FUNDAMENTOS DE REINGENIERÍA

Talvez se pregunte qué hace un capítulo de reingeniería dentro de un manual de calidad total, ya que tal vez haya escuchado de los defensores de la reingeniería que las empresas, en lugar de buscar mejoras incrementales me­diante programas de calidad total (CT), deberían hacer cambios radicales tendentes a reinventar sus procesos, ya que, según ellos, sólo eso permite obtener mejoras significativas en rendimiento y calidad.

Pero recordemos que los conceptos básicos de la calidad plantean la necesidad de mejorar e innovar los procesos, ya que en gran medida estos son los que aportan la calidad. En este sentido, la reingeniería viene a fortalecer [as estrategias para trabajar en los procesos, particularmente reinventando los procesos administrativos a partir de las nuevas posibilidades de sistemas de información y de acuerdo con las necesidades de los clientes, y desechando de antemano los viejos paradigmas acerca de cómo deben ser los procesos administrativos y la estructura organizacional de las empresas.

Es por ello que nos parece importante, en este capítulo, contribuir a aclarar la relación entre CT y reingeniería, y analizar cómo se pueden aprovechar y aplicar los conceptos de la reingeniería en una empresa que ya tiene establecido un programa de CT. En este tema se analiza la falsedad del dilema calidad total o reingeniería, y se discute cuándo y cómo aplicar la reingeniería dentro de un programa de calidad total.

Reingeniería vrs calidad total

Al igual que la calidad total, la reingeniería se inscribe en la corriente del cambio, que es el que debemos estar seguros que prevalecerá en el próximo siglo. Por esto, las personas y las organizaciones debemos aprender a aprender cómo enfrentar este mundo que cambia incesantemente en todos los órdenes de la vida.

Una muestra de estos cambios lo son las diversas propuestas que en los últimos años se han hecho para lograr la eficiencia y la competitividad de las empresas. Por ejemplo, CTC, círculos de calidad, diseño de experimentos, administración de la CT, justo a tiempo, QFD, teoría de restricciones, normas ISO-9000 y reingeniería, por citar algunas. Erróneamente, algunas de estas propuestas se han visto o presentado como la verdadera y única solución a los problemas de la empresa, como la varita mágica que resolverá todo. Con esta forma de presentar y entender las propuestas de cambio, es justificable la desilusión que sobre ellas se tiene posteriormente, y el que se cometan errores básicos en su aplicación.

Sin embargo, ninguna propuesta de cambio es una comida enlatada que está lista para ser servida después de calentarse unos minutos. No hay ni habrá una receta mágica que resuelva de golpe todos los problemas de la organización. Las propuestas tienen orientaciones básicas, que requieren su propio desarrollo por parte de cada empresa en particular. Uno de los secretos del éxito japonés es que han sabido acumular ventajas competitivas mediante la superposición de las diversas teorías, estrategias y métodos de mejora que se han propuesto, sin pretender que una sola proporcione una clave permanente para la competitividad.

La reingeniería suscitó controversias en el mundo de la CT, porque nuevamente se tendió a caer en el error de ver la propuesta más reciente como la mejor y la que descalifica a todo lo pasado. Por ejemplo, algunos de los defensores de la reinge­niería afirman que la CT es una estrategia obsoleta para mejorar la competitividad, ya que ésta persigue las mejoras incrementales y parciales; en cambio la reingeniería busca mejoras radicales y significativas. Michael Hammer, quien se autonombra creador de la reingeniería, afirma

La reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de costos... No se trata de arreglar nada... La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero.

Posiciones dogmáticas como la anterior luego son reproducidas por consultores y "aficionados" de lo nuevo, generándose así una polémica en la que si se está a favor de la reingeniería entonces se tiene que estar en contra de la CT, y viceversa. Esta polémica es propicia para que los que han visto a la CT, teoría de restricciones o cualquier otra propuesta como algo excluyente, como un dogma, no se acerquen a conocer el verdadero aporte de la reingeniería.

