CARACTERIZACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

 Julio Mario Orozco Africano
 Luis Orlando Ortiz Ibañez

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA DEL HOSPITAL


Para el estudio de capacidad instalada se utilizó la información del portafolio de servicios, los horarios de atención y se realizó la auditoría de campo para verificar y validar la información suministrada por las diferentes coordinaciones de servicios.
Se ha partido y se entiende que cada unidad funcional habilitada cuenta con el recurso humano y la dotación tecnológica para su operación en las condiciones ofrecidas.
Anotamos que el hospital no cuenta con un estudio que identifique su capacidad de atención potencial como tal, de acuerdo a los recursos que tiene y de acuerdo a su infraestructura física. La capacidad instalada que hemos levantado es un ejercicio técnico que muestra por cada uno de los servicios habilitados y horas disponibles, el nivel de producción o de oferta que tiene el hospital para desarrollar su modelo de atención a los clientes y pacientes.
La gran utilidad de este estudio consiste en poder tener el referente de productividad ideal o máximo, a partir del cual se puede empezar a evaluar tanto la productividad de los servicios así como el nivel de explotación de los mismos y la eficiencia del modelo de operación


Consulta Externa


Para el caso de la consulta externa tenemos la capacidad de producir 300 consultas diarias, 6000 mensuales y unas 72000 consultas al año. Mas adelantes estaremos calculando la capacidad productiva de la capacidad instalada que no es más que multiplicar la oferta disponible por las tarifas contratadas.
Como se aprecia en la tabla se han utilizado los estándares conocidos en el sector para la atención especializada en relación de rendimientos de tres consultas por paciente y se ha trabajado con 20 días al mes en virtud a que la empresa no trabaja los sábados.
Se concluye que la capacidad de oferta de este servicio puede ampliarse sustancialmente si la empresa ofreciera 12 horas diarias y trabajara entre 4 y 6 horas los días sábados.


Hospitalización


Teniendo en cuenta la estancia media calculada para cada una de las especialidades atendidas en las diferentes salas de hospitalización y el número de camas se han calculado el número de estancias disponibles para ofertar a los pacientes y clientes.
De esta manera el resultado de los cálculos para las 95 camas habilitadas es de más de 34 mil estancias por año es decir una capacidad de atención en hospitalización de 34 mil pacientes.
Como conclusión encontramos que la empresa tiende a disminuir el número de camas en la medida en la que se ajuste a las condiciones de habilitación ya que los espacios disponibles no soportan la oferta actual con lo cual se perdería un importante volumen de facturación situación que puede ser compensada por la Subespecializacion de los servicios.


Quirófanos


Para calcular la capacidad instalada y de producción de los servicios quirúrgicos se han tenido en cuenta las siguientes variables específicas:
Un quirófano funciona 5 días a la semana 12 Doce horas de quirófano X día
Un quirófano funciona 7 días a la semana  12 horas de cirugía programada y 12 horas de disponibilidad para cirugías de urgencia.
Los resultados nos muestran la posibilidad de realizar unos 400 procedimientos de alta mediana y baja complejidad, proyección que anualmente podría significar unos 4800 eventos quirúrgicos.
Concluimos que las limitantes técnicas de la sala de cirugía número 2 no permite pensar en mejorar el nivel de producción muy a pesar que este servicio está muy por debajo de su capacidad media de producción, la recomendación es mejorar las condiciones de las salas y ampliar el segundo quirófano.


Urgencias


De acuerdo con los servicios observados en el levantamiento de la información realizada en el servicio de urgencias hemos calculado su capacidad instalada en la tabla 27 que a continuación mostramos.


La capacidad instalada actual del servicio brinda la posibilidad de satisfacer las necesidades de unos 4000 pacientes mensuales y más de 48 mil pacientes año en condiciones normales.


En la realidad la complejidad de los servicios ofrecidos y las características epidemiológicas de los pacientes que demandan el servicios concentra mucho tiempo en la atención de triage, esto obedece a la falta de resolución de los puestos y centros de salud del primer nivel, y por la otra tenemos que las condiciones en la que llegan muchos pacientes hacen que los estándares de atención en cuanto al tiempo no se cumplan. Este hecho en gran medida se ve afectado por los convenios docente asistencial y la participación de estudiantes en la prestación de los servicios.


