FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL

José Angel Maldonado

ADMINISTRAR POR CALIDAD

En la actualidad, parece ser que no hay duda sobre la necesidad del Desarrollo de la Calidad y la Pro­ductividad como uno de los mejores medios para ser Competitivo. Sin embargo, aún no hay una sufi­ciente claridad de cómo lograrlo. La principal causa que explica esta situación es la inadecuada com­prensión sobre el significado de los conceptos de Calidad, Productividad y Competitividad, así cómo llevarlos a la práctica en forma efectiva.

Es penoso ver a la gente angustiada, que dedica su más grande esfuerzo para hacer mejor el trabajo y sobrepasa las jornadas normales sin lograr los resultados esperados. Esto hace reflexionar sobre una frase:


¿trabajar para vivir,
o vivir para trabajar?

El objetivo de todo ser humano debe ser lo primero, pero la falta de entendimiento sobre nuestro trabajo, una ejecución sin orden y otras carencias nos llevan inexorablemente hacia la segunda condición, en la que todo es frustración, porque no se cumple con el orgullo propio de hacer algo bien, además de vivir en un intenso conflicto en el que finalmente se descuida a la familia. ¿Tiene esto sentido?
                                                                                                                                                          
Otro aspecto importante que hay que observar con cuidado es la verdadera dimensión de las cosas. Es cierto que la Calidad se ha convertido en un factor de mucha importancia, pero tampoco es la panacea que lo resuelve todo, por lo menos no en el aspecto como se le interpreta. Es decir, no se debe olvidar el valor y contribución de las demás disciplinas, especialidades y factores que conforman el quehacer de la empresa, tales como la Estrategia Competitiva, la Mercadotecnia del Producto, la Administración Par­ticipativa, el conocimiento o grado de Desarrollo Tecnológico y el diseño mismo del trabajo.

Administrar por calidad es: lograr que todas y cada una de las personas que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cor­dialidad y satisfacción en donde cada día se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar.

 

Cuando el personal desconoce qué se espera de él y de su trabajo, no puede existir compromiso para nada.

Filosofía del modelo

En toda empresa, planeado o no, existe una forma de ver la calidad; algunas veces se considera impor­tante y algunas no. Esto depende de los comportamiento y actitudes de la administración.

Con la CT se propone una filosofía que debe ser interpretada y adecuada a cada empresa para que funcione, y transmitirse a todo el personal hasta convertirla en un ideal de toda la organización.

Que todo producto, que toda actividad, que toda relación humana en la empresa, se haga con el mas alto sentido de calidad, buscando siempre "hacerlo bien desde el principio" hasta lograr la excelencia.

Objetivos del modelo

 

Aspectos clave para asegurar una implantación exitosa

Ahora tenemos que hacer mucho en muy poco tiempo. Más aún, ten­dremos que hacerlo en un lapso menor que aquellos que han desa­rrollado los conceptos que ahora pretendemos asimilar. Pero seamos conscientes de que el desarrollo del conocimiento humano y la crea­ción de conciencia hacia ciertos va­lores requiere tiempo. Planeemos el proceso de cambio, adaptándolo a nuestra realidad y cultura.

Emprender un cambio siempre significará afrontar retos y correr riesgos. Resolver con éxito los primeros y minimizar los segundos, re­quiere además de voluntad y empuje, un esfuerzo planeado que se base en el conocimiento que tenemos de nosotros mismos y recono­ciendo la realidad de la cual partimos, que marque rumbo y señale destino. Asegurémonos no sólo de que hacemos las cosas correcta­mente, sino muy en especial, de que hacemos las cosas correctas.

De lo anterior se pueden deducir cinco aspectos fundamen­tales para asegurar una implantación exitosa:

 

Una definición elemental, pero muy útil

La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miem­bros de una empresa o de una organización, elevar consis­tente e integral­mente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Qué no es la Calidad Total

Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su trascendencia en la organización o em­presa sea mínima. Es decir, no es una panacea que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan estratégico, la ausencia de liderazgo en la alta dirección y menos aún solu­cionar automáticamente los problemas de clima organizacional, si es que és tos existen.

Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar claramente inserto en un plan estraté­gico, es decir que su adopción debe justificarse racionalmente y no simplemente actuar ante el im­pulso de una moda, La implantación de dicha filosofía sin duda apoyará el logro de varios objetivos y además permitirá Jerarquizar y ordenar en el tiempo los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros pro­blemas.

Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total

En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta práctica administrativa pueda con­vertirse en realidad.

Para responder a lo anterior, podemos señalar cuatro elementos clave:

 

Un método de control

Las cuatro partes anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el círculo de Deming (ver gráfica)

Como se observa en la gráfica, su secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin embargo, en la práctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a em­pezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a "perder el tiempo" en planear, porque tendemos a ser más reactivos que proactivos.

La idea de planear es definir con precisión el problema que desea­mos resolver o la meta que procura­mos lograr, así en cada caso esta­bleceremos los objetivos y los métodos para alcanzarlos y medir la dimensión de nuestros logros.

Por el hacer, entendemos el desarrollo de una serie de activida­des para lo cual debió haber una capaci­tación y un adiestramiento previo.

Verificar tiene como finalidad establecer el grado de conformidad entre aquello que se planeó y lo que en verdad se alcanzó. En caso de que así fuera, podemos empezar de nueva cuenta definiendo nuevos objetivos, lo cual resumen el dinamismo del proceso de mejora con­tinua. En caso contrario, habría que aplicar medidas correctivas y vol­ver a desarrollar las tres tareas.

Resulta por demás curioso que siendo la planeación uno de los ele­mentos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla sim­plemente se deja de lado, procediendo con base en la intuición, sin ningún plan que norme las acciones. De hecho, a nuestro modo de ver ésta es una de las causas más importantes que explica muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantación.

Procesos estadísticos

Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se mide. El Control Total de Calidad vincula una metodología estadística con acciones administrativas, lo cual representa una base para el proceso de toma de decisiones partiendo desde del diagnóstico de un problema específico hasta el seguimiento y evaluación de las acciones realizadas para resolverlo.

Ante la ausencia de información - que no de datos -, los pro­cesos de toma de decisión suelen basarse en la intuición. Así, en las mesas de reunión, cuando los problemas afloran o cuando se viven las crisis o cuando simplemente se trata de delinear un futuro, surgen frases como: "me late", "yo creo", "parece", etc., lo cual nos recuerda lo que un director de empresa solía decir en momen­tos que sus subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores. "Señores, yo sólo creo en Dios ......, los demás trai­gan datos".

Simplemente para efectos ilustrativos mencionamos las herramientas estadísticas de la Calidad Total:

Herramienta

Función desarrollada

Diagrama de flujo

Identificación

Hoja de chequeo

Identificación

Diagrama de Pareto

Identificación y análisis

Diagrama causa y efecto

Identificación y análisis

Gráficas de control

Identificación y análisis

Histograma

Análisis

Estratificación

Análisis

Diagrama de dispersión

Análisis

Trabajo en equipo

Toda organización, sin importar Cuál es su Carácter, está conformada por seres humanos. Son éstos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicación y entusiasmo serán las razones fundamenta­les de su éxito.

Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una importancia singular, ya sea en lo indi­vidual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de satisfacer sus necesidades de autorrealización, reconocimiento y pertenencia.

De ahí que se partió por reconocer su dignidad y potencial intelec­tual, considerando su experiencia y conocimientos en las tareas que desempeña, lo cual tiene como valor agregado la energía creativa que este enfoque logra liberar.

En efecto, en la mayor parte de las organizaciones la conducta de los miembros que la componen se desarrolla sobre normas muy es­trictas, que se resumen en un deber ser, lo que a menudo está impreso en manuales que señalan lo que se puede o no se puede hacer.

La prevalencia de estos enfoques sin que en paralelo exista algún mecanismo que permita liberar la energía intelectual de trabajadores y empleados, hace que éstos dejen su inteligencia en el reloj marca­dor y asuman posiciones demasiado rígidas al desarrollar sus labores cotidianas.

Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media dirección cuya misión es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a través de los círculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya misión es realizar proyectos de control o mejora relativos a su área de trabajo, las organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de su personal al ser éste capaz de trabajar en equipo.

Capacitación

Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el humano. Pero sin capacitación, éste tiene la misma capacidad que una campana sin badajo.

El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantación de Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su programación debe abarcar a la or­ganización a todo lo largo y ancho y estructurarse de acuerdo con el resto de las actividades que se in­diquen en el plan maestro.

