Relación de la coordinación con las funciones de dirección tradicionales

Una organización es un patrón de relaciones, donde las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son productos del proceso de toma de decisiones denominado planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas y de largo alcance. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Toda empresa para poder funcionar y para poder lograr sus objetivos, debe dotarse de una estructura organizativa. Pero ¿qué estructura organizativa? Como una primera aproximación se puede decir que la estructura es o consiste en la red de relaciones existentes entre los componentes de la empresa. Si se observa el funcionamiento de una empresa cualquiera, se puede comprobar que existen unas relaciones de trabajo que ligan a personas que realizan tareas diferentes y otro conjunto de relaciones que pueden denominarse de autoridad, mediante las cuales se coordinan las actividades de los componentes de dicha organización. Entonces se puede definir la estructura organizativa como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades” (Strategor, 1995) o también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984)
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar, Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización adecuada.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados. De esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco atractivo o tedioso. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo con  los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal o la discrecionalidad más amplia posible. No se debe olvidar que no existe una forma única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación.

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, es una definición intencional de roles, donde cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. En una organización existen un conjunto de relaciones que expresamente se establecen cuando se diseña su estructura y asimismo existen otras que no han sido formalmente fijadas. Esto sucede porque en toda organización coexisten las estructuras formal e informal. La primera se define como “la estructura planeada y representa un intento deliberado de establecer patrones de relación entre los componentes  encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva… es una guía  de la forma en que las actividades deben ser realizadas” (Szlaifsztein, Consulta; el 15 de diciembre del 2009), es decir, el conjunto de relaciones planificadas, consciente y voluntariamente fijadas que se caracteriza por las reglas, procedimientos, estructura jerárquica, que ordenan las relaciones entre sus miembros, entonces se constituye la organización formal; mientras que cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera espontánea como resultado de las actividades y de las interacciones de los componentes de la organización, se constituye la organización informal, que es un complemento de la organización formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
A partir de estos enfoques ha quedado señalado que las estructuras organizativas, formal e informal, están en continua interrelación, lo que hace que generalmente sea imposible establecer la separación entre ambas. Ellas coexisten y entre las dos se producen continuas interdependencias y además hay que señalar que es necesario que la estructura formal sea sometida a modificaciones oportunas para así adaptarla a las condiciones cambiantes de la empresa y su entorno, y en ese proceso de adaptación se pueden incorporar algunos elementos de la informal que sean considerados convenientes. Las características en las que está enmarcada la estructura formal son: especialización, formalización y coordinación.

• Especialización: Forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.­
• Coordinación y áreas de mando: Modos de colaboración instituidos entre las unidades donde pueden existir determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
• Formalización: Grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Especialización
La especialización plantea en primer lugar un problema de elección del modo de división de las actividades. ¿Es necesario dividir la empresa en funcio­nes: producción, comercial, finanzas, personal y así sucesivamente? ¿Es mejor entenderla por grupos de productos? ¿O por zonas geográfi­cas (países o regiones) o por proyectos, como en el caso de empresas de obras públicas o de ingeniería?
Así, la estructura de una empresa se caracteriza en primer lugar por su mo­do principal de especialización. En realidad, a menudo es tanta la compleji­dad de la empresa, que su estructura debe tener en cuenta simultáneamente va­rios modos de especialización.

En realidad, la especialización debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa.

Coordinación

La semántica de muchas definiciones de coordinación es la definida en la perspectiva de la Psicología Social. Por eso, coordinar es comprendido en conexión con ideas como la de armonía en la interacción personal, ausencia de conflictos en grupos, etc. Desde este marco de interpretación la coordinación suele ser vista en referencia a la mejora en rendimientos que se consigue en un grupo o equipo gracias a que sus componentes “comparten” normas y preferencias (o valores) comunes.
La coordinación en este sentido significa pues, en general, que las decisiones interdependientes de responsables de decisión se realizan en una forma deseada armonizándolas mutuamente.
Pero debe entenderse por coordinación la armonización de resultados o medidas parciales interdependientes en referencia a la obtención de un objetivo superior, consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la consecución de la finalidad deseada.
En “El Capital” Marx resaltó claramente que el concepto de coordinación está más ligado a la planificación, a los planes; las personas pueden estar cooperando unas con otras pero sin que exista un orden lógico en las acciones que realizan, es ese el momento en que aparece la necesidad de organizar, de dirigir y coordinar el esfuerzo de todos con el objetivo final de lograr una meta común a los implicados en el proceso.
De hecho, la idea de “coordinar” se ha empleado normalmente al considerar (“observar”) distintos ámbitos de problemas internos a un colectivo organizado, empresa, administración, etc., como son, por ejemplo:

• Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos
• Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias
• Regular, reglamentar actividades
• Integrar tareas
• Controlar.

