GESTIÓN DE PROCESOS

José Angel Maldonado (CV)
jmaldona00@yahoo.com

4.       El método de los siete pasos para el rediseño o la mejora de procesos

Muchos esfuerzos de reingeniería y mejora de procesos fracasan. ¿Por qué? Porque carecen de un plan. No existe un método para la locura. Las personas se guían sólo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en opiniones. no en hechos.

Asimismo, las personas persiguen los muchos triviales: las peque­ñas cosas que no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de verdad importantes Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas millones de lempiras, cosas que, si se cambian, pueden mejorar en forma importante el desempeño, cosas susceptibles de mejorar la calidad, acor­tar los tiempos de ciclo, reducir los costos o de hacer el trabajo más sencillo, seguro y menos exigente.

Para evitar tales fracasos se recomienda un método, es decir una forma sistemática de aplicar la reingeniería de procesos. Es preciso un método capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez las áreas de mejora que repare lo que está descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.

El método se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un poco largo se abreviará como método MP. MP son las iniciales de mejora del proceso. El método consta de siete pasos de modo que se le llamará Método de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los siete pasos del método MP con los seis pasos básicos del proceso son cosas distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son operaciones, transporte, demora, inspección, retrabajo y almacenaje. Los siete pasos del método MP son diferentes:

 

Para mejorar un proceso, es pre­ciso seleccionarlo primero. De eso se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo supone definir los límites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). También in­cluye la identificación de los insumos y rendimientos del proceso.

Por ejemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la obtención de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y otros.

Cualquier proceso es candidato a la reingeniería. Las sugerencias para elegir un proceso apropiado ya son conocidas. Después de elegir un proceso, familiarizarse con él. Discutirlo. Leer sobre él. Andarlo en forma casual.

Asimismo, es preciso determinar el propósito del análisis del proce­so en el paso. ¿Cuál es el objetivo:

·          Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del proceso.
·          Reducir los costos relativos al proceso.
·          Mejorar la calidad o confiabilidad del proceso.
·          Hacer el trabajo más seguro.
·          Hacer el trabajo más sencillo y menos frustrante.
·          Lograr alguna combinación deseable de las metas precedentes.

Una vez determinado el propósito del análisis, elegir las medidas apropiadas. Por ejemplo, si el propósito es reducir el tiempo de ciclo la medida obvia será el tiempo. Reducir la distancia física entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si el propósito es mejorar la calidad, una medida útil podría ser el número de defectos de cada paso específico del proceso.

Al elegir una medida adecuada, emplear el sentido común. Recabar todo respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiempo, número de defectos o de personas, distancia y costos.

Por último, es preciso determinar el tipo de análisis del proceso que se llevará a cabo. ¿Será necesario un análisis de tareas o de productos del proceso, o ambos?

El paso 1 del método de MP de siete pasos es un inicio. Establece la dirección de los siguientes seis. Al final del paso 1, se habrá.

·          Identificado el proceso candidato.
·          Determinado el principio y fin del proceso.
·          Identificado los insumos y rendimientos del proceso.
·          Identificado el propósito del análisis del proceso.
·          Elegido las medidas apropiadas.
·          Determinado el tipo de análisis (es decir, de tarea o de producto).
·          Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.

 

Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es importante hacer énfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos.

Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que se reúnen en algún rincón y elaboran un flujograma de lo que creen que debería ser el proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proce­so es casi siempre distinto de lo que debería ser o de lo que se piensa que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo en reali­dad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo, acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan valor, incluyendo transporte, demoras, inspección, almacenaje y retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de ensamble del artefacto, tal vez sonaría así:

“Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. ¡Eso es todo!"

Tres de los pasos descritos son operativos. Uno más es de inspec­ción. Esta es una buena descripción de la operación de ensamble del artefacto. Para lograr tal información, es preciso observar el proceso.

Es posible utilizar varias técnicas de observación. Por ejemplo, se puede observar un proceso en forma física. Asimismo es posible grabarlo en vídeo. O bien usar un viajero. Es preciso recordar que un viajero es simplemente un formato para registrar información de los pasos de un procoso. Más adelante en este apartado se presentará un ejemplo de viajero.