La necesidad de recibir capacitación y la obligación de impartiría son imperativos que no reconocen je­rarquías, sobre todo si tomamos en cuen­ta que entre más alto se asciende en la estructura, mayor es la respon­sabilidad que se adquiere, pues nuestras decisiones tienen por lógica consecuencia una mayor trascendencia no sólo en el funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la integran.

Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son diseñados por la alta dirección y que la mayor parte de los problemas están precisamente en los procesos. Además de que son los altos directivos quienes tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y señalar el destino.

La aclaración anterior es relevante porque existe la idea de que entre más alto se está en el organi­grama, menos capacitación se re­quiere y de hecho hay algunos que consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo. Ante este argumento tan dudoso, quizá lo que habría que responder a algunos directivos es que lo que en verdad requieren no es capacitación, sí no un poco de humildad y quizá tam­bién algo de inteligencia.

La transformación de una cultura: el cambio más complejo

Vale la pena reiterar lo dicho antes: una empresa o una organización es un conjunto de seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio. Las personas y las organi­zaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, cos­tumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido conformando a lo largo de su historia y en los que además han influido factores tales como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad promedio prevaleciente, antigüedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional.

Trasformar dicha cultura hacia nuevos valores - entre los que se encuentran la calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante métodos estadísticos - es el principal reto por realizar al momento de pretender implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantánea.

Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener presente que se re­quiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos bien definidos y consistencia a través del tiempo en las acciones que se emprendan para alcanzarlos.

Factores críticos para transformar la cultura de calidad

Es claro que lo más difícil de cambiar es lo que está en las personas, pues su modo de pensar se ex­presa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a nuestro criterio existen tres elementos clave que deben conjuntarse para favorecer ese cambio:

 

Liderazgo y autoridad integral

Un cambio organizacional no puede atribuirse a un solo elemento. Sin embargo, entre los que pueden mencionarse sobresale por su impor­tancia el papel que juega el liderazgo de la alta dirección (más adelante veremos el liderazgo con más detalle).

Liderazgo es una palabra que se utiliza con frecuencia en los ám­bitos político y administrativo. Así, se suele pensar que la posibilidad de que una organización alcance sus objetivos está vinculada a la ca­pacidad que tengan sus dirigentes para encauzar las acciones de todos sus miembros hacia las metas planteadas, influyendo en su ánimo y desarrollando en ellos una actitud de compromiso que éstos ad­quieren por voluntad propia, creando una dinámica organizacional que se mue­ve de arriba abajo y viceversa.

Cuando esto ocurre, podemos hablar de un liderazgo efectivo. Esta acotación es relevante, pues en ocasiones se confunde liderazgo con estilo de mando. Por ejemplo, se habla de liderazgos autócratas, be­nevolentes, participativos, etc., cuando en realidad sólo se describe la forma como los jefes mandan y no necesariamente se analiza si en verdad existe una interrelación entre éstos y sus subordinados que vaya en ambos sentidos y que, en esencia, es lo que a un jefe le da o no el carácter de líder.

Por ello es difícil pensar que a una persona cuyo estilo de mando tienda a la autocracia se le denomine líder, pues esto sería contradic­torio por definición pues al prevalecer siempre su voluntad, la relación con sus subordinados tendrá un solo sentido. Por ende, hay que dis­tinguir entre vencer y convencer; entre el temor y el respeto; entre la obediencia temporal hacia el jefe en turno y la huella que trasciende la etapa del que en verdad liderió; entre la historia de almanaque que enumera nombres y hechos a lo largo del tiempo y el verdadero libro de historia que sólo describe a individuos que modificaron su curso.

Por ende, un liderazgo efectivo requiere conjuntar, en lo que se de­nominaría autoridad integral, tres tipos de autoridades: la jerárqui­ca, la profesional y la moral, como se representa en la siguiente gráfica.

La autoridad jerárquica es la más fácil de lograr pues es implícita al puesto. Es decir, se es jefe y ya. Pero si no es acompañada de la profesional y la moral, aquella no será suficiente para ejercer un lide­razgo efectivo e incluso tenderá a desgastarse muy rápidamente, ya que el subordinado detectará las carencias de su superior y se limitará a obedecerlo sin respetarlo profesionalmente.

La autoridad profesional es el conocimiento de los asuntos del ne­gocio, lo que implica distinguir los fun­damentos de las tareas que de­sarrollan los subordinados y conocer la relevancia que tienen para el fun­cionamiento y perspectivas de la organización.