Como conclusión podemos anotar que en virtud del nivel de especialización del hospital y su condición de ser el único hospital pediátrico de la región, este recibe por defecto la demanda de los servicios de la población y asume un gran costo social económico y político como quiera que la infraestructura actual no tiene la capacidad de satisfacer mínimamente la demanda potencial de este tipo de servicios.
Otra conclusión está en relación con la gran congestión observada en varias épocas del año que demuestran la necesidad de ampliar las salas y mejorar el modelo de gestión de este servicio de manera prioritaria por los riesgos legales que está enfrentando cada día. Finalmente observamos que en la realidad y bajo las condiciones y características actuales, nunca se podrá tener un buen estándar de rendimiento, pero se puede lograr mejorar el nivel de productividad y facturación si se intervienen los ambientes, se ajustan sus procesos y se mejora el confort y áreas de espera de los pacientes y familiares.


Imágenes Diagnosticas


Hemos utilizado los rendimientos más bajos para este tipo de servicios que se consignan en la tabla 28, sin embargo apreciamos que la capacidad de producción es óptima para satisfacer tanto la demanda interna como la externa.
La tabla de capacidad instalada anterior nos muestra la posibilidad de realizar unos 2000 exámenes mensuales y 24 mil al año.
La conclusión más importante en el análisis de la capacidad instalada de este servicio es que se encuentra inexplotado, pudimos constatar que estos servicios no se comercializan externamente lo cual podría generar valiosos recursos que necesita la institución para mejorar sus condiciones financieras.


UCI


Uno de los servicios de mayor rentabilidad y capacidad de generar ingresos para la operación del hospital es la unidad de cuidados intensivos. Al calcular su capacidad de atención con base en la disposición del número de camas por servicios hemos tomado como referencia las estancias medias observadas dentro de la misma unidad, lo anterior con el fin de hacer más precisa la información.
Este hecho lo aclaramos en razón a que se observa una estancia media relativamente más alta que el promedio de las UCI de la ciudad y ello se explica por las condiciones en las que se reciben los pacientes, mucho de los cuales no son recibidos en otras instituciones, esta variable hace que el nivel de complicación y riesgo de muerte de muchos pacientes recibido es muy alta.
Observamos que la mayor oferta está en los cuidados intensivos neonatales seguida de la UCI pediátrica en razón del número de camas dispuestas. No se observa una relación adecuada del número de camas por servicio en función de la demanda potencial de servicios de la región ajustada a la capacidad del hospital.
La primera conclusión es la necesidad de estudiar la relación de camas por servicio teniendo en cuenta la necesidad sentida del servicio de manera que se pueda equilibrar la operación interna del servicio y mejorar la eficiencia en la facturación.
Otra conclusión y recomendación importante es que la proyección del hospital y su posibilidad de reposicionarse en el mercado en unas mejores condiciones financieras está en la ampliación de los servicios críticos, para lo cual los servicios de apoyo tienen la capacidad de soportar y atender la demanda adicional.
Es clave tener en cuenta para ampliar el servicio que las tendencias del sector en la ciudad indican que la ESE Maternidad Rafael Calvo y la Clínica San Juan de Dios fortalecerán los servicios de neonatología en relación con su nivel de complejidad y especialidad institucional, de manera que esto nos permite pensar en aumentar en mayor proporción las camas pediátricas. 


Laboratorio Clínico


Sobre estos servicios la empresa no dispone información directa puesto que este servicio esta tercerizado, además de lo anterior la empresa que representa la operación del laboratorio no posee ningún tipo de estudio de la capacidad instalada debido a esto hemos tenido que realizar el levantamiento de la información. Para ello nos hemos apoyado en los registros de atención.
Las cantidades estimadas de muestras procesadas provienen del análisis de los RIPS 2009 que arrojaron los siguientes estándares de frecuencia de uso y demanda interna de servicios:
Por cada estancia en UCI se solicita 3 exámenes de laboratorio clínico.
Por cada estancia de pediatría se solicitan en promedio 2,5 exámenes.
No se estimaron las solicitudes de laboratorio de la consulta (3 por cada 5 consultas) debido a que no hay garantía de que esas muestras se procesen en el laboratorio del HINFP.
Los resultados que se obtuvieron en la tabla 30 reflejan la capacidad del laboratorio para atender la demanda interna e inclusive atender las posibles ampliaciones de sus servicios de UCI como lo anotamos anteriormente.
Cabe resaltar que no se ha tenido en cuenta la capacidad de procesamiento de los equipos ya que esto requiere aumentar el recurso humano actual, sin embargo esto aumenta aun más la posibilidad de vender servicios a otras instituciones, lo que anotamos como una conclusión importante al igual que la anotada en imagenología.

