CARACTERIZACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

 Julio Mario Orozco Africano
 Luis Orlando Ortiz Ibañez

INTRODUCCIÓN

La Salud es un servicio público a cargo del estado que con el apoyo de particulares se garantiza a los habitantes del país. Los servicios de salud de acuerdo a los conceptos de la corte constitucional mantienen un vinculo estrecho e indisoluble de conexidad con el derecho a la vida, especialmente los servicios de mediana y alta complejidad (como los que presta el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja), y por tanto la salud se asimila a un derecho fundamental tutelable y así quedó establecido en la sentencia T-760 de 2008 proferida por la honorable corte constitucional.


No obstante lo anterior es responsabilidad del estado garantizar el acceso a los servicios de salud de su población definiendo competencias en sus entes territoriales para organizar las redes de atención según los niveles de complejidad, establecidos en la Ley 715 de 2001. En razón de lo cual, los hospitales e instituciones privadas del sector, asumen unas responsabilidades limitadas como prestadores en función del tipo de servicio vital que ofrezcan y de la relación contractual que tengan con el estado directamente o a través de sus aseguradores (EPS – EPSS). 


Es esta flexibilidad la que le permite a los prestadores privados operar un servicio público y asumir la regulación y vigilancia del estado, con responsabilidades disciplinarias y fiscales, pero a su vez, con la libertad de regular su oferta de servicios a sus condiciones reales de operación y disponibilidad de recursos, con independencia de las responsabilidades que tiene el estado de atender la demanda especifica de la población. Esto quiere decir que el hospital puede modificar su portafolio de servicios a las necesidades de un mercado que le garantice la auto sostenibilidad y no está obligado, más que a cumplir con los estándares mínimos para cada servicio declarado y contratado.
Según el Censo Dane 2005 tenemos en el Departamento de Bolívar una población Infantil proyectada al 2010 de entre los 0 y 18 años, cercana a los 821.859 niños y niñas, de los cuales el 70% esta condiciones de gran vulnerabilidad socio económico. La organización de los servicios de salud del Departamento y especialmente de la ciudad de Cartagena presentan un delicado déficit de servicios hospitalarios de mediana y alta complejidad que hace imposible que el Gobierno Departamental y Distrital puedan garantizar la demanda potencial de servicios a la población, dentro de estos servicios, los de mayor riesgo son los de mediana y alta complejidad, de allí que se tenga que enviar a nuestros niños y niñas a otros Departamentos para recibir la atención que deberíamos brindarle en la ciudad.


La fundación Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja es una empresa privada sin ánimo de lucro que por más de 70 años ha venido prestando servicios de salud de mediana y alta complejidad a los niños de mayor vulnerabilidad socioeconómica de Cartagena y el Departamento de Bolívar, como único hospital pediátrico de Bolívar ofrece y garantiza el 40% de toda la oferta hospitalaria para la población infantil de Cartagena, a unos 353 mil niños y niñas, y el 36% de la población de niños de Bolívar, lo cual mantiene a la institución con unos niveles de ocupación del 95% y el 100% en casi todos sus servicios, las 24 horas del día los 365 días del año.


Como una característica verdaderamente especial en este desgastado sistema de salud, nos encontramos que los servicios que ofrece el hospital de tipos ambulatorios, quirúrgicos, especializados y subespecializados, le garantizan a todos sus pacientes, incluidos los de patologías de alto costo, todos los insumos medico quirúrgicos que requieran para su tratamiento, independientemente si tienen o no para pagar sus servicios.


El hospital realiza diariamente mas 495 atenciones en sus diferentes servicios lo que significa más de 150 mil consultas y procedimientos cada año, de los cuales el 80% son pacientes de la ciudad de Cartagena y el resto de los municipios del departamento según consta en sus registros estadísticos. Si el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja cerrara parte o todos sus servicios se podría crear una emergencia sanitaria de grandes proporciones en vista que serian unos 20 niños de UCI, unas 150 consultas de Urgencias diarias, unas 20 Cirugías diarias, unas 200 consultas especializadas con pediatría y más de 110 pacientes de hospitalización diarios, la población que tendría que buscar cupos en hospitales privados que no los reciben en la actualidad por sus condiciones socioeconómicas. Lo anterior no da una imagen grafica de la importancia que tiene el hospital para apoyar la oferta de servicios de responsabilidad del estado, así mismo del volumen de sus operaciones.


Dentro de su actividad diaria la institución ha venido asumiendo una labor social garantizando la atención a la población sin ningún tipo de aseguramiento ni recursos económicos, incluso apoyando la prestación de servicios del primer nivel de complejidad de competencias exclusivas del Distrito, unos servicios que representan más de 12 millones de pesos mensuales y unos 130 millones cada año, sin ninguna contraprestación del estado, o el gobierno nacional, regional o local.
Para efectos de garantizar la operación de los servicios de salud el hospital invierte cada mes más de mil cuatrocientos millones de pesos, entre los que se incluye el valioso apoyo y asistencia social a las familias de nuestros pacientes quienes reciben pañales, ropa y otros elementos básicos.


El hospital cuenta con unos 293 trabajadores de los cuales 110 son directos de planta y el resto está vinculado por diferentes modalidades. Para garantizar sus servicios la empresa cuenta con varios contratos tipo concesiones en las áreas de laboratorio clínico, imagenología, transporte asistencial y medicalizado, restaurante y alimentación de pacientes y empleados, así mismo tiene tercerizados los servicios generales de aseo, mantenimiento, lavandería y vigilancia entre otros.