Afortunadamente existen autores que han asumido una posición más abierta y equilibrada sobre la reingeniería; por ejemplo, Lowenthal dice:

La reingeniería es sólo un método para obtener una ventaja competitiva. Sus componentes no son nuevos o innovadores, todos ellos han estado ahí por muchos años, si no es que por décadas. Lo que hace a la reingeniería un proceso poderoso es la mezcla de varios compo­nentes que ha logrado un todo sinergético.

La polémica se ha generado a partir de verdades a medias, del desconocimiento de las personas, y de visiones excluyentes y dogmáticas. Por ejemplo, una verdad a medias, y por tanto una falsedad, es lo que se afirma en el libro de Hammer y Champy:

La reingeniería y la CT difieren fundamentalmente. Los programas de CT trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman Kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.

Si en el contexto de un programa de CT La afirmación anterior es cierta, porque sólo se trabaja con tal enfoque, entonces en esos casos se está ignorando lo dicho por muchos expertos en CT, incluidos los precursores de la misma; por ejemplo:

"El control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo (innovación), mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización... " Feigenbaum, 1989).

"La gestión de la calidad se hace por medio de tres procesos: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad... La planificación de la calidad es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes." Juran (1990, p. 19).

El Dr. Deming, en todas sus obras, hace un marcado énfasis en la necesidad de rediseñar los sistemas, los procesos y los productos, y lo plasma en su punto 5: Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Además, en el primer punto (constancia en el propósito) afirma que se deben ejecutar planes de largo plazo tendentes a diseñar y rediseñar los procesos.

De modo que decir que la CT busca sólo mejoras incrementales es una falsedad. Además, la historia de la CT está llena de innovaciones o mejoras radicales en el funcionamiento de los procesos y las estructuras administrativas. Un ejemplo es la forma en que se han transformado las áreas de diseño de muchas organizaciones en el mundo.

La polémica entre reingeniería vrs CT se diluye si se parte de las definiciones básicas de las mismas. Por ejemplo, una definición que abarca las diferentes formas y enfoques que se tienen de la CT, y por lo tanto que la identifica mejor, es la definición que da Kelada, quien dice: "La CT consiste en satisfacer simultáneamente a todos en la orga­nización: accionistas, clientes, directivos y empleados" (ver parte superior de la siguiente figura). Los primeros para asegurar el rendimiento de su inversión, los clientes, esperan productos y servicios de calidad y los empleados se esfuerzan por calidad de vida.

La administración de la calidad total (ACT) tiene el propósito de lograr y mantener la CT, y esto incluye una filosofía sobre aspectos humanos, lógicos y aspectos técnicos, como se aprecia en la parte inferior de la misma figura. La reingeniería viene a fortalecer las tecnologías de la innovación, y ha logrado con un nombre adecuado posesionarse y tal vez consolidar de una manera más clara y convincente lo que, desde hace años, diferentes expertos en calidad hablan estado planteando y buscando: la necesidad de innovar (rediseñar, mejorar) los sistemas y procesos y las estructuras administrativas.

La administración de la calidad total que incluye una filosofía, aspectos humanos, lógicos y una tecnología (o herramientas), tiene como objetivo lograr la calidad total.

La reingeniería, como parte de las tecnologías para la CT, es una posición más justa y, al no ser excluyente, tal vez la más productiva. En varias empresas lo anterior está muy claro, Por ejemplo, en AT&T, en su Reenginneering Handbook (1991) afirman que la reingeniería es una parte fundamental de su sistema de calidad.

Por lo anterior, y dada la velocidad de los cambios de hoy en día, no podemos sustituir viejos dogmas con nuevos dogmas. Se requiere de una manera diferente de enfrentar los cambios, que lleve a aprovechar las diversas propuestas y experiencias de mejora. Esta forma diferente de enfrentar el cambio, que desde diversas posiciones ha ido ganando terreno, es lo que se conoce como Organizaciones Inteligentes u Organizaciones Abiertas del Aprendizaje.