Dicha autoridad es nula si aquellos se percatan de que su jefe no entiende lo que hacen y que no tiene clara la visión operativa de su área o empresa. Y esto no es una exageración, porque aunque obreros y empleados de menor rango no conozcan de administración, sí pue­den inferir de los vaivenes y ca­prichos de sus jefes que navegan en una nave sin rumbo definido.

La autoridad moral es la que da cohesión a las dos anteriores y se funda en los grandes y pequeños detalles. Es, en síntesis, la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. De nada sirven las aren­gas, la jerarquía y la efímera utilería del poder que suele acompañar a ésta, cuando las palabras van en un sentido y los hechos en otro diferente. Por eso la deshonestidad del directivo en su acepción más amplia - desde el abuso de autoridad hasta el enriquecimiento ilícito - lo degrada y termina por hacerlo recurrir al temor - que no al respeto -como su principal instrumento de mando. Se le temerá mientras ejerza el poder que le confiere su cargo, mas no se le respetará y menos aún trascenderá.

La autoridad moral, aunada a la jerárquica y a la profesional, con-forma la autoridad integral y es ésta la que convierte al jefe en líder. Por ello se dice que las palabras convencen, pero los ejemplos arrastran.

La ausencia de este tipo de liderazgo y sobre todo de tina autoridad integral es una de las razones que explican por qué han fracasado muchas empresas en la implantación de la Calidad Total, pues no basta que los altos directivos den la orden para que esto suceda, es necesario, primero, que estén convenci­dos de lo que están haciendo; segundo, que no deleguen en nadie el rol que sólo ellos deben de­sem­peñar y, tercero, que participen de manera muy activa y visible en el movimiento, empezando por su propia capacitación.

Si los directivos quieren lanzar a su empresa hacia la búsqueda de la Calidad Total, simplemente porque les pareció interesante o porque está de moda y su involucramiento es sólo superficial, el fracaso está casi asegurado.

Enmarcar la implantación de Calidad Total en el plan estratégico de la empresa y contar con un plan maestro para guiarla

La Calidad Total es una filosofía administrativa de gran profundidad. Sin embargo, no es en sí misma una estrategia que resuelva todos los problemas de la empresa, por lo que centrarse exclusivamente en ella como un medio para lograr objetivos de carácter operativo, comercial, financiero, etc., puede con­ducir al fracaso.

Para una empresa que desea adentrarse en la Calidad Total es im­portante que tenga claramente definidas las razones para hacerlo, lo que espera lograr y conocer con exactitud cómo encaja en su plan estratégico. Por el contrario, si la respuesta se resume a seguir una moda, imitar al vecino o a pensar que será la solución mágica a la problemática que enfrenta la empresa, lo mejor es no continuar.

La respuesta sólida sería, en cambio, que la necesidad de implantar la Calidad Total surge de un plan estratégico en el cual se plantean de manera ordenada e interrelacionada estas y otras acciones a través de un lapso específico. A su vez, dicho proceso de planeación debió surgir de un examen de los escenarios y en particular de un diagnóstico de la misma.

Lo anterior es muy importante porque permite entonces contar con un valioso punto de referencia que marque el ritmo y la profundidad de los esfuerzos que se destinen a la Calidad Total e incluso se podría llegar a la conclusión de que es mejor posponerlos.

Por ende, debe insistirse en ese ejercicio de planeación pues nuestra experiencia indica que muchos directivos que estaban ávidos por empezar a implantar Calidad Total en sus em­presas, tuvieron que modular este entusiasmo y aceptar que tenían que resolver otras cuestiones previas, pues ellas permitirían a la postre crear bases sólidas y asegurar que el proceso no se detuviera en el futuro.

De la misma manera nos hemos encontrado casos parecidos donde se quiere proceder a implantar Cali­dad Total cuando resaltan a simple vista deficiencias, como la carencia de un sistema de información y en especial en los aspectos referidos al sistema de costos; los procesos no están normalizados o estan­darizados; el "control de calidad" es mera­mente un registro de ciertos parámetros del producto al final de la línea de producción o existe una palpable obsolescencia de equipos que trabajan con un mínimo de seguridad.