Las condiciones generales de operación son buenas pero no se aprecia ningún tipo de control en las autorizaciones y auditoria de los exámenes facturados.
Los siguientes servicios se encuentran contratados con los mismos especialistas que los realizan con sus propios equipo bajo la modalidad de producción y participación sobre facturación en la mayoría de los casos, sin embargo dada la importancia de estos y que en la realidad son realizados por la institución hemos querido dejar la anotación como un referente de consulta.
Al respecto no vamos a entrar en detalles y solo nos limitaremos a presentar en las tablas de 31 a la 34 para los procedimientos de los servicios de cardiología, rehabilitación, alergología y gastroenterología.


Cardiología.


Este es un importante servicio que puede llegar a representar una verdadera ventaja competitiva.
El hospital no posee equipos básicos para realizar exámenes diagnósticos tales como: Electrocardiogramas y Ecografías
En conclusión, teniendo un mercado cautivo tan grande que significan los pacientes hospitalizados, en UCI y los de urgencias, la empresa debe explorar la posibilidad de organizar mejor su centro de imagenología y diagnostico, e inclusive mercadear los servicios a otras instituciones hospitalarias.


Rehabilitación

.
En este servicio es concluyente la necesidad de crear una unidad de rehabilitación para mejorar el apoyo de la atención y los tratamientos médicos.


ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA


Para este análisis se utilizó la capacidad productiva total, es decir, el costeo de todas las actividades que pudiera producir el hospital si se consumiera en un 100%, añadiendo una columna de costo unitario a tarifas SOAT 2008, que son similares a las tarifas SOAT 2010 menos el 20% o las tarifas ISS 2001 más el 15%.
Dada el nivel de claridad de la información no entraremos en detalles explicativos sustanciales de las diferentes tablas por servicios.
La gran utilidad de este ejercicio está en la posibilidad real de conocer con el mayor grado de precisión la capacidad potencial que tiene el hospital con su actual infraestructura física, técnica, tecnología y humana, para facturar y vender servicios a los principales clientes del mercado.
La sumatoria de la venta potencial de todos sus servicios se convierte en una línea de base y referente para empezar a medir el nivel de explotación de la capacidad instalada y evaluar el nivel de eficiencia de su modelo de gestión y operación.
El costo promedio por estancia incluye
COSTO UNITARIO ESTANCIA                      $127,010.00 
COSTO UNITARIO MEDICAMENTOS          $110,979.17 
COSTO UNITARIO INSUMOS                       $  16,333.40
Los costos promedio de medicamentos e insumos proceden del análisis de los RIPS de 2009.
Costo promedio de medicamentos por estancia:


TOTAL FACTURADO 2009

$ 5,445,858,872

ESTANCIAS 2009

49,071

COSTO PROMEDIO POR ESTANCIA

$   110,979.17

Costo promedio de insumos por estancia:


TOTAL FACTURADO 2009

801,496,315

ESTANCIAS 2009

49,071

COSTO PROMEDIO POR ESTANCIA

16,333.40

 

Capacidad productiva de Quirófanos


El costo promedio de cirugía programada es mayor que el de cirugía de urgencia.
Este costo incluye los derechos de sala, los honorarios profesionales y los medicamentos e insumos.
La mayoría de las cirugías de urgencia son apendicetomías y reducciones quirúrgicas de facturas.

Capacidad productiva de Urgencias


El costo promedio unitario incluye derechos de sala, honorarios del anestesiólogo, honorarios del endoscopista e insumos médicos.