 

Conceptos básicos de reingeniería

La reingeniería persigue cambios radicales en la forma de pensar y operar una organización y, como expresa Lowenthal, “Es pensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares en el desempeño de la organización”.

Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos, y que en muchas empresas arrastran inercias y anacronismos, debido a que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan la eficiencia de la organización. Abundan los ejemplos donde los clientes (internos y externos) son víctimas del mal diseño de los procesos, porque los sistemas, los procedimientos y la capacitación no están pensados y diseñados en función del cliente.

Los sistemas o estructuras administrativas generalmente están divididas (segmentadas) por funciones (departamento o áreas), donde cada área tiene sus propios objetivos y prioridades, y en no pocas ocasiones estos objetivos se contraponen a los de otras áreas, por lo que se generan disputas, costos de poder e ineficiencias. Además, son abundantes los casos en que la secuencia de tareas para completar un producto o servicio tiene la forma de línea de producción, donde se consume más tiempo en espera de que la siguiente área haga su parte, que el tiempo mismo en que se hace el trabajo propiamente.

En este sentido, la reingeniería propone repensar las estructuras administrativas (volver a diseñarlas), y para ello retoma como orientación básica de este rediseño lo que diferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace años: organizar la empresa por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentar por funciones estos procesos. Específicamente, los cuatro componentes básicos de la reingeniería son:

• Una gran orientación de la empresa hacia los clientes (internos y externos).
• Repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la organización para mejorar la productividad y los tiempos del ciclo.
• Una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente rompe las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos (unidades de negocio).
• Nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.

 

Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunas características típicas:

• Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional).
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una secuencialidad impuesta).
• Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades (en lugar de un único proceso para toda situación).
• El trabajo se realiza en el sitio más razonable (entre más próximo al cliente mejor).
• Se reducen las verificaciones y los controles.

 

Cuándo aplicar reingeniería

Un aspecto fundamental en un proceso de mejora es identificar las razones específicas para mejorar o, en otras palabras, detectar las áreas y procesos que requieren mejora. Lo anterior se logra determinando los problemas más críticos y recurrentes, o identi­ficando los procesos que no satisfacen las necesidades del cliente o los que están en mayores dificultades. Hecho lo anterior y de acuerdo con el modelo de mejora que proponen Rupp y Russell, lo que sigue es elegir la ruta de mejora: la tradicional estrategia de solución de problemas o la ruta de rediseñar el proceso que propone la reingeniería (ver figura RI.2).

En la siguiente tabla aparecen algunos elementos que pueden ayudar a decidir cuál es la ruta de mejora que se debe tornar. En la práctica las dos rutas de la siguiente figura no son, ni deben ser, excluyentes una de la otra, ya que podría ocurrir que en la búsqueda de las causas raíz de un problema específico se encuentre que éstas tienen que ver con varios problemas que se dan simultáneamente, y que por lo tanto es mejor abordarlos desde el enfoque de la reingeniería. Lo contrario también puede pasar: una falla de desempeño que en principio parecía originarse de problemas en los procesos, en el análisis se encuentra que tal falla más bien encaja en un simple problema funcional dentro de un proceso.

	Ruta a seguir
Situación (tipo de problema)	Solución de problemas	Rediseñar el proceso (reingeniería)
Errores y defectos	Mejor	Resolver aquí puede tener efectos indirectos
Problemas con el tiempo de entrega	Bueno	Mejor (especialmente para procesos que tardan mucho tiempo o que son complejos)
Burocracia	Bueno	Mejor
Procesos físicos	Mejor	Algunas veces efectivo (especialmente donde el flujo del trabajo es un problema).
Procesos no físicos	Bueno	Mejor
Problemas funcionales	Mejor	Usualmente no efectivo
Problemas multifuncionales	Usualmente no efectiva	Mejor
Problemas de flujo de trabajo	Bueno dentro de una función	Usualmente mejor

Criterio para seleccionar la ruta de mejora

En caso de que se opte por la ruta de solución de problemas, entonces se debe seguir la metodología de solución de problemas o de ejecución de proyectos de mejora (en la figura se exponen más brevemente en cinco pasos). No seguir una metodología bien estructurada, con un fuerte apoyo de estas herramientas estadísticas, puede llevar a que sólo se eliminen los síntomas del problema.

