9.10.3.2  Metas por Segmento de Aseguramiento

Siguiendo en la misma línea de formulación del presupuesto de venta de servicios hemos clasificado las metas por segmento de aseguramiento de acuerdo a los niveles de participación histórica de estos según el estudio de la tendencia observada en la facturación de 2010 que hicimos al inicio de este capítulo. Los resultados son los siguientes.

9.10.3.3  Metas por EPSS

Ahora bien, es importante conocer cuál sería la meta de facturación específica para cada una de las EPS del régimen subsidiado de salud como quiera que este segmento de mercado representa en la actualidad el 86.8% de los ingresos por venta de servicios, esto significa según los cálculos obtenidos 22.552 millones de pesos en el año 2011.

9.10.3.4  Metas de Facturación por meses 2011

Finalmente es necesario determinar las metas mensuales de facturación según la prospección ya establecida anteriormente, este ejercicio mensual nos permite llevar el control de la producción y productividad del proceso de facturación con el fin de monitorear su desempeño según lo planeado.
Para poder realizar esta planificación tenemos que calcular previamente la tendencia porcentual de facturación histórica en cada uno de los meses, hemos procedido a tomar los datos oficiales del año 2009 y gran parte de la facturación oficial de 2010, información organizada que presentamos en la tabla 56.
Ya determinado los promedios de facturación por cada uno de los periodos mensuales hemos procedido a calcular las metas de facturación mes a mes del 2011 que se expresan en la siguiente tabla.
En el anexo al final de este documento se podrá encontrar el presupuesto mensual discriminado por servicios y por segmento de aseguramiento, herramienta que servirá de guía a la Gerencia de Producción para su control.

9.11  Formulación del Plan de Medios y Comunicaciones

Una de las más grandes debilidades estratégicas que encontramos en el análisis de riesgos estaba asociada con la pérdida de identidad de la empresa y de sus servicios como el valioso y desinteresado aporte social que se realizó durante más de 60 años por los niños y niñas más pobres de la cuidad y del departamento.
Esta debilidad se sustenta en la transformación mercantilista del sistema implantado por la ley 100 que ha obligado a la empresa a transformarse en una organización sin ánimo de lucro que se tiene que financiar por la venta de servicios a los aseguradores. Bajo este esquema ese legado pasa a otro plano ya que técnicamente la empresa no está regalando o vendiendo a tarifas más bajas los servicios de salud que presta a los mismos pacientes.
Con todo esto, ahora el direccionamiento social de la institución debe ser accesorio a la prestación misional de los servicios de salud, de allí la importancia de fortalecer los programas de asistencia social y de proyección a la comunidad.
Unido a las apreciaciones anteriores tenemos el costo político que representa la manera como los medios de comunicación durante años han escrito sobre la Casa del Niño, la mayoría de las noticias que encontramos en internet y otras fuentes de investigación de medios, muestran una relación de 20 a 1, es decir que en las primeras 20 búsquedas 19 dieron noticias con imágenes negativas de la institución, sus servicios o su situación laboral o financiera mientras que solo una noticia se asociaba a la apertura de la UCI o algún evento social de donación o visita ilustre a la sede del hospital.
Estas circunstancias anteriormente descritas son una amenaza para la vida y posicionamiento de la marca “Casa del Niño” nombre que representa toda la filosofía e imagen de la fundación. De manera que hay que hacer grandes esfuerzos para que este importante activo intangible no se agote, se devalué o simplemente se pierda de la memoria colectiva de la sociedad Cartagenera.

9.11.1  Objetivo General

Mantener la recordación de la marca CASA DEL NIÑO y reposicionar una imagen de transformación y competitividad del hospital como empresa que se prepara para hacer frente  los nuevos retos del sistema y rescata la confianza social y corporativa de sus actividades y proyectos.

9.11.2  Objetivos Específicos

• Contrarrestar el desgaste social de los servicios de urgencia
• Cambiar la percepción de la imagen institucional frente a las EPSS
• Cambiar la percepción del modelo de gestión frente a los trabajadores y proveedores
• Mantener y reforzar la filosofía del servicio y legado histórico de la fundación
• Promover escenarios de confianza y apoyo a la institución en el entorno local, nacional e internacional

9.11.3  Programas de Comunicación Institucional

El programa de medios y comunicación que se propone implementar es muy sencillo pero de una profunda envergadura que pretende por un lado recuperar el posicionamiento de marca como hospital infantil y limpiar la percepción negativa que los medios han posicionado de la calidad de los servicios de urgencias. Los cuatro programas propuestos buscan una población objetivo específica.
El plan de comunicaciones se compone de cuatro programas que se describen en el cuadro anteriormente presentado, en donde se observa la utilización de los medios de comunicación tradicionales que llega a las clases populares hasta herramientas un poco más complejas y elaboradas para llegar a otros públicos estratégicos igualmente importantes.

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