F
Punto clave

Informar siempre a todas las personas que se les obser­vará. Explicar con exactitud lo que se está haciendo y por qué. Asimismo, asegurar a cada persona que no se trata de una misión de espionaje ni se pretende hacerlos traba­jar más rápido. El enfoque de la observación deberá radi­car en el qué, no el quién.

Durante el paso 2, el estudiante deberá.

 

Como se describió en el apartado 4, una hoja de trabajo de análisis del proceso es una útil herramienta para registrar esta información. La siguiente figu­ra muestra la hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble del artefacto.

Es de hacer notar cuán distinto es el proceso de ensamble observado del descrito. ¿Se recuerda la descripción?

“Es muy sencillo: Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. ¡Eso es todo!"

De acuerdo con el proceso descrito, existen:

·          Tres pasos de operación o de ensamble.
·          Un paso de inspección.

Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una ima­gen muy distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan des­perdicio. Por lo general, observar un proceso supone una información muy distinta a la que se recaba cuando simplemente se escucha a al­guien describirlo.


 

Una hoja de trabajo de análisis del proceso es una excelente herra­mienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un método bien estructurado para recabar la información correcta. Dependiendo de la situación, qui­zá se desee crear un diagrama de la visión global del proceso. La orienta­ción va de arriba hacia abajo. Un diagrama de visión global del proceso es útil en entornos que no cubren grandes distancias (por ejemplo, algu­nos entornos de oficina y de manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visión global del proceso en forma adicional a la hoja de trabajo de análisis del proceso. La figura muestra un diagrama de visión global del proceso de ensamble de artefactos.

Como se observa, un diagrama de visión global del proceso es sim­plemente un mapa del proceso. Indica en dónde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra lo que ocurre entre éstos. Los números en el diagrama de visión global del proceso corresponden al orden de los pa­sos en la hoja de trabajo de análisis del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar información al diagrama de visión global del proceso. Por ejemplo, quizás se deseen añadir las distancias reales que supone cada paso de transporte, o la cantidad de personas que tra­baja en cada estación.

 

Otra herramienta útil es el flujograma del proceso. Este indica el flu­jo o secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la secuencia correcta. Los flujogramas del proceso son de particular utili­dad para ilustrar procesos paralelos, divergentes, convergentes y de ár­boles de decisiones.

Un flujograma del proceso de ensamble de artefactos luce así:

                         

Al final del paso 2, se deberá tener una bue­na imagen del proceso. Esta imagen incluye la identificación y secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso. A la conclusión del paso 2, se habrán:

 

Para apoyar las observaciones, también se re­quieren datos cuantitativos como tiempo, número de personas, distancia y cantidad de defectos. En el paso 3, sólo se recaban. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo si se observa un proceso, muchas veces tiene sentido recabar las medidas al mismo tiempo que la demás información necesaria.

Al final del paso 3, la hoja de trabajo de análisis del proceso se en­cuentra completa. Se llenaron ya todas las columnas (ver figura más adelante), incluyendo la de medidas. La figura anterior ilustra una hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble de artefactos. Y al final del paso 3, se habrán:


 

 

Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y resumirlos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general, los problemas eviden­tes surgen sin tener que realizar muchos cálculos. Se obtiene poco al re­finar éstos en forma continua.

Si se recabaron datos de tiempos, se deberá calcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcu­lar el costo asociado de mano de obra. Una vez más, calcular y resumir lo que tiene sentido.

Una gráfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos recolectados. Al presentar éstos en una gráfica sumario, por lo general se tornan obvias las áreas de mejora.

 

La siguiente figura representa una gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos.

 

A veces, una sencilla gráfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los datos. Con base en la gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos, la siguiente figura representa una gráfica de ba­rras que muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.

Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan (“pero no a fondo”.) resumen e ilustran en un formato adecua­do. Al final del paso 4, se habrá:

·          Resumido todas las medidas de cada paso del proceso.
·          Concluido una gráfica sumario de datos.

 

Si se realizaron en forma correc­ta los pasos 1 a 4, el paso 5 será relativamente sencillo. Ya que la meta de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdi­cio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras, inspec­ción, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mínimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operación.

Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejora se incluyen:

 

Al buscar áreas a mejorar, se deberán hacer preguntas como:

 

Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican las áreas de mejora. Con esta información, es posible comenzar la parte de mejora de la reingeniería de procesos. De eso se trata el paso 6. Una vez más, después del paso 5, se habrán:

 

El paso 6 supone diseñar y desarrollar en realidad una mejora del proceso. Es la cura para la enfermedad identifi­cada. El apartado 6 discute en detalle las ideas de mejora de procesos. Entre las ideas a considerar se incluyen:

 

La frase de ingeniería "eliminar; simplificar y combinar" es un buen consejo. También lo es MES, que significa ¡Mantenlo estúpidamente sencillo! Mejoras sencillas y de poco costo pueden traducirse en enormes aho­rros en calidad, tiempo de ciclo y costos.

Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es peor que la enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de adquirir equipo costoso y de alta tecnología. Quizá sea necesario un análisis de costos y beneficios. De ser así sería bueno contar con la ayuda del departamento de contabilidad.

Una gráfica de antes y después es un método eficaz para documen­tar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el proceso antes y después de dicha mejora. La siguiente figura presenta una gráfica de antes y después en blanco, que utiliza el tiempo como medida.

Considerar un ejemplo utilizando la gráfica de antes y después. ¿Re­cuerda el estudiante el proceso de ensamble de artefactos? El transporte es un objetivo obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visión global del proceso, la mayoría de los pasos de transporte consisten en ir y venir del estante de partes (ver siguiente figura).


 

Quizá una mejora podría ser el cambio de ubicación de dicho estan­te, es decir; modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitación separada, los estantes de partes podrían ubicarse directamente por encima de las mesas de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimi­­na todos los pasos de transporte; o en vez de tener dos estantes generales, quizá se podrían tener estan­tes separados para piernas brazos y cabezas. Al separar los estantes, es posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Des­pués de aplicar la reingeniería al diagrama físico del proceso, la gráfica de antes y después podría ser parecida al ejemplo que aparece en el siguiente cuadro.

Al rearreglar el diagrama físico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos. Asimismo se mejoró del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. ¡No está mal!

El paso 6 del método de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora apropiada. También incluye calcular los beneficios que se espe­ran. Después del paso 6, se habrán;

 

El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el que se supone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de tres formas:

 

Una corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si funciona­rá. Un  cambio completo  es simplemente hacer las cosas. Un momento se­ hace de la forma antigua y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una transición paulatina hacia la mejora.

¿Cuál es la mejor forma? Depende de varios hechos. depende del costo de la mejora. También de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un cambio completo es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los procesos complicados o de alta tecnología requieren de pruebas piloto. Los cambios graduales tienen sentido en mejoras de proce­so cuyo fracaso supondría altos costos. Una vez más, el método corregi­do de implantación depende del costo, la complejidad y la posibilidad de fracaso.

Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso, ésta debe vigilarse. En el paso 6, se creó una gráfica propuesta de antes y después. En el paso 7, es posible desarrollar una gráfica auténtica. Ambas gráficas deberían ser similares. De no ser así, tratar de buscar la razón y realizar acciones correctivas. Una palabra de advertencia no esperar siempre enormes milagros al principio. A veces, es necesario un breve período de ajuste.

El paso 7 consiste en implantar la mejora que se desarrolló. Es el paso de que veamos si funciona. Una vez que se implanta una mejora, también es preciso vigilarla. Después del paso 7, se habrá:

 

Ejemplo 1

Este ejemplo es sobre la gran empresa que se describió en el apartado 4, que tiene problemas al procesar formas de requisición. Parece ser ­necesaria una eternidad para ordenar los materiales y que éstos se entre­guen en el lugar de trabajo.

Paso 1. Definir límites del proceso. Se asigna para mejora el proceso de requisiciones. Sin embargo, debido al tamaño de éste­, se ­decide dividir­lo en tres subprocesos más pequeños y manejables:

 

La tarea consiste en mejorar el subproceso de requisiciones. Este co­mienza al iniciar la forma de requisición y termina con dicha forma llena y aprobada, que se envía al departamento de compras. El rendimiento es una forma de requisición llena y aprobada. El propósito de este análi­sis de proceso es mejorar la eficiencia al reducir el tiempo de ciclo. La medida elegida es el tiempo. Debido a que el enfoque del análisis es sobre un objeto (es decir, una forma llena), se lleva a cabo un análisis de productos del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve descripción del proceso. En forma interesante, todas las personas creen que una persona en particular es responsable de ­las extensas demoras.

