomar decisiones con información más confiable.


Variables personales: la institución cuenta con un excelente equipo médico de prestigiosos pediatras generales y sub-especializados que cuentan con reconocimiento académico, científico y social. No obstante existen deficiencias en la formación y capacitación del personal de enfermería.  Hay desmotivación por la falta de oportunidad en los pagos. Existen resentimientos por algunas medidas que se han tomado en cuanto al personal sindicalizado.


Ambiente social: existe un buen clima de compañerismo en lo social, no obstante, este compañerismo no se traduce en trabajo en equipo debido a conflictos interpersonales subrepticios y problemas de comunicación.


Comportamiento organizacional: la falta de oportunidad en el pago de nómina y honorarios y todo lo anterior se refleja en una baja productividad, ausentismo e satisfacción laboral.


Manejo de conflictos

Para el manejo de conflictos laborales desde la gerencia se deben dar los siguientes pasos: recolectar toda la información de las partes involucradas en el conflicto, analizar de manera objetiva la información y definir la naturaleza y alcance del problema o insatisfacción, evaluar los posibles factores generadores del conflicto, analizar y decidir.
Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo.


Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados intrapersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos.
En HINFP existe una situación agravante de los conflictos. Todos los problemas son presentados por los trabajadores a la jefe de recurso humano, quien en lugar de ayudar a su solución, se convierte en una especie de representante de los trabajadores ante el Gerente y se muestra como la persona paternalista que siempre quiere ayudar a resolver los conflictos pero que en ocasiones no recibe la solución de parte del Gerente. Al final, esto termina presentándola a ella como la amiga de los trabajadores y al gerente como el enemigo intolerante que no está dispuesto a resolver los problemas.


A esto hay que añadir que la institución, aunque cuenta con un reglamento interno de trabajo, no cuenta con instrumentos de gestión que permita evaluar el recurso humano, no tiene un manual de funciones, un manual de procesos ni un manual o reglamento disciplinario adoptados formalmente, lo que deja el manejo de conflictos a discreción del área de recurso humano y del Gerente y sin parámetros de medición.


Toma de decisiones


Para definir los espacios de toma de decisiones en una empresa, es necesario que esta cuente con estructuras organizacionales definidas y adoptadas formalmente, es así como:
La asamblea general aprueba los estados financieros y el dictamen del revisor fiscal y decide sobre los excedentes de la fundación


La junta directiva aprueba los presupuestos anuales con base en el plan de desarrollo institucional y los programas y proyectos. También define la estructura salarias y las políticas de contratación.


La junta directiva también decide sobre la permanencia del Gerente


El Gerente decide sobre asuntos relacionados con la implementación de las políticas de calidad y la gestión financiera.


Los subgerentes deciden sobre asuntos operativos de su competencia en lo administrativo y prestación del servicio.
Los coordinadores de área deciden sobre la ejecución de las acciones de sus planes operativo


En fin, cuando una organización tiene definidos los límites de competencia de cada área funcional por macroproceso, cada unidad funcional por proceso y cada funcionario por procedimiento, se minimizan los conflictos, se mejora la cultura organizacional, se aumenta la productividad y se aceleran las acciones.


El HINFP no tiene instrumentos de gestión definidos, por eso la toma de decisiones en ocasiones se retrasa o se traslapan de la órbita de competencia de varios funcionarios y unidades funcionales hacia otros que no las tienen.


Manejo de relaciones interinstitucionales


Es muy conocida en el mercado del sector salud a nivel de Cartagena y Bolívar la beligerancia del HINFP frente a temas como la negociación de tarifas y pago de facturas. Durante los últimos años el HINFP no ha firmado contratos con las direcciones territoriales utilizando su prestigio como centro de referencia obligado para pediatría.
Encontramos unas relaciones interinstitucionales tirantes y un mal clima de negociación debido a los frecuentes embargos que el HINFP solicita a sus clientes naturales.


ANÁLISIS DEL ESTILO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


Para gestionar la calidad de los servicios en un hospital se deben implementar los siguientes pasos:


Ajustar la estructura organizacional de la institución para crear las dependencias encargadas de gestionar la calidad, entre las cuales encontramos: el comité de calidad, que será el organismo de normalización de instrumentos de gestión de calidad; la unidad de auditoría médica, que se encargará de vigilar la calidad de la atención y por último, los Comités de Mejoramiento Continuo, que se encargarán de evaluar la puesta en marcha de los diversos procesos y procedimientos y recomendar al comité de calidad sus ajustes.


