FORMULACION BASICA DEL PLAN TACTICO 2011

12  Bases conceptuales para la formulación táctica

En este último segmento del documento se planeta la fase a desarrollar el primer año de su implementación la cual tiene tres etapas o programas, para lo cual antes hemos querido hacer una introducción académica y conceptual sobre la planeación táctica que nos ha parecido muy pertinente por cuanto solo vamos a formular el plan y no a desarrollarlo.

12.1  Fundamentos e Importancia de la Planeación Táctica

La planeación Estratégica y la Planeación Táctica son etapas imprescindibles dentro del proceso de desarrollo y posicionamiento de una empresa ya que nada ocurre al azar en el mundo corporativo moderno, por ello es muy importante tener claro a estas alturas del estudio, una vez formulado el Plan Estratégico del Hospital, conocer las diferencias entre una y otra y más importante, comprender que esta última es determinante para que lo pensado sea una realidad.
Mientras la Planeación Estratégica se proyecta en acciones de largo plazo, y busca organizar todos los esfuerzos y recursos de la empresa para adaptarse competitivamente a la naturaleza y condiciones de su entorno – mercado, la Planeación Táctica se concentra en acciones de mediano plazo, en la mejor organización y disposición de los recursos técnicos y financieros para agilizar la ejecución de los proyectos de verdadero impacto e importancia para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
En la actualidad la planeación estratégica se define como el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas de una organización, lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente inspirándose en las políticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.
La mayoría de empresas que finalmente logran tener un diagnostico claro de su situación con respecto a su entorno identifican las líneas estratégicas de acción que les pueden permitir mejorar sus niveles de competitividad y eficiencia, estas alternativas generalmente se dan por dos vías; la primera por la del ajuste de su modelo con la redefinición de su negocio, la segunda por la vía de la diversificación de sus productos y la búsqueda de alianzas estratégicas para el reposicionamiento del negocio.
En cualquiera de las dos más comunes situaciones los directivos y gerentes se enfrentan a una de las más difíciles etapas denominadas de despliegue, sin la cual la Planeación Estratégica no será más que un ejercicio tan refrescante corporativamente hablando, como utópico en la práctica visto desde la perspectiva de los jefes de áreas o unidades funcionales. 

12.2  Preliminares de la alineación Estratégica y Táctica

Para lograr la integración entre la Planeación estratégica y la Planeación Operativa insalvablemente hay que pasar por la Planeación Táctica, que es la última parte de este documento. En esta formulación se encuentran insertos todos los fundamentos técnicos para la toma de decisiones, que una vez se aprueben deben ser operativizados mediante un Plan de Acción muy concreto. Este ultimo sería finalmente el cierre del circulo entre lo proyectado y lo que se necesita ejecutar. 
La integración entre las fases de Planeación estratégica y Planeación táctica de la empresa requiere de un proceso de reajuste institucional y reingeniería de los procesos dado el alto nivel de vulnerabilidad y riesgo en el que se encuentra en el presente, por lo cual se considera pertinente que el proceso de despliegue estratégico se desarrolle en tres periodos o años, siendo la primera de las tres fases la estabilización y consolidación de la empresa, sobre la premisa planteada de la estabilización operativa y desarrollo institucional para consolidar un modelo de crecimiento sostenido y de largo plazo.

2.3  Estructura Programática de la Planeación Táctica propuesta

La estructura de los programas propuestos para el diseño y la implementación del plan táctico se enfoca y concentra en tres líneas de trabajo a saber:

• El fortalecimiento de la Gestión Financiera para mejorar el flujo de recursos y el pago oportuno del personal, contratistas y demás proveedores con los cuales se pueda estabilizar la operación en el primer año de implementación del modelo.
• El Fortalecimiento de los procesos de Gestión de los Recursos y el control de los gastos, mediante procesos de planeación integral, de priorización de necesidades y de asignación racional de los recursos en la búsqueda de obtener economías en la operación y reducir al máximo los costos y gastos que no agreguen valor a la producción.
• El Fortalecimiento del proceso de producción y el control de los servicios médicos, con la implementación de este nuevo proceso se encabeza su direccionamiento en una sola área y se liberan responsabilidades administrativas al área de servicios. El fortalecimiento de la producción busca hacer más eficiente la producción de los servicios, aumentar la venta de servicios y la productividad de la empresa logrando niveles de facturación y recaudos que generen los ingresos necesarios para estabilizar las finanzas del hospital en un año.
• El Fortalecimiento del sistema de calidad durante este primer año de implementación del modelo pretende mejorar el nivel de desarrollo institucional, la implementación del nuevo modelo de gestión por procesos y el entrenamiento del personal responsable del liderazgo de las áreas críticas, el sistema debe generar las condiciones técnicas necesarias para estandarizar y aplicar un manual de calidad y desarrollar un sistema de monitoreo a través de indicadores que ayude a evaluar la gestión y los resultados según los objetivos y metas planeadas.

