LA COORDINACIÓN COMO SUPRA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ENTRE LAS SUBGERENCIAS DE LA EMPRESA TERRITORIAL DESOFT DE CAMAGÜEY. S.A, CUBA.

Lisandro Hernández Bracero
Indira Gretel Mariño Batista

Principios de coordinación y su relación con las funciones de dirección tradicionales

La coordinación concreta la aplicación de los principios de administración de mayor trascendencia tales como autoridad, delegación, división del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significación.
La coordinación tiene como objetivo enlazar las estructuras organizativas resultantes de la división del trabajo y de la especialización, que sean interconectadas a fin de lograr  los objetivos de la empresa con eficiencia. Se dice que el límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en que sea posible la coordinación. Este principio se define como la ordenación armónica de las actividades de la estructura de la organización.
La coordinación es el resultado lógico de utilizar el principio de la especialización, siendo un elemento básico en una organización eficaz, ya que con ella se podrán conseguir los objetivos previstos. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.
Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Mary Parker Follet postuló cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante campo.
1. Principio del contacto directo: establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sanción previa de la superioridad.
A través de este principio se establece implícitamente que la coordinación se logra en la primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu conciliador; además, debe comenzar de abajo hacia arriba.
2. Principio de la coordinación en las labores de política y planificación: establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias.
Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guías de las realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusión sobre las metas políticas y los planes de trabajo.
3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace énfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
4. Principio de la coordinación como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos.
La coordinación mediante este principio se considera además como un método horizontal de integración, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.
Estos principios indican que el método para obtener coordinación es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de información difícilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece inmutable.

Modalidades de la coordinación y su relación con las  funciones de dirección tradicionales

Aceptando la importancia y los principios de la coordinación en la empresa o institución surge la interrogante de cómo desarrollar el proceso inherente a la integración de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la organización. La doctrina sustenta distintos criterios de coordinación. Unos consideran como métodos de coordinación los procesos de planificación, la creación de comisiones y la celebración de reuniones y conferencias. Otros, representantes de la gran mayoría, consideran dos tipos de coordinación internamente relacionados. Existen dos maneras básicas de coordinar:
La primera por organización, es decir, por la interrelación de las distintas divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en la autoridad, de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de órdenes e instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinación desde el vértice hasta las bases generales de la estructura.
Y la segunda: la coordinación como proceso de integración esta presenta dificultades y complejidades que dependerán de la institución. En organizaciones de poca magnitud esta función se torna sencilla; pero, en instituciones de gran envergadura la coordinación toma un carácter diferente.
Para Gulick  "…la organización, como medio de coordinación, implica la creación de un sistema de autoridad a través del cual el objetivo o propósito central de una empresa se vaya plasmando en hechos, gracias a los esfuerzos combinados de muchos especialistas cada uno de los cuales actúa dentro de su especialización en un momento y lugar determinado”. (Rubio, Consulta; el 2 de Marzo del 2010)
La experiencia ha demostrado que una organización de esta naturaleza requiere no sólo el trabajo de muchos hombres en distintos lugares y momentos determinados, sino también la existencia de una labor integradora por parte de quienes tienen cargos de dirección. El problema de la coordinación se transforma, por lo tanto, en el problema de establecer entre la unidad ejecutiva y las unidades encargadas de las distintas tareas, un sistema apropiado y eficiente de comunicación y control.
Para resolver los problemas que esa falta de delegación coordinadora producirá, debe establecerse o mantenerse un sistema complementario que le permita que los propios subordinados por iniciativa y convicción auto coordinen sus labores.