A manera de ejemplo se presenta la siguiente gráfica, mediante la cual se jerarquiza una serie de alter­nativas, que se establecieron a partir de un ejercicio de planeación estratégica llevado a cabo por la alta dirección de una empresa imaginaria. Sin embargo, antes de optar por al­guna de ellas se juzgó impor­tante jerarquizarías atendiendo a tres criterios: grado de dificultad para implantarlas, tiempo para que sus efectos se reflejen en los resultados y, finalmente, una estimación cuan­titativa del impacto en resul­tados, lo cual se expresa en la dimensión de cada círculo.

Significado:

 


Como se podrá observar, esta metodología combina, mediante un enfoque tridimensional, aspectos cualitativos con otros que son cuan­tificables. Probablemente en virtud de que los primeros implican jui­cios de valor, el lector puede tener una posición diferente a la del autor en cuanto a su ordenamiento. Sin embargo, sugerimos no per­derse en estas discrepancias pues lo único que pretendemos -y éste es el principal mensaje que deseamos transmitir- es exponer de ma­nera ilustrativa una metodología de análisis y sobre todo señalar que cuando las opciones disponibles para cualquier empresa no se dan de manera aislada, sino que surgen de un proceso de planeación, entonces ésta dispondrá de un amplio marco de referencia que le permitirá decidir con conocimiento de causa cuál de ellas es la mejor y cómo debe jerarquizarías, lo que implica no olvidar a las otras, sino darles una perspectiva en el tiempo. Más aún, como se ilustra en el diagrama, también se pueden interrelacionar con la finalidad de entender el tipo de secuencia que puede existir entre ellas.

De esta manera resulta claro que aun siendo la Calidad Total una acción estratégica para una organización, no necesariamente su im­plantación debe y puede ser el paso inmediato, pues en algunos casos, como el de nuestra hipotética empresa, sería mejor en el corto plazo recomendable abocarse a esfuerzos (zonas sombreadas) que no sólo rindieran mejores resultados en ese horizonte, sino que además esta­blecieran una sólida estructura para la eventual implantación de aque­lla.

Es importante no malinterpretar lo anterior pues no quiere decir que haya que esperar a tener todo resuelto antes de empezar porque eso sería absurdo, lo que pretende destacarse es la necesidad de tener claro el diagnóstico de la empresa y estar seguro de que no hay ningún problema cuya gravedad pueda, a la postre, echar por tierra los es­fuerzos que se emprendan y los compromisos que se asuman consigo mismo y frente a los demás.

Si la alta dirección de una empresa u organización cuenta con su plan estratégico y ha juzgado, a partir de él, que es el momento de implantar Calidad Total, lo aconsejable es que conjuntamente con un asesor externo calificado y con experiencia, diseñe su plan maestro de dicha implantación, en el que deben ordenarse y establecerse todas las acciones encaminadas a lograr la calidad, así como la forma de darles seguimiento y evaluar sus avances.

Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio.

Uno de los propósitos fundamentales debe ser que la filosofía de la Calidad Total permee a lo largo y ancho de la estructura organizacio­nal, lo cual implica el pleno involucramiento de todos sus miembros, quienes deben estar convencidos de los beneficios que para ellos tiene tanto en lo individual como en lo que respecta al fortalecimiento de su fuente de trabajo.

Por consecuencia, es clave desarrollar entre todos ellos un senti­miento de copropiedad hacia el proceso de implantación, evitando que éste sea observado como una acción unilateral de la dirección general o que posiblemente constituye una medida encubierta para sacar más del obrero y empleado a cambio de no dar nada a cambio.

Lograr este objetivo implica reconocer que el perfil del obrero y empleado de nuestros días es muy di­ferente a lo que fue antaño, pues ahora se trata afortunadamente de individuos mejor pre­parados, más informados y con mayor conciencia de su propia situa­ción y de la de sus empresas.

Cualquier relación humana tiene un fundamento esencial: la con­fianza. En el momento que ésta desa­parece se crean obstáculos que limitarán de ahí en adelante cualquier acción. La confianza se cimenta en la consistencia entre e] dicho y el hecho, de lo cual se deduce que el papel de la comunicación entre todas las partes y en ambos sentidos es esencial para mantener ese vínculo.

No quiere decir que para crear confianza en las organizaciones, las cosas que se digan siempre deben ser del agrado de sus miembros porque desafortunadamente el mundo no es de color de rosa, lo que deseamos enfatizar es la conformidad que debe prevalecer entre lo que se dice y lo que se hace, aun cuando se trate de aspectos desa­gradables.

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