Resumen de la Capacidad Productiva del Hospital


En este ultimo ítem del análisis de la capacidad productiva del hospital hemos consolidado la toda la información obtenida en las tablas anteriores de manera que en la tabla 35 podemos estimar los ingresos potenciales que el hospital puede generar con la capacidad instalada y el modelo de producción actual.
El análisis lo vamos a apoyar al proyectar tres escenarios posibles para ampliar la perspectiva y el entendimiento del modelo de gestión y operación que estamos evaluando.
La tabla muestra por cada uno de los servicios, incluyendo la UCI, la capacidad total de venta de servicios en el evento en que pudiéramos tener capacidad plena, esto quiere decir que no tengamos cancelaciones de cirugías, tengamos ocupación hospitalaria del 100% y así sucesivamente.
Los escenarios posibles en los que se proyecta la producción de ingresos utilizan niveles de ocupación del 70%, 85% y 95%. Nuestra conclusión es que el hospital podría operar en un 85% de ocupación sin ningún problema y luego de los ajustes al modelo de atención y gestión de los servicios, la operación puede llegar al 95%
Los valores de la tabla están expresados en pesos, al respecto de los resultados queremos anotar las siguientes conclusiones:
Observamos que la capacidad productiva del hospital muestra un nivel de operación bastante significativo que ubica a la empresa dentro del sector y en su región como una empresa de mayor tamaño.
A pesar del bajo nivel de productividad actual la empresa genera los ingresos suficientes como para mantener en equilibrio su modelo de gestión y operación actuales.
El actual modelo de gestión y operación es ineficiente según lo demuestran las cifras anteriores, pero con pequeños ajustes se podrían obtener resultados sorprendentes en el corto plazo.
Si la empresa profundizara en la gestión actual de los servicios y mejorara las condiciones y tarifas de contratación actual estos valores se podrían incrementar significativamente.
Finalmente se demuestra la necesidad de estudiar la renegociación de los contratos de servicios médicos tercerizados así como los de implementar un programa de Subespecializacion de los servicios y organización y apertura de 2 unidades de apoyo y rehabilitación.


CARACTERÍSTICAS FINANCIERAS DE LA OPERACIÓN ACTUAL


Al analizar la tendencia de los ingresos, costos y gastos de los últimos años, percibimos que el HINFP tiene una tendencia a reducción de ingresos que son compensados con el incremento de los ingresos de la UCI.
En esta coyuntura también lo ayuda los incrementos a los valores de la UPC-S que para este año se aumento en mayor proporción para los pacientes pediátricos.
La tabla siguiente resume los renglones totales de ingresos costos y gastos, se dejaron por fuera algunos ítems que no se relacionaban directamente con la operación y por esto las cifras no serán exactamente las registradas en los estados financieros.
Las pendientes que muestran las líneas graficadas de la tabla hablan por sí solas y señalan de manera preocupante que la tendencia a la baja de los ingresos es muyo más significativa que la de los gastos, mientras que los costos se mantienen.
Esto significa de manera muy concluyente que las ineficiencia en el modelo de gestión de servicios está afectando la operación y rentabilidad de la venta de servicios, pero por otro lado señala que los costos están en una cima donde muy posiblemente al crecer en la oferta no se afectarían y la contribución a la ecuación de rentabilidad podría ser muy atractiva por cuanto casi que se convierten en costos fijos.
En este nivel de análisis queremos aclara que estas cifras corresponden a la información del hospital sin tener en cuenta los resultados de la UCI, ejercicio que realizamos amas adelante y finalmente consolidamos la información de manera que el lector pueda comparar las cifras consolidadas del modelo de operación.
Muy por el contrario el comportamiento de la UCI nos muestra una tendencia de ingresos de crecimiento disparado, esto se explica a la apertura y estabilización de esta unidad estratégica de negocios que finalmente logró este año despegar en su proceso de producción sin interrupciones ni cierres de camas como ocurrió el año anterior.
La graficación de las tendencias muestran que ya los costos se estabilizan e inclusive tienen un leve descenso, esto se explica cuando apreciamos el bajísimo nivel de los gastos situación que en apariencia mostrarían unos índices de rentabilidad altísimos lo cual no es completamente cierto.
Es importante recordar que la UCI es operada administrativamente por el hospital el cual sufraga todos los gastos sin que esto se refleje en sus estados financieros, por esto las tendencias de costos y gastos no se ajustan el comportamiento real de la operación de la unidad.
Como una conclusión anticipada la UCI aun está en su proceso de maduración y necesita de este apalancamiento ya que como veremos más adelante si se independiza frente a las condiciones de mercado y a la dinámica el flujo de recursos, esta tendría serias dificultades financieras para su operación.
Ahora observaremos lo que pasa cuando consolidamos las mismas variables de ingresos costos y gastos de las dos empresas con este ejercicio nos acercamos a la realidad operativa de la empresa a partir de los resultados financieros de su actividad diaria comparada en los últimos dos años y proyectada a 31 de diciembre de 2010.
Lo primero que es destacable es anotar el crecimiento abultado que se muestra en los ingresos del año 2009 pero que tienden a estabilizarse e incluso a mantenerse en la proyección de 2010.
Otro aspecto lo muestran los costos consolidados en los que aprecian una tendencia de gran crecimiento en 2009 asociada a la financiación de la operación de la UCI coyuntura que en 2010 desaparece y por consiguiente disminuye y estabiliza al igual que los gastos.
En nuestra grafica de cifras consolidadas se observa claramente cómo los ingresos de la UCI han soportado la caída de los ingresos del hospital según consta en el análisis individual que estudiamos inicialmente en la tabla 36.
Sin embargo en este grafico vemos que los ingresos tienen la tendencia de mantenerse lo que nos lleva a pensar que las fallas y debilidades del modelo de producción de servicios es un riesgo para potencializar la venta de servicios y apalancar el desarrollo y crecimiento institucional.
Se concluye frente al análisis de las cifras financieras consolidadas del modelo de operación actual que es supremamente urgente intervenir este proceso organizando producción y gestión de los servicios y fortaleciendo las estrategias de mercadeo y comercialización de los servicios. Como una recomendación para atacar esta debilidad del modelo de gestión actual, la empresa debe estudiar la posibilidad de crear una unidad, cargo o gerencia, según el análisis que haga, que atienda estos tres procesos; Mercadeo, venta y contratación de servicios, facturación y control de la producción.
Siguiendo con la metodología propuesta vamos a seguir profundizando en el modelo de operación y gestión de la empresa, ya estando en el componente financiero vamos a tocar las fuentes de ingresos y financiación de la empresa.

