Evaluación y propuestas de solución para el logro de procesos eficaces de coordinación entre las subgerencias de la división Desoft Camagüey

En este epígrafe se definen los factores que frenan los procesos de coordinación interna entre las subgerencias de las división y se muestran los que se consideraron influyen en el logro de la misma con su propuesta de solución para cada una de ellos.
En la empresa objeto de análisis durante el año 2009 se careció de un análisis sistémico integral de la organización y de trabajo de equipo, lo cual provocó su fracaso y la ausencia de compromisos con la misma, tanto de directivos como de trabajadores, y la aparición de factores que frenan los procesos de coordinación interna, a partir del 2009 se produjeron cambios en el consejo por lo que una de las tareas es determinar cuáles son las causas de este problema.
Para poder evaluar los procedimientos llevados a cabo por la Empresa de Desoft Camagüey se procedió a la revisión de documentos y a la aplicación de una encuesta al personal especializado de la empresa (15 personas) (anexo No. 1) todo ello llevaría a comprender y evaluar de forma adecuada el procedimiento aplicado.
Como se muestra a continuación en este paso del proceso se fue realizando un conjunto de cuestionamientos, partiendo de lo conocido a lo menos conocido y de los aspectos más sencillos a los más complejos.

• Las actividades no están enfocadas como procesos.
• Las metodologías y procedimientos no conciben las interfaces entre los procesos.
• Los líderes enmarcan su gestión dentro de sus procesos y prestan poca atención a las actividades que son entradas en otro proceso. (Falta de armonía entre las áreas de la dirección y colaboración).
• Las evaluaciones de los procesos no tienen en cuenta la interrelación entre los mismos, se evalúan los procesos aislados.
• Los objetivos no están bien definidos.
• No hay disciplina de colaboración.
• Las cosas se hacen al estilo de cada cual (no existe o no se respetan los procedimientos, metodologías, etc.).
• La actitud de los trabajadores en ocasiones es inflexible.
• Cumplimiento del flujo informativo establecido
• No existe la comunicación adecuada e interpretación, a pesar de existir los canales y la tecnología, en reuniones de equipo se deja claro que está haciendo falta. (en la reunión se está de acuerdo, fuera de ella existen discrepancias).
• No se ha logrado un mecanismo de circula­ción de la información adecuado desde la cúspide hasta la base.
•  No se usan todos medios en función de la comunicación.
• Los procesos de control son vistos como un problema.
• Los objetivos no están enfocados al cliente.
• Existen las funciones por departamentos y puestos pero no se domina,  por lo que  las responsabilidades no están claras.
• Existe desconocimiento de las metas y tareas de los puestos.
•  No se le da un seguimiento y control adecuado al cumplimiento de las tareas, por lo hay reducción del tiempo de repuesta en la solución de problemas.
• Falta de agilidad en la toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
• Existe la metodología de cada uno de los procesos, pero faltan a nivel nacional un grupo de normas y procedimientos en las diferentes subgerencias que afectan a la división.
•  Las Interfaces entre las metodologías no están bien definidas
• No se le da cumplimiento a los procedimientos de trabajo 
• Mala calidad en  la contratación de los clientes.
• Falta el trabajo en equipo.
• No se propicia un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas en la toma de decisiones conjuntas.
• Las subgerencias responden a sus metas y objetivos individuales, no observando a la división como un sistema.

De estos elementos se identificaron, mediante un trabajo en equipo con la participación del Consejo de Dirección de la empresa, aquellos que influyen en el logro de la coordinación entre las subgerencias de la División Territorial Desoft de Camagüey, A continuación se enumeran con la propuesta de solución para cada una de ellos:
1-  Las subgerencias responden a sus metas y objetivos individuales, no observando a la división como un sistema.
Establecer y perfeccionar el sistema de dirección y control, en busca de elevar el nivel de autoridad entre el gerente y las subgerencias encargadas de las distintas fases del trabajo y entre estas, creando un grupo de Desarrollo Organizacional encargado directamente de la orientación de las nuevas políticas, a la toma de nuevas decisiones y llevar el control de la coordinación supervisado directamente por el gerente. Las principales funciones de este grupo se enuncian a continuación:

• Controlar  todo  lo  relacionado  con  el  funcionamiento  interno  de  la  división  y  realizar propuestas para perfeccionar el mismo.
• Controlar  todo  lo  relacionado  con  la coordinación  interna de  la  división y  realizar propuestas para perfeccionar el desarrollo de la misma.
• En caso de existir desviaciones en la coordinación interna realizar ajustes a las actividades y a los  procesos, armonizando las decisiones a tomar.
• Coordinar  el  proceso  de  implementación  del  Sistema  de  Dirección  y  Gestión  Empresarial (Perfeccionamiento empresarial).
• Dirigir y controlar las actividades de Control interno de la división.
• Garantizar  la  confidencialidad,  integridad  y  disponibilidad  de  la  información  clasificada  de acuerdo a las regulaciones del país en esta materia.

Los líderes enmarcan su gestión dentro de sus procesos y prestan poca atención a las actividades que son entradas de otro proceso. (Falta de armonía entre las áreas de la dirección y colaboración).
El gerente debe estar atento al espíritu de cooperación y las diferencias que se den entre las subgerencias, por intereses y objetivos diferentes, ya que puede tener repercusiones negativas y ambas partes deben negociar soluciones comunes a partir de distintos horizontes, para de esta forma disminuir los conflicto que pueden incluso paralizar el sistema y que son resultado concreto del estilo de dirección y de falta de disposición para trabajar en equipo.
2-  Las cosas se hacen al estilo de cada cual (no existe o no se respetan los procedimientos, metodologías, etc.).
Lograr que la autoridad y responsabilidad que tiene como gerente de la división, también la tengan - a su nivel -  los jefes de los diferentes áreas y unidades en el campo específico de sus funciones, a quienes también les corresponde coordinarlas, para interrelacionarlas entre sí y con los demás órganos de la empresa, buscando integrar los esfuerzos institucionales en busca de interrelaciones armónicas donde se cumpla lo establecido en las normas, procedimiento y metodologías. En caso de no existir se debe influir en agilizar las normas y procedimiento inconclusos aún por la Casa Matriz que ordenan las relaciones entre los miembros.
3-  No existe la comunicación adecuada e interpretación, a pesar de existir los canales y la tecnología, en reuniones de equipo se deja claro que está haciendo falta. (En la reunión se está de acuerdo, fuera de ella existen discrepancias).
La comunicación es integración y debe ser el proceso básico que facilite la interdependencia de las partes del sistema total y es uno de los mecanismos de coordinación, de allí el papel de la comunicación de armonizar la organización.
Es por eso que en la entidad Desoft Camagüey existe la necesidad de crear un sistema de comunicación que le haga posible su contacto con el entorno y a la vez con todas las personas que laboran en ella, buscando a través de la comunicación elementos motivacionales para que el trabajador participe en los logros de la empresa y se cree en él un sentimiento de pertenencia hacia la entidad, que permita mantener a la división como una unidad coherente y por tanto lograr que este sea en esencia un importante medio para alcanzar la coordinación, donde los trabajadores deben completarse a los objetivos, metas y normas de la división aportando a la empresa
Para lograr esta coordinación es necesario establecer una política que materialice interacciones, a fin de lograr cohesión, fortaleza en el discurso, criterios que van de lo visual, que es por lo general más claramente identificado, hasta los medios y canales que deben utilizarse, el equilibrio  de los tipos de  mensajes o  de flujos, el fortalecimiento y respeto de los espacios para la retroalimentación. Esta será llevada a cabo en la empresa Desoft Camagüey a través de un Activista de comunicación que será el facultado de regular, coordinar y asesorar la comunicación de la división Desoft Camagüey tanto hacia los públicos internos y externos y tiene entre sus funciones generales:

• Lograr una gestión efectiva de la comunicación institucional de la Empresa Desoft con la elaboración de estrategias y planes de comunicación.
• Incentivar, orientar y regular la actividad de divulgación de sus productos y/o servicios a través de los medios y formatos más apropiados para ello, según las diversas circunstancias y atendiendo a las regulaciones  y a la política establecida por la Dirección de Relaciones Públicas.
• Velar por la calidad de los medios de comunicación institucional y los diferentes soportes comunicativos; así como, por la veracidad de la información que se publica en estos.
• Administrar los medios de comunicación institucional disponibles en la organización; acorde con los objetivos comunicacionales definidos.   
• Coordinar la cobertura periodística a la realización de eventos y actividades importantes que ejecute la organización.
• Propiciar que los clientes reciban información clara, precisa y veraz sobre los productos y servicios de la organización, y que cuenten con espacios que les permitan expresar sus criterios, inconformidades y sugerencias. (Encuentros con clientes, Día Puertas Abiertas, Taller de Calidad en los servicios y de los productos, etc.).

