9.3  Segmentación del Mercado de la salud en Cartagena RSS

Para calcular el presupuesto de ventas de servicios del 2011 es necesario llevar a precios de 2011 los valores el aseguramiento actual de manera que también estamos tomando los valores de los contratos oficiales sin descontar el 8% de administración de las EPSS y lo vamos a actualizar con los ajustes que hemos estimado para las diferentes UPC o poblaciones aseguradas.
 

9.4  Determinantes del Consumo y Compra de los Servicios

Es necesario también establecer quiénes son nuestros clientes y cuáles son los principales compradores de servicios de salud en el régimen subsidiado como quiera que este representa el 87% de los ingresos de la empresa y la principal fuente de financiamiento e ingresos del hospital.

9.5  Criterios de clasificación y calificación de los clientes

Para proceder a la clasificación de los clientes potenciales (EPSS) hemos aplicado la matriz de evaluación y selección de acuerdo con los criterios ya establecidos previamente que a continuación exponemos con sus estándares de peso.

9.6  Clasificación de Clientes Potenciales

9.7  Análisis diferencial y de competitividad

Este análisis sirve para identificar las características de las empresas que forman parte de la oferta hospitalaria pediátrica de la ciudad de Cartagena, donde se concentra el 80% del mercado primario del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, tener claro cuál es la posición relativa que tenemos frente a nuestros competidores y así mismo saber cuáles son los que potencialmente puede afectar nuestra operación y desarrollo es clave para planear una estrategia de mercadeo.

9.7.1  Identificación de la Oferta de Servicios Similares

En la siguiente tabla hemos identificado y clasificado a todas las instituciones que ofrecen y prestan servicios pediátricos de tipo hospitalario, en la misma tabla observamos su naturaleza jurídica y nivel de percepción.

La percepción alta o baja es un concepto de clasificación que pondera de manera cualitativamente siete criterios de comparación que más adelante se muestran el tabla 47, estas mismas instituciones hospitalarias han sido analizadas en relación con el asegurador o la empresa que mayormente apoya su operación, ya sea como accionista, contratante o simplemente como aliado estratégico.
El ejercicio de la tabla anterior nos muestra el nivel de competitividad por servicios de las IPS Comfamiliar, Cartagena del Mar, Ami y San Juan de Dios, tanto por su portafolio de servicios como por la cobertura y capacidad de maniobra.
A continuación veremos con la aplicación de los 7 criterios de comparación que hemos seleccionado cuales serian en términos generales nuestros más cercanos competidores y por que razón debemos tener mucho cuidado con ellos.

9.7.2  Análisis básico de competitividad

Para el análisis de competitividad no hemos utilizado los criterios convencionales del análisis estratégico relacionado con su capacidad instalada, situación financiera, recurso humano, organización interna etc, el enfoque que hemos utilizado en virtud de las características de este mercado, ha sido los conceptos generales asociados a aspectos relevantes de la organización moderna para generar valor diferencial de mediano y largo plazo. Estos criterios lo describimos a continuación.
Este grupo de criterios comparativos los hemos organizado en una matriz de calificación ponderada de manera vertical y horizontal sobre la cual hemos obtenido unos resultados que presentamos y analizamos en la tabla 49.

9.7.3  Análisis de los resultados ponderados

Los resultados de la aplicación de la matriz de evaluación y calificación ponderada de los prestadores es revelante en términos muy precisos, por un lado tenemos los prestadores que sumaron más de 7 puntos que fue la calificación del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, estos fueron en su orden Clínica San Juan de Dios, Cartagena del Mar y el Nuevo Hospital Bocagrande. Si tenemos en cuenta que ninguno de los anteriores prestadores está especializado en los servicios pediátricos, podemos referenciar a estos como la más seria competencia en el presente.
Por el otro lado observamos las empresas prestadoras de servicios de salud que están en el rango menor que 7 pero superior a 6, estos son nuestros competidores potenciales en el futuro inmediato, los cuales tienen la mayor posibilidad de restarnos participación en el mercado. En este grupo quedaron el Hospital Naval, La clínica Crecer y Ami.

9.8  Formulación de la curva de valor de la Casa del Niño

La curva de valor es una nueva herramienta estratégica para la formulación de estrategias diferenciales que sirven para reorientar el perfil de la empresa y alinear su nivel de competitividad en función de valores diferenciales para el posicionamiento en el mercado. Para este ejercicio hemos utilizado la misma metodología de evaluación de los prestadores y clasificamos en dos grupos, los de alta percepción y los de baja percepción, los resultados obtenidos en la tabla 50 finalmente son graficados a continuación.

