NUEVO MODELO DE OPERACIÓN Y GESTIÓN DE LA CASA DEL NIÑO

Julio Mario Orozco Africano
Juliomario.orozco@gmail.com

Luis Orlando Ortiz Ibañez
luisortizi@hotmail.com

9.9.2.3  Marketing Social

Philip Kotler define el marketing social como: "el diseño, implantación y control de programas que buscan incrementar la aceptabilidad de una idea social o prácticas en grupos".
El marketing social es para nuestro modelo una estrategia para cambiar la conducta publica entre orientaciones; los usuarios que son los pacientes y sus familiares que reciben diariamente nuestros servicios, los trabajadores del hospital que son los encargados de generar la atención a los usuarios y quienes conviven con la problemática del sector a cuestas y de la iliquidez financiera del hospital, lo que afecta en gran medida la calidad y la calidez de los servicios, finalmente de los clientes que son todos aquellos trabajadores de los aseguradores, auditores, gerentes, contadores, secretarias etc, personas que tienen un peso importante en la escogencia de nuestros servicios y en la contratación de los servicios que producimos.
Por la naturaleza jurídica de la empresa y su proyección social de más de 63 años al servicio de la población infantil más vulnerable de la región, los programas de responsabilidad social se puede concatenar con los programas de bienestar social institucional de manera que se genere una cohesión al interior de la empresa desde el trabajador mismo y hacia afuera, lo cual facilitaría las actividades y reduciría sustancialmente los costos de desarrollo de esta importante estrategia.

9.9.2.4  Marketing Internacional

Es básicamente la Internacionalización de nuestros servicios sociales en la búsqueda del reconocimiento político, científico y el apoyo técnico y financiero de nuestras actividades misionales al servicio de la población infantil.
El marketing internacional que proyectamos tiene varios frentes a saber:

La estrategia del MI tiene un alcance técnico y científico de gran relevancia en la medida que puede ser utilizado en la consultoría y en la investigación científica, en la capacitación, entrenamiento e intercambio de experiencias, actividades todas que llevan intrínsecamente una autofinanciación y generación de recursos para el apalancamiento y fortalecimiento de algunos programas misionales, especialmente los relacionados con la calidad y la seguridad del paciente.

9.10  Presupuesto de Ventas de Servicios para el año 201

9.10.1  Proyección del financiamiento del Mercado de la salud en 2011

En lo respecta a la población pediátrica del Departamento de Bolívar asegurada o cubierta en los regímenes contributivo, subsidiado o con subsidios a la oferta, se prevé un incremento significativo en sus fuentes de financiación. Este fenómeno se atribuye a la implementación de las reformas del sistema en su afán por lograr el cumplimiento de la sentencia T 760, igualar el POSS al POS y lograr el aseguramiento universal entre otros aspectos.
Para empezar a formular el presupuesto de ingresos por venta de servicios en clave conocer o estimar el tamaño del mercado en cuanto a las fuentes disponibles de recursos destinados a la compra de los servicios pediátricos en nuestra región de influencia.
En la tabla observamos un incremento estimado de mucha importancia, son unos 8.700 millones de pesos adicionales que tendría el sistema en nuestra región para garantizar la prestación de los servicios, para un total de 174 mil millones de pesos al año.

9.10.2  Capacidad de Venta de Servicios del Hospital

Ahora observemos la capacidad de venta de los servicios del Hospital a partir de la capacidad instalada o lo que es lo mismo la disposición de la infraestructura física, técnica y humana para producir los servicios ofertados al mercado.
La tabla 51 nos apoya en el análisis, recordemos que esta fue construida en la primera parte del estudio ya presentado, para estos efectos hemos actualizado y consolidado algunos servicios como los de la UCI Doña Pilar que no involucramos inicialmente y que presentamos a continuación.
Al mirar la capacidad de producción de la actual capacidad instalada tenemos claro el nivel de sub explotación de los servicios actuales por un lado, pero por el otro, la posibilidad que representa para la empresa poder mejorar su nivel de productividad e incrementar sustancialmente sus ingresos actuales.
En la tabla siguiente se aprecia con mayor nivel de detalle de lo que hablamos anteriormente, una capacidad de producción de 37 mil millones de pesos frente a una facturación actual que se proyecta en 17.500 millones de pesos que es el 47% de su plena capacidad productiva.
La primera propuesta que surge de este planteamiento es la de llevar a un nivel más alto de productividad al hospital teniendo en cuenta ciertas circunstancias tales como:

No obstante lo anterior podemos considerar una meta ambiciosa pero alcanzable mejorar en un 23% el actual nivel de explotación y lograr el 70% de su capacidad productiva.

9.10.3  Congruencia entre las Metas propuestas y la capacidad explotable

Para verificar que la meta de explotación de la capacidad instalada sea adecuada, racional y realizable vamos a proyectar el crecimiento de los servicios de acuerdo a la facturación por servicios de manera que tengamos un referente que permita validar técnicamente la meta anterior.

9.10.3.1  Metas por servicios

En la tabla 53 podemos apreciar el estimativo ya con el 70% frente a la capacidad total de explotación de la capacidad instalada.
Encontramos que intentaríamos pasar de facturar 17.500 millones de pesos a producir una venta de servicios superior a los 25.900 millones, es decir unos 8.400 millones de pesos adicionalmente, esto significa unos 700 millones adicionales cada mes o lo que es lo mismo unos 23 millones de pesos adicionales cada día.

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