La comunicación en la división debe ser clara y accesible para quien va dirigida, debe servir como lazo integrador entre los miembros del consejo de administración y en a la vez entre todos los trabajadores, para lograr el sustento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
4-  No se cumple con el flujo informativo establecido
Para que se cumpla el flujo informativo se debe lograr que los canales de comunicación interna funcionen dentro de la organización, los que se utilizan para promover el desarrollo de las tareas productivas, su coordinación y cumplimiento; a través de ellos se transmiten a los trabajadores mensajes con instrucciones así como la evaluación de los resultados que se obtienen, para compartir mensajes acerca de la coordinación de actividades laborales entre los miembros de la organización, para elevar la retroalimentación a los directivos, a través de mensajes que registran quejas o sugerencias de los empleados, por lo tanto se debe propiciar el intercambio con  los trabajadores en los siguientes escenarios:

• En una reunión de las áreas funcionales, donde se analicen las orientaciones y cumplimiento de tareas relacionadas con la actividad específica, actualización sobre los resultados que está teniendo la entidad, el análisis del cumplimiento de los objetivos y el impacto de los mismos sobre las áreas; temas antes discutidos en el Consejo de Administración. 
• En los matutinos. que deben tener un carácter semanal, para la actualización de todo el personal en los temas más importantes del escenario nacional e internacional, donde se brinden informaciones del cumplimiento de los objetivos de la empresa, el comportamiento de los planes de ventas, gastos, portadores energéticos, cumplimiento de la guardia obrera, así como nuevas orientaciones emanadas del nivel superior de dirección, además de servir como escenario de retroalimentación de la dirección de la empresa.
• Con las asambleas de afiliados donde la administración rinda cuenta ante el colectivo en los siguientes temas: objetivos estratégicos, comportamiento de los indicadores económicos financieros, de recursos humanos, plan de prevención, etc. Además de ser un espacio donde los trabajadores planteen sus principales problemas y den soluciones a estos y retroalimentando a la dirección de la empresa en la toma de  decisiones encaminada a resolverlos.
• Confección de una intranet, que su destinatario sea el conjunto de públicos internos de la empresa, es decir, todos los sujetos que, de una forma u otra, forman parte activa en la vida de la organización. Por ello, su diseño y gestión debe realizarse considerando, básicamente, los requerimientos del conjunto de trabajadores que convive con la realidad de la institución. Esta permite a los trabajadores conectarse con su organización en cualquier momento y lugar, superando las limitaciones espacio-temporales y haciendo posible la resolución más rápida de decisiones.