    1. La coordinación y su interrelación con la estructura en el contexto de la organización moderna

En las empresas actuales se pueden observar las estructuras con su modo de coordinación dentro en la organización moderna. Los problemas de estructuras están vinculados con la diversidad de las actividades realizadas por una empresa o una organización. Estas pueden ser agrupadas en tres, estructura funcional, estructu­ra divisional, estructura matricial.
Estructura funcional.
Se desarrolla en empresas situadas en un solo segmento estratégico. Para desarrollarse en él, puede proponer varias gamas de productos, dirigirse a diferentes tipos de clien­tes y aprovechar las diversas posibilidades de la tecnología que posee. Con ello utiliza un único flujo de operaciones, que va desde el suministro de mate­rias primas hasta la comercialización de los productos. El reparto de responsabilidades se concibe de modo que respete las capacidades específicas que requiere el dominio de este flujo interno. Organizar por funciones significa, ante todo, fragmentar horizontalmente un flujo integrado en unidades operativas, especializadas y homogéneas en cuanto a la pericia utilizada.
Modo de coordinación.
Dado que la división horizontal del trabajo tiene el efecto de interrumpir los procesos tecnológicos, utilizando la continuidad de los flujos, queda asegurada por procesos que organizan la intervención de diferentes funciones operativas en secuencias sucesivas. Estos procedimientos (reglas de ajuste, sistemas de planificación y control) están formalizados en la mayoría de los casos. Durante su diseño, los esfuerzos se centran en anticipar los eventuales problemas de coordinación, con el fin de responder a ellos con la mayor rapidez.
La formalización y el tamaño de la organización van juntos, lo que conduce gradualmente a crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria actualización de los procedimientos; pero cualquiera que sea el esfuerzo de formalización, los procedimientos no pueden resolverlo todo. Lo que no puede ser regulado se atribuye a la jerarquía, responsable de tratar los problemas de comunicación y decisión para los que no se han podido prever respuestas estándar.
Estructu­ra divisional.
Ocurre desde el momento en que una empresa utiliza distintas tecnologías para satisfacer una misma necesidad o satisfacer necesidades diferentes gracias a productos surgidos de una misma tecnología, emprende un proceso de diversifica­ción, provocando así el surgimiento de varios segmentos estratégicos distintos, que sustituyen la única actividad inicial.
Una empresa diversificada se caracteriza por la coexistencia de varios flujos integrados (diseño-producción-venta) distintos entre sí. Cada uno de estos flujos responde a una necesidad específica del entorno, recurre a tecnologías con­cretas de producción o comercialización y exige aproximaciones estratégicas y métodos de gestión propios. Al ser condición fundamental de éxito el respeto a estas diferencias, es indispensable que la empresa diversificada se estructure en consecuencia y adopte una especialización por segmento estratégico o por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos. En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones).
La articulación y agrupación de puestos en dichas áreas se realiza según el principio de la organización por "objetos", sobre todo, productos o programas de productos, pero a veces también según áreas geográficas, o según procedimientos de fabricación.
En cada una de dichas áreas, los asuntos corrientes son conducidos por un jefe de división, que asume competencias y responsabilidades sobre su área. En general dichas áreas poseen casi todas las funciones típicas de una empresa: compras, fabricación, distribución etc.
El órgano superior puede limitarse a la supervisión y coordinación de la actividad de las distintas áreas, y concentrarse en la planificación estratégica del conjunto, en la elaboración de "políticas" (de personal, innovación, etc.). En estas tareas, la dirección se apoya en departamentos staff (de Investigación y Desarrollo, de Recursos Humanos, Financiación, etc.).
Modo de coordinación 
En el interior de las divisiones se encuentra nuevamente el problema  mencionado anteriormente en relación con las estructuras funcionales. Entre las divisiones lo esencial de la coordinación pasa por las relaciones jerárquicas entre director de división y director general. Pero cuanto mayor son las interdependencias entre las divisiones, mayor complejidad tiene el problema y más importante es la influencia de los departamentos funcionales del grupo.
En principio, el rol de estos departamentos funcionales frente a las divi­siones es doble: por un lado, aconsejar y orientar a las divisiones en la definición de sus políticas específicas y en la puesta en práctica de las decisiones correspondientes (recursos humanos, financieros o tecnológicos) y, por otro, suministrar servicios especializados, sistemáticamente o sobre pedido, para conseguir economías de escala (nóminas, servicio jurídico).
Henry Mintzberg propuso separar los departamentos funcionales en dos categorías:
1. La tecnoestructura, compuesta de analistas y “diseñadores” de los sistemas que definen las reglas y los métodos de trabajo, aseguran los seguimientos y los controles.
2. El soporte logístico, que se sitúa fuera del flujo de trabajo de la empresa y propone servicios especializados a los departamentos operativos.
En la práctica, sin embargo, ambos servicios suelen desempeñar los dos roles, a pesar de los conflictos frecuentes que derivan de esta confusión. Ade­más, los directivos de estos servicios (los directores financiero o de recursos humanos) la mayoría de las veces son al mismo tiempo miembros de lo que Mintz­berg llama cúspide estratégica. Así, en la estructura divisional, las relaciones entre los departamentos funcionales del grupo y sus interlocutores en las divisiones cubren en realidad una gama completa de situaciones. Esta va desde la dependencia total a una verdadera independencia, según la personalidad de los titulares y la estrategia de los grupos.
Por su función y por los instrumentos de integración de que disponen, el responsable de la planificación y el del control de gestión desempeñan un papel de coordinación predominante. Tienen una visión completa del conjunto de las divisiones y departamentos. La coordinación en la estructura divisional depende en gran medida de los procedimientos y del modo en que son puestos en práctica el sistema de planificación, la presupuestación y el reporting, los procedimientos de aprobación de inversiones y los métodos de evaluación de los resultados de las unidades y sus gestores.
Las razones para establecer la coordinación jerárquica divisional son
1. Se reduce la complejidad derivada de líneas de producto y de áreas geográficas de distribución muy variadas al dividir la empresa total en empresas especializadas en ciertos objetos, o en dominios de comercialización.
2. Se concentran los esfuerzos y capacidades en zonas más restringidas de problemas tecnológicos, o de dominios con problemas similares de mercado.
3. Se facilita a los órganos superiores de dirección la supervisión y coordinación de los responsables de nivel inferior (por tener éstos ámbitos de tareas similares).
4. Los responsables de las divisiones están más cercanos a los problemas de cada área, y pueden reaccionar y adaptarse más rápidamente a los cambios de su entorno próximo.
5. Se fomenta el espíritu intra empresarial de los responsables de divisiones.
El problema más difícil de resolver con este tipo de organización consiste en que el órgano central suele tener objetivos a largo plazo, mientras que las divisiones se mueven en un horizonte a corto plazo. Esto puede llevarlas a postergar objetivos prioritarios estratégicos del conjunto.
Estructu­ra matricial.
La organización matricial une grupos de puestos mediante un sistema plurilineal de flujos de información (órdenes, instrucciones). En general una línea de articulación y de información se estructura según actividades, la otra se estructura según objetos. Es decir, une por un lado una organización funcional, y por otro lado una organización divisional. El esquema que la representa tiene la forma de matriz, y de ahí la denominación.
Existen varias formas de realización de estas estructuras:
* A nivel de dirección  de proyectos (con duración limitada)
* A nivel de dirección de productos (cada directivo es responsable de una línea de producto, con duración indefinida).
* A nivel de unidades estratégicas de negocio cada grupo de dirección estratégica atiende a un bloque de mercado – producto.