Si se opta por la ruta de la reingeniería, entonces el problema es abordado desde un enfoque más global, en el que se busca entender cómo están interrelacionadas todas las actividades y los problemas. Además de las razones para mejorar, a la reingeniería de procesos la constituyen de manera básica cinco etapas: análisis, investigación de nuevos paradigmas, diseño del proceso, construcción y puesta en práctica del nuevo proceso. En la siguiente sección se describe cada una de ellas.

Dos estrategias o rutas de mejora

 

Cómo aplicar la reingeniería

Como paso inicial para aplicar la reingeniería tiene que haber convencimiento, com­promiso, conocimiento y visión de equipo en la dirección de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aquí se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situación de mejora que se quiere abordar. A continuación se describen las seis etapas de la aplicación de la reingeniería a un proceso específico.

Etapa 1: Razones Para Mejorar

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, cómo se ve afectado el cliente). En seguida, en función del tipo de problema y los objetivos se elige la ruta de mejora que se crea que es la más adecuada: rediseño del proceso o solución del problema. Una vez que el equipo ha decidido que la ruta de reingeniería es la mejor para alcanzar la mejora, entonces se debe tener claro que más que resolverlas fallas o mejorar el proceso, lo que se pretende es crear un nuevo proceso.

Etapa 2: Análisis Del Proceso Actual

Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe entender el proceso actual. Para ello debe hacer un análisis que dé una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como la meta no es mejorar el proceso no se necesita un análisis minucioso, más bien se requiere un análisis general que detecte los aspectos críticos que muestren las causas de las deficiencias del proceso actual. De esta manera, en lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor centrarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando respuesta a preguntas como ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo? y ¿por qué lo hacemos de esta forma?

El análisis se puede iniciar haciendo un diagrama de flujo general, que muestre las cuatro o cinco etapas principales en que actualmente se divide el proceso. En el mismo diagrama se agregan o describen las actividades y elementos esenciales de cada etapa, sin entrar en detalles para que todo esté en el mismo diagrama de flujo.

Después de la primera apreciación se hace un análisis del costo, el tiempo y el valor agregado de las etapas principales, cuyo objetivo es comparar las etapas en función de su valor (en términos de la satisfacción a los clientes), y de su costo en tiempo y dinero. Para realizar el estudio del valor o importancia de una etapa en términos del cliente, se puede iniciar clasificando las actividades de la etapa en: actividad de valor agregado o actividad de soporte. Las primeras son aquellas que contribuyen de manera directa a satisfacer las expectativas del cliente y son los aspectos clave de los procesos En la tabla se muestra una serie de interrogantes que ayudan a encontrar las actividades de valor agregado y diferenciarlas de las que no son de este tipo. Usualmente las actividades de soporte incluyen revisiones, autorizaciones y firmas, re trabajos y almacenamientos, que no agregan valor al producto o servicio, aunque sí ocasionan un costo y un retraso. Y como lo comentamos en los capítulos de la primera parte de este libro) el funcionamiento cotidiano de los procesos administrativos y productivos actuales están llenos de este tipo de actividades que no agregan valor y que no son fundamentales. En la creación de un nuevo proceso mediante reingeniería se cuestio­naría seriamente la existencia de este tipo de actividades.

En seguida se compara cada etapa con las otras de acuerdo con su valor agregado, y se clasifican en orden de importancia en tres a cinco categorías. A cada categoría se le asigna un valor numérico, por ejemplo 5 para las más importantes, 3 para las medianas y 1 para las menos importantes. De la misma manera se clasifican las etapas de acuerdo con el criterio del costo en dinero (5 para la etapa que cuesta más) y el tiempo (5 para la etapa que tarda más). La importancia relativa de cada etapa en términos del consumidor, costo y tiempo se grafica como se muestra en la siguiente figura.