A estas ventajas iníciales habría que añadir otras, como la alta capacidad de acceso libre y abierto para el conjunto de públicos, la confidencialidad de la comunicación, la rapidez y facilidad de su uso y, además, la cualidad de ser una herramienta económicamente ventajosa, ya que permite un considerable ahorro en material, en resumen éstas y otras son las ventajas sobre los beneficios directos de la aplicación de estas tecnologías al mundo empresarial: incrementa la productividad, fomenta la coordinación en el seno de la empresa y constituye el sistema de gestión de la información más eficaz.
5-  No se usan todos medios en función de la comunicación entre las subgerencias.
Hacer un adecuado uso del correo y del chat internos, en función de informaciones necesarias entre las áreas, sin hacer uso excesivo de este. Los directivos deben de transmitir a través del mismo los deberes que deben cumplir cada trabajador, las normas y regulaciones existentes, así como las expectativas de lo que se espera de ellos, para que fluyan y faciliten los procesos. Fomentar la participación del personal, lo que le permitirá conocer los objetivos asignados y ayudará a la participación en la realización de los objetivos de la empresa, involucrándose en ellos, como un aspecto de la "identificación" con los objetivos de la organización, en valoración y en actitudes llevadas a la práctica.
6-  No se ha logrado un mecanismo de circula­ción de la información adecuado desde la cúspide hasta la base.
Corresponde aprovechar como principal eslabón los órganos de dirección colectiva: Consejo de Dirección, Consejillos de Dirección y los diferentes Comités como medios de coordinación horizontal, al permitir una participación libre de todas las personas que los constituyen, en la discusión y toma de decisiones de carácter técnico o normativo, estos sirven para satisfacer tales propósitos coordinadores como el medio o lugar de intercambio de opiniones y como el instrumento administrativo que permite constituir una unidad de criterio para las actuaciones de sus diferentes participantes y perfeccionar el sistema de dirección y control entre el gerente y las subgerencias encargadas de las distintas actividades, que en su condición de líder asume la principal actividad coordinadora de la empresa, al procurar integrar las políticas y acciones de la organización en un todo coherente y armónico para lograr que los grupos funcionales interesados, participen directamente en la orientación de las nuevas políticas y en la toma de decisiones. Este sentido de participación y de hacer propios los objetivos sociales, logra no sólo la constitución de un adecuado espíritu de cuerpo, sino que además facilita la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización establecer relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de acuerdos implícitos, además de ser un canal adecuado para la resolución de problemas y conflictos de dirección entre compañeros.
7-  Los procesos de control son vistos como un problema
El gerente debe crear un mecanismo de control con el que tenga manera de medir la coordinación entre todas las áreas, con implementación de la informatización interna a través de un sistema de información que facilite la toma de decisiones y la retroalimentación de cómo se encuentran los mecanismos de coordinación y en caso de problemas, corregirlos a tiempo, alineado con la Dirección de Cuadros de la empresa, para que brinde especial atención al trabajo con los cuadros, dirigentes y funcionarios, así como la depuración y selección de los dirigentes y la reserva.
8-  Existen las funciones por departamentos y puestos pero no se domina, por lo que  las responsabilidades no están claras.
Debe lograr que se conozcan las funciones y el conjunto de relaciones que determinan formalmente las misiones de cada subgerencia y el papel que juega cada individuo dentro de la organización, así como hacer uso de la estructura de organización (anexo No. 2) que debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos los que deben realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados. Además se propone que se inserten un grupo de funciones por cada subgerencia que beneficien la coordinación entre cada uno de ellos a las ya existentes (anexo No. 3) y aumenten las acciones de decisión sobre la mejor manera de establecer las distintas tareas y de integrar éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes. Para la elaboración de las nuevas funciones se tuvieron en cuenta Los elementos más importantes para su estructuración se muestran a continuación

• Ajuste mutuo de actividades o procesos,  y sus relaciones a personas.
• Referencias a uno o más objetivos bien definidos
• Lograr interacciones sin perturbaciones o roces
• Sincronización de actividades
• Ajuste de criterios sobre objetivos
• Enlazar posiciones y roles organizando el trabajo.

Propuestas de funciones de coordinación por cada una de las subgerencias
Subgerencia de Negocios

• Coordinar con todos los implicados en el proceso de elaboración, presentación y defensa del Plan de negocios y de los presupuestos de ingresos y gastos de la empresa en ese sentido.
• Coordinar con la subgerencia de implementación y desarrollo que se cumpla la  ejecución de  los  servicios en los plazos pactados con los clientes en  los contratos.
• Coordinar con la subgerencia de implementación y desarrollo su capacidad de acometer nuevos proyectos para lograr un punto de equilibrio con las ventas

Subgerencia de Desarrollo.

• Coordinar con la subgerencia de negocio el desarrollo de nuevos negocios.
• Coordinar con el departamento de Recursos Humanos la capacitación del

personal en nuevas aplicaciones informáticas.
Subgerencias de Recursos Humanos.

• Coordinar con los jefes de las diferentes subgerencia la necesidad de conocimiento de su área para la elaboración de un plan de capacitación de la división.
• Coordinar con la subgerencia de economía todo lo relacionado con el flujo de información para la elaboración del  pago de los trabajadores.

Subgerencia de Economía.

• Coordinación general del  proceso de elaboración del presupuestos de ingresos y gastos de la empresa para y presentación en la casa matriz.
• Coordinar ajustes al presupuesto de ingresos y gastos de la división.
• Coordinar con las Subgerencias de Negocios y Recursos humanos al cierre del periodo contable la entrega oportuna  de su información.
• Coordinar con las Subgerencias de Servicios la revisión y entrega de la información de los portadores energéticos.