12.3.1  Programa de Estabilización Financiera y Organización Legal

Líneas Tácticas

• Mejorar las relaciones con las EPSS que son nuestros clientes más importantes y representan nuestra fuente de ingresos
• Ejecutar el plan de mercadeo local y regional para formalizar la contratación de servicios con los mejores pagadores e incentivar el consumo de nuestros servicios a nivel de los usuarios y determinadores regionales .
• Establecer el plan de recuperación de la cartera vencida para atender los pagos prioritarios y financiar la operación del hospital.
• Mejorar la relación de los recaudos directos y mediante el cobro pre jurídico que nos ayuden a mejorar la rotación de cartera y evitar cobros jurídicos desgastantes
• Establecer mecanismos de descuentos por pronto pago a las EPS y negociar descuentos con los contratistas en cuentas por pagar antiguas

Metas

• Aumentar la venta de servicios a los mejores clientes EPSS según tabla adjunta, para lograr un nivel de ingresos adicionales de 7.000 millones de pesos en 2011
• Aumentar progresivamente la facturación general de la venta de servicios mensuales pasando del promedio actual a los 2.300 millones de pesos mensuales.
• Lograr niveles de Radicación a tiempo de facturas del 98%
• Lograr el recaudo del 70% de la facturación anual
• Recaudar por cobro directo como mínimo el 40% de la facturación radicada en los 60 días medibles durante la vigencia 2011
• Lograr el recaudo del 35% de la cartera por cobro pre jurídico de 30 a 90 días de vencida medibles durante la vigencia 2011
• Lograr el recaudo de cartera por vía jurídica del 15%
• Estabilizar los pagos al personal directo a 30 días
• Mantener al cierre de la vigencia el cumplimiento de los pagos a contratistas de entre 60 y 90 días según acuerdos contractuales

12.3.2  Programa de Gestión Eficiente de los recursos y Control de los Gastos

Líneas Tácticas

• Fortalecer el área administrativa y financiera para garantizar la planeación y el control de los procesos de apoyo
• Implementar el sistema de control interno y planeación de la empresa para monitorear permanentemente la gestión de los recursos
• Ejecutar el plan de auditoría de los procesos y evaluación de la productividad de los servicios para asegurar la rentabilidad de la operación
• Diseñar y ejecutar el Plan Operativo y el Plan de Inversiones con lo cual se garantiza una programación de actividades en función de la prioridades de la empresa
• Implementar el proceso de interventoría a los contratos de servicios generales con el fin de lograr los mejores niveles de eficiencia y economía
• Renegociación de los contratos de producción actuales y mejorar los plazos y condiciones de pagos para contener los costos de producción
• Evaluación trimestral a la ejecución de todos los contratos de prestación de servicios para garantizar su cumplimiento, la conveniencia y rentabilidad de los mismos
• Evaluación semestral de todo el equipo humano de la empresa para medir el nivel de productividad, competencias e idoneidad a fin de formular los planes de capacitación

Metas

• Disminuir en un 15% los costos de producción actuales en honorarios médicos para mejorar la rentabilidad de los servicios y soportar una política de descuentos por pronto pago a EPS
• Controlar y disminuir en un 10% los gastos administrativos para mejorar los márgenes de utilidad de la operación financiera.
• Ejecutar el Plan de Saneamiento financiero a las cuentas por pagar a proveedores inactivos con más de un año de antigüedad con descuentos del 15% - 20%
• Saneamiento de las deudas tributarias de 2009 y cumplimiento de los acuerdos de pago a las deudas parafiscales.

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