Modo de coordinación.

Cada misión requiere la gestión del binomio diferenciación-integración que le es propio. El conjunto de los medios comunes se somete así a una doble pertenencia. La interdependencia de las obligacio­nes y la dualidad de los objetivos conducen a buscar una forma de organiza­ción original. Efectivamente, si se quiere realizar estas dos misiones de mane­ra satisfactoria, no se pueden subordinar una a otra. Es necesario equilibrar los poderes de cada uno de los responsables y organizar su confrontación, con el fin de gestionar los conflictos que la dualidad de las misiones engendra inevitablemente. Así un responsable de ventas tendrá por encima una jerarquía global de la empresa y una jerarquía de especialistas de producto con objetivos específicos para cada producto.
La coordinación vertical tiene por objetivo optimizar la utilización de los medios dedicados a cada función (objetivo de eficiencia), mediante una buena asignación de estos medios entre los diferentes productos. Se esfuerza por respetar las órdenes de prioridad.
La coordinación horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encadenamiento de las diferentes funciones que se inscriben en un mismo flujo de operaciones (objetivo de eficacia). Se esfuerza en gestionar las interfaces, aprove­chando los márgenes de maniobra de unos y de otros (corredores organizati­vos).
Una razón del desarrollo de formas matriciales ha sido la poca eficacia de los staffs para Intentar combinar las ventajas de la organización funcional con las de la asesorar sobre proyectos (y el poco influjo que obtenían sobre los responsables de áreas funcionales).
Entre las dificultades la mayor es la yuxtaposición de flujos de información y de competencias de mando simultáneos en los puestos así coordinados. Ciertamente, esta situación de conflicto (por intereses distintos) puede tener repercusiones positivas y ambas partes deben negociar soluciones comunes a partir de distintos horizontes.
Los conflictos pueden, sin embargo, paralizar incluso al sistema. El resultado concreto de estas tensiones depende de varios factores: ante todo, el estilo de dirección, y la disposición a trabajar en equipo (espíritu de cooperación).
En la empresa moderna la división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo organizado.
El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciación e Integración son así los dos polos en tensión, una tensión tanto mayor, cuantos más complejos sean los problemas con que se enfrenta el conjunto.
En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema tiene varias dimensiones:
a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en fabricación, con el empleo de técnicas como la del "control de flujo mediante limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo.
b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hábitos y sub-culturas organizacionales, etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensión de los problemas).
c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación.
Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades organizacionales - fenómenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinámica en que el sistema autodefine sus límites frente a un entorno más complejo. La coordinación, en cuanto ajuste mutuo en relación con la consecución de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:
- mayor especialización y profesionalización;
- mayor programación, planificación, formalización;
- mayor diferenciación de funciones y roles personales;
- mayor número de niveles jerárquicos;
- mayor delegación de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma división del trabajo que especializa ciertas áreas en solución de zonas de problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad.

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