Elaborar los instrumentos de gestión de la calidad, entre los cuales encontramos: política de calidad, manual de calidad, mapa de procesos, manual de procesos y procedimientos.
Adoptar estos instrumentos de manera formal en reuniones del comité de calidad


Divulgar, capacitar y entrenar al personal responsable de cada proceso en la aplicación de dichos instrumentos.
Evaluar la calidad a través de un manual de indicadores de gestión de la calidad


Elaborar un Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad (PAMEC) y aplicar las herramientas de auditoría para el cumplimiento de los Planes de Mejoramiento Continuo.


En una consultoría reciente, el HINFP recibió estas herramientas, pero no han sido adoptadas formalmente en comité de calidad. Tampoco han sido debidamente divulgadas ni puestas en práctica.


Estructura organizacional para la calidad


Para gestionar la calidad, lo primero que debe hacerse es adoptar las estructurar organizacionales encargadas de liderar la gestión de la calidad.


Todo hospital que pretenda trabajar en acreditación de la calidad, debe contar con un organismo central de normalización de procesos denominado Comité de calidad, un director de calidad, unos líderes de cada proceso y unos comités de mejoramiento continuo.


El Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja no cuenta con un líder de calidad que se dedique exclusivamente a este tema. La persona encargada de la calidad asume además otras funciones.


Tampoco cuenta con un organismo de normalización de procesos y procedimientos. No cuenta con comités de mejoramiento continuo ni con un manual de procesos.

ANÁLISIS DEL ESTILO DE LA GESTIÓN DEL CONTROL

Antecedentes del proceso de evaluación y control de IPS
En el modelo de gestión y operación del hospital infantil Napoleón Franco Pareja se ha encontrado que la gestión del control está exclusivamente a cargo de la figura de la revisoría fiscal, este proceso es eminentemente indicativo ya que la falta de un sistema de control interno y de un cargo especifico dentro de su estructura organizacional que ejerza esta responsabilidad, traslada y adhiere casi que naturalmente dicho objetivo en la figura del revisor.


Al auditar el contrato de la revisoría fiscal y evaluar su nivel de participación en la gestión corporativa, se ratifica y constata lo dicho, de hecho una de las pruebas de esta función asumida naturalmente sin delegación previa expresa se encuentra en la misma naturaleza y características de sus informes y el abordaje de los temas y líneas de control característicos de su estilo de auditoría.


Marco Normativo y Regulatorio


Las empresas prestadoras servicios de salud en todas partes del mundo son empresas muy especiales diferenciadas por leyes y nomas muy específicas que regulan su organización, operación y evaluación.


En Colombia este marco regulatorio cuenta con una enorme masa de leyes, decretos, acuerdos, resoluciones y circulares, que para el caso específico de prestadores de servicios de mediana y alta complejidad esta plataforma jurídica sobrepasan los 86 componentes.


Esta gran dinámica en la plataforma jurídica del sector salud aplicable a los prestadores es precisamente lo que le da a la gestión del control una responsabilidad muy grande que conlleva a que estos procesos sean liderados por personal idóneo y actualizado.


Para dar solo un ejemplo a continuación mostramos algunas de las normas aplicables al modelo de gestión y operación  de la IPS que han sido aprobadas este año:


Decreto 926 de 2010 Construcciones sismo resistentes
Decreto 3327 de 2010 Reglamenta la ley 1231
Decreto 2376 de 2010 Relación Convenios de Docencia
Decreto 133 de 2010 Eficiencia en la prestación de los servicios de salud
Decreto 126 de 2010 Lucha contra la corrupción en salud
Resolución 1998 de 2010 Renovación de habilitación IPS
Resolución 1474 de 2009 Nuevo PUC para IPS