Caracterización de las fuentes de ingreso y financiación.


En la tabla 39 se han clasificado las fuentes de ingresos teniendo en cuenta solamente al hospital sin la UCI. Para el efecto solo clasificamos la naturaleza de los ingresos operacionales que corresponden a la venta de los servicios y corazón misional de la empresa, seguidamente de los ingresos no operacionales donde se contabilizan rendimientos financieros, ventas de activos y donaciones, entre otros conceptos.
La relación de los ingresos según la clasificación del objeto social muestra que cada vez más se depende estrictamente de la venta de servicios, es así como en 2009 los ingresos no operacionales fueron el 5,2% del total de ingresos y este año con corte a junio de 2010, esta relación baja casi a la mitad, es decir un 2,7%.
Por el contrario los ingresos operacionales a junio están en el 97% pero consideramos que estarán muy cercamos al 99% al cierre del año.
Ahora abordaremos en el análisis las principales fuentes de recursos de los ingresos operacionales. Este ejercicio nos permitirá saber que tanta dependencia tenemos de los diferentes segmentos de mercado y de los clientes en sí mismos.
En la tabla 40 se muestra que la fuente de los ingresos por la venta de los servicios misionales de la empresa según el segmento de mercado es la siguiente, tomando como referencia solamente el año 2009 para las dos empresas.
El análisis nos muestra información reveladora y de gran importancia para la planeación estratégica y el ajuste al modelo de atención y de gestión de servicios, casos que hemos querido mostrar a manera de conclusiones:
En 2009 la dependencia del mercado de vinculados para el hospital era determinante y contundente al punto que los ingresos por la facturación a los entes territoriales era de más del 60% situación que no era así en la UCI donde la facturación a estos mismos era del 50%
El primer renglón de ingresos consolidados era entonces la facturación de los servicios a los entes territoriales Dadis y Dasalud por la atención de la población pobre no asegurada. La facturación diaria se encontraba en 54 millones de pesos.
El segundo segmento fuente de ingresos en orden de importancia era las EPS del régimen subsidiado, entre estas y los entes territoriales se tenía el grueso de los ingresos que era más del 97% de la facturación.
Finalmente vemos como los servicios de la UCI se proyectaron en el segmento del régimen contributivo lo que permitió sobrepasar en el 100% la facturación que se tenía como promedio en el hospital y que muestra el camino a la ampliación y mercadeo de los mismos.