 

Preguntas fundamentales	Respuestas para actividades o etapas de valor agregado
¿El consumidor notaría una pérdida de valor si esta etapa fuera omitida?	Sí
¿El producto o servicio sería evidentemente incompleto sin esta etapa?	Sí
¿Si tú estuvieras forzado a terminar el producto o servicio en una situación de emergencia, te brincarías esta etapa?	No
¿Si tú fueras dueño de este negocio y fuera para tí el dinero que cuesta esta etapa, la brincarías?	No
¿Si la etapa es una revisión o inspección, es el rechazo muy significativo?	Sí
Con que una etapa tenga una respuesta diferente a la indicada en la segunda columna, entonces tal etapa es de soporte y no agrega valor al producto o servicio.

Preguntas fundamentales

 

Cuando en esta figura una etapa tiene un rango alto en términos de tiempo, porque tarda mucho, pero tiene un valor bajo en términos del consumidor, entonces se puede catalogar como una etapa de soporte, que no es fundamental. Este hecho se ve más claro si se obtiene un índice valor/tiempo, dividiendo el valor asignado a cada etapa entre la correspondiente importancia en términos del tiempo. Las etapas con menores índices valor/tiempo son poco redituables y es cuestionable su razón de ser.

De manera similar se obtiene el índice valor/costo para encontrar las etapas que cuestan mucho pero que no agregan valor al cliente, y que por lo tanto serían etapas cuestionables. Por ejemplo, en la figura anterior se aprecia que de las cinco etapas principales del proceso, la dos es la más cuestionable, ya que sus índices valor/costo v valor/tiempo son los más pequeños.

Adicionalmente, en este análisis se deben documentar las observaciones que se hagan al proceso, al contrastarlo con los cuatro componentes de la reingeniería y con las características de los procesos rediseñados mediante reingeniería.

Etapa 3: Investigar Los Nuevos Paradigmas

En esta fase del rediseño del proceso es momento de olvidarse completamente de los viejos esquemas de pensamiento acerca de cómo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual, Una forma de romper con las viejas creencias y pensamientos acerca de cómo debe funcionar un proceso es por medio de lo que se conoce como Benchmarking (ver Bogan y English, 1994), el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones líderes hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cómo debe ser un proceso y así generar nuevas. Se debe procurar que el benchmarking se haga sobre los procesos de empresas líderes en el campo del proceso que se pretende rediseñar.

Otra alternativa para generar los nuevos paradigmas es experimentando con diferentes tipos de procesos que vengan a sustituir al actual. Para ello es útil partir de cero y comenzar a visualizar un nuevo proceso, olvidándose por completo del proceso actual. Empezar de nuevo con la interrogante: ¿qué es lo que debe hacer el proceso para mejorar su rendimiento y satisfacer las necesidades de los clientes? Considerar dife­rentes alternativas (respuestas) para posteriormente bosquejarías en diagramas de flujo y estimar el efecto que tendrían en la efectividad y el costo del proceso. Cuando se están analizando estas nuevas posibilidades se deben considerar de manera detallada los prin­cipios de la reingeniería y las características básicas que adquieren los procesos cuando se les aplica reingeniería.

Es fundamental que el equipo de trabajo que esté rediseñando el proceso visualice cambios de fondo y no sólo modificaciones parciales que dejen intacto el viejo proceso. La reingeniería no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno-externo, y para ello tal vez sea necesaria la tecnología mas avanzada en informática,

Etapa 4: Diseñar El Proceso

Con base en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso aplicando los principios básicos de la reingeniería, teniendo como meta eliminar de los re trabajos las actividades de soporte que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etcétera. Los principios de la reingeniería se sintetizan en las “reglas de oro" y los "mandamientos" para cl diseño de procesos que proponen Rump y Russell.