 9.9  Estrategias de Mercadeo

Las principales estrategias de mercadeo deben apuntar a la creación de valor por eso a continuación cada uno de los planteamientos formulados va en torno a dar respuesta a los puntos rojos observados en la curva de valor, y al reforzamiento de los puntos amarillos o fuertes del hospital.

9.9.1   Políticas Generales de Mercadeo y Contratación de servicios de salud

• Mejorar los volúmenes de operaciones, incrementando el nivel de explotación de la capacidad instalada vendiendo mas consultas externas y procedimientos quirúrgicos.
• Mercadear servicios diferenciales a los mejores clientes EPSS ofreciéndoles mayor oportunidad, disponibilidad y acceso a sus afiliados en los servicios de mayor demanda generando una exclusividad compartida por cupos de atención.
• Promoción electrónica y personal de los servicios de la empresa como técnica de reposicionamiento nacional e internacional.
• Negociar tarifas más económicas, o descuentos de hasta el 5% sobre los servicios actuales para lograr mejorar mayores órdenes de servicios de las más importantes EPSS que permitan aumentar significativamente la facturación de los servicios.
• Promover los descuentos por pronto pago de un 5% sobre las obligaciones inferiores a 90 días de vencimiento o por la compra anticipada de servicios.
• Habilitar servicios complementarios a los diagnósticos y otros accesorios a la hospitalización para mejorar la integralidad de la atención y la facturación de los servicios.
• Mejorar la explotación y Subespecializacion de los servicios de neumología, gastroenterología, ortopedia e Infectología.
• Realizar alianzas estratégicas con las IPS de la red interna de las EPSS de la región con el fin de redistribuir las utilidades marginales potenciales, especialmente en imagenología, laboratorio y consulta externa.
• Fortalecer la provisión de farmacia y los servicios de rehabilitación con el fin de mejorar la venta interna de estos servicios.

9.9.2   Estrategias y Herramientas

9.9.2.1  Marketing Viral

El marketing viral es la estrategia electrónica más fácil y rápida de dar a conocer un servicio o un producto a través de internet, este moderno mecanismo es muy útil pero requiere de un especial nivel de entendimiento y manejo de las herramientas informáticas.
Con esta estrategia se busca la promoción virtual boca a boca, de los servicios, de las actividades y de la imagen del hospital a través de la red, esto es mediante el uso de la página web institucional, y el envío de correos masivos dirigidos a los clientes, proveedores, trabajadores y profesionales de la salud a nivel nacional e internacional.
El objetivo de este medio es básicamente reposicionar – actualizar el conocimiento de la marca “Casa del Niño” evitando que las futuras generaciones pierdan el nivel de recordación de la empresa y su obra social.
Para nuestro caso el objetivo se extiende a la creación de vínculos afectivos y de preferencia de la marca mediante el contacto con los llamados direccionadores o “estornudadores” que son el grupo objetivo de profesionales y especialistas que inducen la compra de servicios.
Es muy importante destacar los muy bajos costos y la gran eficacia y efectividad de este medio como ventaja, sin embargo es limitado el uso en función de la capacidad de saturación que en exceso de información puede suscitar entre los receptores de los mails quienes pueden en muy poco tiempo generar los correos no deseados y el ocaso de la estrategia, por lo que se debe tener mucha prudencia e intermitencia en la aplicación.

9.9.2.2  Marketing Relacional

El concepto de marketing relacional ha entrado en auge en los últimos 7 años especialmente en Latinoamérica, esta estrategia más allá del lobby es un mecanismo de mantenimiento y estabilización de las relaciones comerciales o institucionales.
El objetivo del MR es generar relaciones rentables con los clientes que para el caso del hospital son muy pocos, no más de unos 20 y que representan el 98% de todos los ingresos necesarios para mantener vivo a la empresa en los próximos años futuros, de aquí la importancia de esta estrategia que proponemos.
En el sector de la salud donde nos encontramos, son finalmente los gerentes de las aseguradoras las que definen la compra y los pagos del 87% de las ventas del hospital, esta cifra supera los  22 mil millones de pesos, esto es unos 11,9 millones de dólares, el objetivo de esta estrategia es mantener el contacto y las buenas relaciones con los compradores determinantes del negocio.
Como podremos intuir esta estrategia sin lugar a dudas se vuelve el corazón de la fidelización de nuestros clientes y representa el éxito de la planeación de los presupuestos de ventas. Es por tanto un programa de algún grado de complejidad y costos lo que implica la asignación de unas fuentes de financiación muy bien definidas que al final son muy mínimas en relación con el impacto de sus metas.

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