Sistema de Control Interno: Procesos Estratégicos y Operativos


El gobierno nacional consiente de la necesidad que tienen los prestadores y administradores de los servicios públicos o de interés general aprobó el sistema de control interno llamado modelo estándar de control interno MECI, sistema que inicialmente se ha exigido sea implementado en las empresas del sector público, pero que denota el interés de regular y controlar desde adentro la operación de estas empresas.
De igual manera en la empresa privada las líneas de regulación y control son básicamente las mismas aplicables a las públicas de tal manera que la estructura del MECI nos da una idea de los procesos sujetos de control prioritario en una IPS.
Se concluye que el sistema de control interno debe enfocarse entonces en tres niveles a saber: Gestión estratégica, Gestión Gerencial y Gestión de la evaluación y Control, enfoques que están muy lejos en la realidad del tipo de control que se ejerce en el hospital y que vuelve el modelo de gestión y operación un proceso altamente vulnerable y de riesgoso.


Descripción del sistema de control de la empresa


En consecuencia del análisis anteriormente anotado podemos señalar entonces que en la empresa apenas si existen algunas actividades aisladas de control posterior que se reflejan en la revisoría de cuentas médicas y de algunos proveedores sin que exista un método o un procedimiento normalizado que se aplique.


De igual manera se constata que la ausencia de un sistema de calidad y de documentación de procesos básicos hace casi que imposible que se puedan auditar cualquier tipo de actividad ya que estas se realizan de acuerdo a la costumbre o normas individuales.


En conclusión la empresa no tiene ninguna característica ni elemento básico de un sistema de evaluación y control. La empresa tiene la necesidad urgente de levantar los procesos básicos y normalizar algunos procedimientos como el de contratación, compras, servicios generales y auditoría interna para frenar cuanto antes el alto nivel de riesgos que corren sus operaciones diarias.


Análisis de la Gestión de la Revisoría Fiscal


Para dar alcance al análisis de la gestión del proceso de revisoría fiscal llevado a cabo en la institución ha sido necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones; la primera tiene que ver con la especificidad y pertinencia de esta función en empresas prestadoras de servicios de salud y la segunda con las evidencias que tenemos a la mano que son los contenidos de las actas de junta directiva y los contenidos de los informes regulares de la auditoria.


Con respecto a la primera nos apoyamos en la circular conjunta, Superintendencia Nacional de Salud – Junta Central de Contadores Nº 122 SNS – Nº 036 JCC, expedida el 21 de septiembre de 2001, dirigido especialmente a los revisores fiscales cuyo objetivo es impartir precisiones en materia del ejercicio de la función de fiscalización. Cabe anotar que esta circular se expidió con el ánimo de fortalecer el control y manejo oportuno, eficaz, transparente y eficiente de los recursos financieros del sector salud; complementa la parte introductoria de la circular que; conciente de las inquietudes que se vienen presentando como consecuencia del desconocimiento de los alcances de trascendental función en los entes sometidos a la inspección y vigilancia (de la Superintendencia Nacional de Salud).


Atendiendo a la segunda consideración, vemos que la evidencia documentada nos demuestra que la falta de integralidad, profundidad y análisis de los actos administrativos se realizan posteriormente a los hechos consumados sin brindar ningún tipo de apoyo seguridad a la operación. Al analizar el accionar de la auditoria nos encontramos con que estas actividades están delegadas en auxiliares del revisor fiscal quienes visitan una o dos veces por semana la empresa concentrando su actividad en el área de contabilidad. Se pudo constatar que ninguno de los dos asistentes tiene experiencia o conocimiento de mediana profundidad de la normatividad del sector por lo cual se concluye su falta de idoneidad.


Importancia de la  revisoría fiscal en las IPS


Para dar mayor soporte y sustancia conceptual a la importancia y especificidad de la función del revisor fiscal de las IPS nos permitimos apoyarnos nuevamente en la circular conjunta que es clara al respecto:
“La revisoría fiscal se encuentra estructurada con el ánimo de dar seguridad a los propietarios de las empresas sobre el sometimiento de los administradores a las normas legales y estatutarias, al cumplimiento de sus instrucciones, así como acerca de la seguridad y conservación de los activos sociales, la fidelidad de los estados financieros y el cumplimiento de las obligaciones, en particular aquellas relacionadas con el Estado, al igual que la colaboración con las autoridades gubernamentales que ejercen inspección, control y vigilancia, para el caso la superintendencia Nacional de Salud, procurando evitar irregularidades y propendiendo por la protección del interés de la comunidad”.