La venta de servicios del hospital se realiza en gran proporción a los aseguradores EPSS privadas y todavía una gran parte a los entes territoriales, mercado este ultimo que está en su más bajo nivel de participación. La facturación de los servicios de salud sobrepasa este año los 1.734 millones mensuales lo que proyecta un presupuesto de ingresos superior a los 20 mil millones de pesos este año. La empresa cuenta con una masa de activos de más de 14 mil millones de pesos y unas cuentas por cobrar con corte al primer semestre del año superior a los 13 mil millones de pesos. Cifras estas que demuestran el tamaño de la empresa y la gran importancia de la misma en el conjunto de instituciones públicas y privadas de la región.


Dentro de este sector donde opera el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, nos encontramos históricamente que es el Estado quien se constituye en el principal deudor de nuestra institución ya que son precisamente los entes territoriales quienes tienen las carteras más altas de la empresa, situación que imposibilita que la empresa pueda cumplir oportunamente con algunas de sus obligaciones sin dejar de garantizar y prestar los servicios de salud a sus pacientes infantiles que son su razón de ser. La transición del sistema este año introduce una variable interesante que es la concentración de los recursos en manos de las EPS, lo que significa un mayor nivel de exigencia en la calidad de la prestación de los servicios y eficiencia en los procesos administrativos a fin de poder ser competitivos y buenos recaudadores de las inversiones.


La empresa enfrenta situaciones críticas de gran envergadura en razón de su incumplimiento de obligaciones extremadamente costosas con la Dian, el ISS, el ICBF y proveedores privados que permanentemente tienen embargadas las cuentas y créditos del hospital, las obligaciones laborales sobre pasa los 4 meses de sueldos atrasados, incluyendo seguridad social y parafiscales. En el ámbito judicial, se enfrentan cuantiosas demandas laborales en su gran mayoría producto de los convenios de concurrencia y el mal manejo de los recursos del situado fiscal de ese entonces, a lo que se puede sumar malas decisiones administrativas.


El estilo de gestión y dirección encontrado es básicamente operativo y cortoplacista, enfocado meramente en atender los problemas del día a día y con un proceso de planeación incipiente aunque relativamente orientado a mejorar la oferta de servicios pero sin ningún criterio técnico ni de costos.


Tradicionalmente en los últimos años el hospital ha sido reconocido por su agresiva gestión de cartera por la vía jurídica y a su poca gestión de mercadeo y contratación formal de los servicios que produce, muchos de los cuales presentan unos desequilibrios significativos que conlleva ciegamente a la empresa a la perdida de muchos recursos al tener costos que en muchos casos sobrepasan en 5 veces las tarifas de venta.
Con respecto al sistema de control interno, podemos decir que la auditoría y evaluación de la gestión de los procesos administrativos y de servicios es inexistente, condiciones estas que representan para el actual modelo de operación y gestión los mayores riesgos para garantizar la sobrevivencia de la empresa en el corto plazo.


En resumen los indicadores técnicos y financieros encontrados en los registros de la empresa, el nivel de conflictos jurídicos, la alta cartera, los cambios en la composición del mercado, y las tendencias de crecimiento de los recaudos frente  a los gastos nos llevan a la conclusión que la empresa se encuentra en estos momentos en una inviabilidad técnica que de continuar unos seis meses puede dar origen a una intervención administrativa o entrar en causal de liquidación por las causas financieras y de orden legal.


Consideramos que el momento de intervención de la junta directiva para tomar decisiones es muy oportuno por las condiciones del sistema y del mercado local mismo expresado en los siguientes términos que nos permiten visualizar la posibilidad real de estabilizar la empresa en dos años:

  1. La incertidumbre jurídica generada por la aplicación de la sentencia T 760 da un corto espacio de tiempo para una gestión de 6 meses antes de tener en firme la nueva plataforma de operación del sistema.
  2. La universalización del aseguramiento trae consigo el ajuste del plan obligatorio de salud subsidiada (POSS) al régimen contributivo, y con ello un ajuste a la unidad de pago por capitación que provee mayores recursos por persona la ajustar las primas de contratación.
  3. La comisión reguladora de salud (CRES) ha definido la edad pediátrica en 18 años según el acuerdo 011 de enero de 2010, lo cual amplia la base poblacional del hospital infantil que antes estaba en 16 años, esto representa potencialmente más de 200 mil niños y niñas más que demandaran los servicios.
  4. Los retrasos en el desarrollo de los servicios pediátricos que se proyectaron este año para la ciudad y la imposibilidad en el corto plazo de construir un nuevo hospital pediátrico que representaría una inversión superior a los 15 mil millones de pesos no es un atractivo para los inversionistas en el corto plazo, lo cual le da un respiro estratégico a la proyección de la casa del niño.
  5. Finalmente estamos seguros que los ajustes del sistema en el nuevo gobierno apuntan este año a enfrentar los problemas de la financiación y la liquidez del sector lo cual permite pensar que con la gestión adecuada se puede acceder a recursos importantes de recuperación de cartera para atender las inversiones, compromisos legales y demás ajustes organizacional que requiere la institución en este último trimestre del año.

En estos términos muy a pesar de las difíciles condiciones del hospital y del sector en este año 2010, se tiene una ventana de gestión importante que estimamos de unos 5 meses, que debe aprovecharse adecuadamente para preparar a la empresa para enfrentar los retos de un mercado muchísimo más exigente y competitivo que se espera en el próximo año 2011.


Este estudio sienta las bases estructurales para dimensional el tamaño de los ajustes que se necesitan para corregir el rumbo y re direccionar la estrategia de la organización para pensar definitivamente en una estabilidad jurídica y financiera duradera para empezar a construir el desarrollo definitivo de esta valiosa institución conservando como energía vital esa vocación de servicio y lucha por los niños de mayor vulnerabilidad socioeconómica de nuestra región, este gran legado y mayor activo social que sembraron sus fundadores y que hoy mantienen intacto sus directivos y herederos. 

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