Paso 2. Observar los pasos del proceso. Primero, se desarrolla un viaje­ro para acompañar a doce formas de requisición. El siguiente cuadro (incompleto) lo pre­senta.

Se informa a todo el personal dentro del proceso antes de enviar el viajero. Esta información incluye el propósito del estudio, así como todos los tipos de pasos a registrar. Por ejemplo, algunas personas consideran que una forma en una charola es un paso del proceso.

Después de llenar y aprobar las formas de requisición, se recuperan los viajeros. Con base ­en éstos, ya llenos, es posible desarrollar una hoja de trabajo de análisis del proceso representativa del subproceso de ­requisición. Esta aparece en la siguiente gráfica combinada con el paso 3.

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso Con base en los viajeros llenos, se registran asimismo todos los tiempos cada paso del proceso. Después se desarrolla una hoja de trabajo de análisis del proceso repre­sentativa, comple­ta con los tiempos promedio (ver siguiente gráfica).

Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de análisis del proceso, se ­desarrolla una gráfica sumario de datos (ver cuadro).


 

Asimismo, se crea una gráfica de barras de los descubrimientos resumidos (ver siguiente figura).

También se calcula la eficiencia del trabajo, del subproceso de requi­siciones. Esta es de 1 por ciento;

 

Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Con base ­en los datos rec­abados, es obvio que el subproceso requiere una importante ­me­jora. EI lugar obvio para comenzar es la eliminación de todos los pasos de transporte. ¡EI sólo envío por correo de las formas supone de­masiada de­mora!.

Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte repre­se­nta el 87 por ciento del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en métodos alte­rnos de transporte. Una respuesta obvia es utilizar las máquinas de ­te­le­fax, ya que todas las oficinas tienen una.

Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proce­so,  que ­luce ­así:

                                 

Se cuestiona la nece­sidad del segundo paso de ­ope­ración. ¿Por qué es necesario que una persona inicie ­la forma y otra la concluya? ¿Por qué la primera persona no hace ­ambas c­osas? Cuando se hacen­ estas tres preguntas, nadie conoce la respuesta en re­alidad. La respuesta más común es “Así se ha hecho siempre” . Se elimina a la segunda persona que concluye la forma. Ahora, la primera persona la inicia y la concluye. La inspección al final del subproceso es una revisión y autorización, pero sólo la necesita la pequeña parte de las formas de requisición que excede de cierta cantidad de dinero. El resto de las formas no requiere de revisión y autorización. Cuando se pregunta por qué se ­envían todas las formas a re­visión y autorización, se ­recibe la respuesta que ­esto asegura que “¡se aprue­ben todas las formas que así lo requieran!", este es un ejemplo clásico de ­diseño de ­un proceso para la excepción, sin importar si esta ocurre rara vez. Se rediseña el proceso para incluir un árbol de decisión. Si la forma de requisición supera cierta cantidad de dinero, se envía por fax para su revisión y autorización. Si no excede tal suma, se ­manda directamente ­a compras. El subproceso rediseñado luce ahora así:

Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que lucía así:

                                   

Siguiendo el método de MP de siete pasos, se eliminó el envío de las formas por el correo de la empresa. Ahora se transmiten por fax. Asimis­mo, se eliminó un segundo paso de operación al combinar dos operaciones en un solo paso. También se eliminó la inspección, excepto en los casos que de verdad lo requieren. Se llena una gráfica de antes y des­pués para la mayoría de los casos (es decir, para los que no requieren aprobación. Los esfuerzos de reingeniería redujeron el tiempo de ciclo de 2,475 a 24 minutos, un ahorro de 2,451 minutos o casi 41 horas (ver cuadro). La eficiencia del trabajo mejoró asimismo de 1 a 83 por ciento: ¡nada malo para un día de reingeniería de procesos!

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimien­tos a la dirección. Los ejecutivos demuestran un gran entusiasmo por la mejora que se sugiere. No se requieren gastos adicionales para la mejo­ra. Asimismo, el riesgo de fracaso es muy pequeño. Como resultado, se ­implanta un cambio completo al nuevo subproceso de requisición que se rediseñó. La vigilancia subsecuente del proceso no revela problemas. De hecho, trabaja muy bien

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