Por otra parte, la coordinación se apoya también en mecanismos de circula­ción de la información que no pueden disociarse de la estructura propiamente dicha. Estos mecanismos van del simple procedimiento que codifica las relaciones operativas  entre servicios a los sistemas más perfeccionados de planifi­cación y control. Contribuyen a la eficacia y a la flexibilidad de las relaciones jerárquicas y horizontales y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en última instancia como un instrumento para el tratamiento de la información para la toma de decisiones.
Formalización
Formalizar es buscar el predominio de la ley escrita sobre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual de organización que describe con mayor o menor precisión la estructura, las funciones que realizan, las relaciones entre unidades y, a veces, las tareas que cada individuo debe llevar a cabo y la delimitación exacta de su poder.

Es un instrumento que fija, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de la organización y que tiene dos tipos de límites. El primero está relacionado con fuerzas externas a la empresa que la obligan a adaptar sus estructuras. El segundo está relacionado con la influencia de los individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se li­bran.

La formalización puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organización: la misma puede poner de manifiesto las tareas que debe cumplir el titular de una función.

La formalización puede poner de relieve las misiones y los objetivos a alcanzar, al definir la responsabilidad de cada uno en relación con los objetivos generales de la empresa. Se sitúa entonces en una visión más orgánica, en la que, en el marco de las obligaciones así definidas, cada responsable es libre de combinar las tareas necesarias para el cumplimiento de su misión. Esta concepción mantiene voluntariamente imprecisos los mecanismos operativos. Al no estar codificadas las relaciones entre funciones, sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables, es indispensable identificar con preci­sión las zonas de interdependencia entre funciones y los vínculos que necesa­riamente deben establecerse entre ellas.

Si bien las organizaciones son sistemas abiertos, su estructura ejerce una función de mediación con el entorno cuya complejidad se incrementa a medida que superponen tamaño y diversidad. Es necesario, pues, buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organización.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,  el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. En la actualidad se utiliza el término “división del trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si solo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Carlos Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Este principio se refiere a la regla de la economía clásica de que para que una comunidad prospere es necesario el reparto o división del trabajo entre los miembros que la componen. En la actividad económico-empresarial esta división permite incrementar el volumen de producción, y a la vez  lograr una calidad mayor en los resultados. Con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que un aumento controlado de la misma producirá más con un empleo menor de recursos, lo que se traduce en un incremento de la eficacia en la organización. La división del trabajo genera la necesidad de coordinación.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización y los gerentes, con el objeto de garantizar las relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que se llaman departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
• Cada departamento trabaja en armonía con los demás
• Cada departamento, sección y subsección conoce la parte que le corresponde a la labor común.
• Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.
• Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización que desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización.
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso es el que se conoce como coordinación y fue considerada por L. F. Urwick como el fin propio de la tarea organizativa. “Los instrumentos o medios de coordinación están dentro de la estruc­tura de la orga­nización­, en la clara delimita­ción de fun­ciones, en la especifi­cación de las reglas de conducta y en la flexibilidad que se garan­tiza mediante col­chones u holguras or­ganizativas” (Rubio, Consulta; el 2 de Marzo del 2010). Asimismo consideró esen­ciales las informaciones al personal y la configuración de su interés hacia los fines globales de la institución. Por otra parte recomendó la introduc­ción de grupos que apoyen a la dirección en su función coordinadora.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.
La coordinación persigue como objeto esencial realizar en las unidades organizativas resultantes de la división del trabajo y de la especialización, una fuerte conexión a fin de convertirse en un sistema eficiente en  orientación al logro de las metas de la empresa.
Los gerentes también aplican el mecanismo más antiguo, así como el más importante para conseguir la coordinación dentro de la organización, que es la supervisión. Su principal función es asegurarse que sus subordinados están obteniendo una alta calidad de esfuerzo coordinado entre ellos mismos y en sus relaciones con otros grupos. Esto no significa que los supervisores coordinen directamente el trabajo de sus subordinados. Significa, que ellos emplean mecanismos direccionales, enseñan principios de coordinación y aplican pruebas para determinar la calidad del esfuerzo sincronizado.
Irónicamente, cuanto más requiere una organización de una coordinación eficiente, más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un plegable. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás.
Estas diferencias pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo lugar, las unidades de trabajo generalmente difieren en su orientación del tiempo. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.
En lugar del término coordinación Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que “mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas”. (Strategor, 1995)
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva; depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información.

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