Pasamos ahora al análisis de las fuentes de ingresos para ambas empresas en el presente año 2010 lo que permitirá irnos acercando a la realidad del mercado y desnudara las necesidades del ajuste en la política de mercadeo, modelo de atención y el diseño mismo de los servicios.
Las conclusiones más relevantes las podemos expresar de la siguiente manera:
De 2009 a 2010 la facturación creció sólo 100 millones de pesos mensuales, lo cual equivale al incremento de las tarifas, por lo que no se percibe un esfuerzo financiero adicional al simple crecimiento natural de la venta de servicios a expensas de ajuste tarifario.
Vemos como en apenas 6 meses las características del mercado variaron profundamente hacia el aseguramiento lo cual se ha visto al facturar el 72% de los servicios al régimen subsidiado y quedar solo un 23% en el segmento de los entes territoriales, lo que significa el 95% del total de los ingresos.
Al observar la relación de ingresos entre hospital y UCI vemos el repunte de esta última y un rezago relativo en la primera. La UCI está representando el 40% del total de los ingresos.
El régimen contributivo está abriendo una ventana interesante en los cuidados críticos que debe ser explorada con mayor cuidado, la facturación el primer semestre hace pensar que se duplicaran los ingresos a estas empresas al cierre del 2010.
El hospital está facturando  $ 1.734.851.339 mensuales, es decir el 77% del valor correspondiente al escenario del 85% de capacidad productiva y un 65% de la capacidad productiva total.
Se hace necesario realizar ajustes al modelo de gestión financiera para que la facturación mensual se acerque a 2.300 millones mensuales, por lo menos y esto lo puede lograr el hospital si organiza el proceso y crea una unidad de mercadeo, producción y facturación de manera integral.
En la medida en que se alcanza la cobertura universal en el aseguramiento, se observa como los ingresos a expensas del régimen subsidiado de salud tienden al 100% y disminuyen los ingresos de la población llamada vinculados.


Proyección del Punto de Equilibrio actual


Una vez analizados la estructura de los ingresos en el marco del modelo de operación, es necesario conocer la estructura de los gastos y costos. Pero antes hemos querido detenernos un poco para identificar el punto de equilibrio de la operación y de esta manera darle información al lector para que vaya reflexionando y sacando sus propias conclusiones en la medida que avanzaremos.
Para estimar el punto de equilibrio de la operación actual es necesario calcular exactamente cuánto son los gastos mensuales para determinar el nivel de ingresos requeridos, tomando en consideración que se recauda un 65% del valor facturado mensual. Los recaudos deben permitir cubrir la operación normal del hospital.
La tabla anterior muestra los promedios dispersos de los diferentes costos y gastos que posteriormente organizamos en la tabla 43 que nos ayuda al entendimiento.
Apreciamos que el 55% de los egresos corresponden al gastos de personal, seguido de la compra de insumos con el 21% y el pago de los servicios de apoyo tercerizados con el 15%.
La sumatoria de los gastos y costos no muestran una necesidad mensual de 1.140 millones de pesos lo que nos lleva a sacar algunas conclusiones sobre el actual modelo de operación:
Se necesita facturar unos 2.200 millones mensuales (escenario de productividad del 85% de la capacidad productiva total) para recaudar unos 1.400 millones mensuales que permitan la operación normal de la institución.
Para seguir complementando en el análisis y evaluación paralela al modelo de operación vamos a echar una mirada a la naturaleza de las cuentas por pagar que tienen ambas empresas con corte a junio de 2010.
Observamos por ejemplo que el 56% de las deudas del hospital están en los proveedores de insumos mientas la UCI solo tiene el 5% ya que el hospital suministra y transfiere los materiales que esta necesita para su operación.
La deuda más grande que tiene la UCI son los gastos de la operación contabilizados contra el hospital que representan el 78% de su deuda total.
Así como se puede observar, las deudas de la UCI son el 41% y del hospital el 51.
Finalmente el grafico de barras anterior nos muestra de manera más didáctica y detallada la relación de los gastos de acuerdo a cada uno de los ítems señalados y que fueron analizados anteriormente.

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