Reglas de oro para diseñar procesos

• Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que en funciones. Organizar por productos permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.
• Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el producto o proporcionar el servicio.
• Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen que funcionar con­juntamente, y por lo tanto rediseñarse, es decir, no se debe rediseñar solamente uno de ellos.

 

Mandamientos del diseño de procesos

• Diseñar en torno a las actividades principales.
• Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
• Evitar las actividades de requisito o de formalidad.
• Combinar etapas. Integrar etapas de tajo valor agregado o sobreponerlas dentro de etapas de valor agregado.
• Evitar compartir responsabilidades y dependencias intra organizacionales.
• No diseñar por línea de ensamble.
• Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.
• No mezclar diferentes tipos de procesos.
• Diseñar una organización modular, la que podría estar compuesta de varias partes, que puedan redirigirse cuando sea necesario (procesos con múltiples versiones).
• Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o células de tal forma que estén cercanos físicamente entre si.
• Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.
• Crear más trabajadores multi habilidades. Incrementar el campo de cada labor.
• Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
• Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para completar un producto.
• Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o células, estos grupos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos que afectan a los conglomerados.
• Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

 

Etapa 5: Construir El Nuevo Proceso

En esta quinta fase de la ruta del rediseño de procesos (figura RI.2) se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatro pasos:

• Paso 1: Con base en los resultados de la investigación de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipos de procesos, seleccionar un proceso básico.
• Paso 2: Usando las reglas de oro y los mandamientos, diseñar la organización del proceso, el flujo de trabajo y las actividades.
• Paso 3: Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y gráficas de control de procesos.
• Paso 4: Realizar una prueba piloto del nuevo proceso si es posible.

 

Etapa 6: Puesta En Práctica

En la puesta en práctica del nuevo proceso se debe involucrar ampliamente a todas las partes afectadas (proveedores, trabajadores y clientes), explicándoles y comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso, haciéndo­los partícipes de la puesta en práctica. Lo anterior es fundamental para el éxito del trabajo de reingeniería, ya que si en todo cambio hay resistencia, los cambios que se realizan aplicando la reingeniería rompen patrones (paradigmas) establecidos en la organización de los procesos, por lo que la resistencia puede ser mayor.

La dirección de la empresa debe saber claramente que se requiere de una gran voluntad para aplicar la reingeniería, pues tiene que saber que los resultados de la reingeniería se reflejan en cambios en los flujos de trabajo, combinación de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades Por ello, la dirección debe estar dispuesta a apoyar ampliamente la introducción del nuevo proceso.

Por lo anterior, y si partimos de que la aplicación de la reingeniería viene a fortalecer las estrategias y métodos para alcanzar la calidad, entonces el asunto debe ser discutido y dirigido por el consejo de calidad. Es éste el que tiene que conocer por qué es mejor aplicar reingeniería a cierto tipo de situaciones o problemas que afectan la eficiencia global de la empresa; son los miembros del consejo de calidad quienes tienen que aplicar y/o apoyar la reingeniería de manera '  decidida.

En el consejo de calidad de las empresas debe estar claro que la reingeniería no sustituye a la calidad total, al contrario, viene a fortalecer sus estrategias y metodologías de mejora, sobre todo las referentes a la innovación de sistemas y procesos. Debe saber que la reingeniería es una buena opción para abordar problemas de burocracia, de flujo y de complicaciones en los procesos administrativos. Por ello debe incluir la reingenie­ría en sus sistemas de calidad y en sus tecnologías de mejora.

El consejo de calidad debe tener claro que es un error ver a la propuesta más reciente y de moda como la varita mágica que resolverá todos los problemas de la empresa, así como es un error ignorar las nuevas propuestas de mejoro. Es necesario aprender a superponer las diversas teorías, estrategias y métodos de mejora que existen, para as cumplir mejor los fines de las empresas hoy y en el futuro.

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