Con respecto a la integralidad la circular más que clara es muy específica y detallada, señalando para tal efecto todas las áreas y componentes que están sujetos a la revisoría fiscal de manera que son los elementos que deberían estar contenido y evaluados en los informes que este presenta a los miembros de la junta Directiva. A continuación transcribimos lo que la circular señala:


“…son materia de evaluación todos los elementos y partículas que conforman una actividad u operación, es decir, son sujetos del escrutinio del control de fiscalización los recursos humanos (personal, perfil profesional, experiencia, escala salarial, salud, proceso de selección y contratación, funciones, responsabilidades, categoría jerárquica, etc.); los recursos económicos (insumos, materias primas, ciclo de compras, ciclo de producción, productos terminados, ciclo de mercado y ventas, etc.); los recursos financieros (capital, uso, liquidez, generación de flujos positivos de efectivo, acceso al crédito, etc.); los recursos técnicos (tecnología, conocimiento, desarrollos de investigación) y los recursos físicos (planta física, equipos, maquinaria, ubicación geográfica, etc.)”.
Finalmente con relación a las funciones y mas puntualmente con las responsabilidades de los revisores fiscales de las empresas vigiladas por la Superintendencia Nacional de salud, hemos querido resaltar solo algunas, que la misma circular señala:


Revisar y evaluar periódicamente el sistema de control interno adoptado por la entidad.


Velar por que se lleven debidamente las actas de las reuniones de la asamblea, del consejo de administración, de la junta directiva o de quien haga sus veces.


Inspeccionar asiduamente los bienes de la entidad y procurar que se tomen oportunamente las medidas de conservación o seguridad de los mismos y de los que ella tenga en custodia a cualquier otro título.


Emitir con destino a la Superintendencia Nacional de Salud, un informe trimestral sobre la existencia de procedimientos adoptados por la administración para conducir adecuadamente la entidad, al igual que para asegurar su viabilidad financiera, incluido el aseguramiento de su continuidad como empresa en marcha y la capacidad para atender oportunamente las obligaciones y compromisos adquiridos.


Velar por que los administradores con funciones de responsabilidad y manejo, constituyan fianzas que garanticen adecuadamente el cumplimiento de sus funciones y el correcto manejo de los bienes, fondos y valores que les sean encomendados durante el ejercicio del cargo.


Velar por que la administración garantice la adecuada atención de los usuarios, así como el manejo técnico de su información en bases de datos actualizadas, de acuerdo con sanos principios de administración y conforme con las disposiciones que rigen el sistema de seguridad social en salud.


Ejercer un estricto control en el cumplimiento de las normas tributarias y aquellas de contenido parafiscal.
Ejercer un estricto control en el cumplimiento de las normas que rigen el sistema general de seguridad social en salud y de las circulares e instrucciones emanadas de la Superintendencia Nacional de Salud


Para cerrar el análisis del sistema de control interno y ante la multiplicidad de factores que al interior del modelo de gestión y operación dan origen a riesgos y siniestros ya evidentes, denunciados y puestos en investigación, consideramos importante concluir que:


La revisoría fiscal no tiene en cuenta, ni aplica las directrices específicas especialmente teniendo en cuenta el acompañamiento sobre los actos administrativos de la empresa al momento de su celebración y no con posterioridad a la consumación de los hechos, en virtud de los cuales se compromete solidariamente con las consecuencias de los mismos.


Con relación a la inspección constante, entre otros registros, de los libros de actas, encontramos que no reposan ninguna evidencia de tal acción de hecho se aprecian grandes debilidades en la redacción, archivo y registro legal de las mismas, inclusive ninguna especifica el tipo de reunión que se desarrolla.

La revisoría no cumple con el principio de integralidad lo cual es fácil de constatar en los informes cuando se observa la falta de alcance y profundidad en los procesos misionales y en el cumplimiento, aplicación e implementación de las normas que regulan el sector.

En general se incumplen otros principios contemplados en la circular tales como la oportunidad y la función preventiva.

Los responsables de ejercer la función de revisoría y auditoria no cuentan con la idoneidad y el conocimiento del sector y su complejo universo normativo.

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