Subgerencia  de Servicios.

• Coordinar la distribución y despacho de mercancías, insumos y materiales en la División.
• Coordinar la distribución de combustible con  el  fin  de  optimizar  la  gestión  de  la división bajo los criterios de necesidades, costo, tiempo y calidad.
• Coordinar con las subgerencias la transportación del personal interprovincial  como provincial, aprovechando al máximo las capacidades y el presupuesto asignado para este concepto.

Subgerencia de Implementación y Soporte.

• Coordinar con la subgerencia de negocio el desarrollo de nuevos negocios.
• Coordinar con el departamento de Recursos Humanos la capacitación del personal en nuevas aplicaciones informáticas.

De esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades, logrando una mejora en el sistema de comunicación y de toma de decisiones que promueva los objetivos de la empresa.
9-  Las metas y tareas no están bien definidas.
La subgerencia de Recursos humanos con el asesoramiento del grupo de Desarrollo organizacional debe dar seguimiento al cumplimiento de la aplicación de las nuevas funciones de coordinación elaboradas para cada subgerencia y también concebir que cada puesto de trabajo las domine en función de mejorar el desarrollo de cada tarea , para que no exista duplicidad de función, del conocimiento de estas se logra una mayor armonización de las labores de cada trabajador en correspondencia con sus motivos  y con los propósitos generales de la empresa, permitiendo una fusión de intereses y así integrando las colaboraciones aisladas.
10-  Falta de agilidad en la toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Prestar especial atención al liderazgo, buscando para ello una continua capacitación y entrenamiento de sus directivos y la creación de un sistema de medición de resultados posterior a la capacitación, hasta alcanzar una proyección de la organización sustentada en el alcance de los objetivos y las metas trazadas.
Partiendo del principio de que la capacitación constituye una inversión y no un costo, resulta esencial, para el cumplimiento de dicho principio, evaluar el impacto de las acciones de formación y desarrollo que se realizan. Para ello es necesario definir aquellos indicadores que permitirán medir las mejoras introducidas en la productividad y el desempeño de los trabajadores, como resultado de los conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas.
Es importante lograr que la capacitación se encamine hacia los métodos de dirección buscando la cohesión y la integración entre los directivos y las diferentes áreas, para lograr los sistemas de funcionamiento con un adecuado balance entre lo planificado y lo operativo (proyección de implementar el cuadro de mando integral).
Además debe de ser el gerente el principal líder y supervisor de la coordinación que debe vigilar y guiar a los subordinados de tal forma para que las actividades se realicen adecuadamente, además de los subgerentes a su nivel jerárquico, en mayor o menor grado, deben de llevar a cabo esta función; por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y ambos con la coordinación, por lo que hay que prestarle atención a los diversos estilos de liderazgo que existan dentro de la división, pero en gran medida puede variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
La coordinación dentro de la división debe verse como un proceso ininterrumpido, dado por el dinamismo que tiene la organización y por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos en las actividades, capacidades y habilidades de todos los miembros, para lograr cooperación, para lo que es necesario un buen sistema de comunicaciones que a través de ese entendimiento se resuelvan los problemas, desapareciendo así  las fuentes conflictivas
11-  El trabajo en equipo no se ha logrado.
Desarrollar y fortalecer el trabajo en equipo con las áreas restantes buscando una mayor coordinación en los objetivos individuales, trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes, reconociendo el impacto de cada contribución individual manteniendo un ambiente de cooperación y de soporte mutuos en el trabajo que favorezcan el crecimiento de los ingresos, con un aumento de la eficiencia.
12-  No existe un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas.
Lograr que entre todos los miembros de la organización exista el respeto mutuo, que la comunicación efectiva y el optimismo lleguen a ser parte y característica propia de la cultura organizacional además se debe buscar la coordinación desprovista de autoridad y de mando que depende en gran medida de la aplicación del conocimiento de todos y cada uno de los miembros de la división en busca de decisiones conjuntas, para acondicionarlo hacia el objetivo común, asegurando de esta manera el máximo de eficiencia colectiva, para lograr la coordinación como resultante de la interrelación de esfuerzos, y no como un producto aislado. Este principio está implícito en la misma concepción de que la coordinación debe ser el objetivo interno de la empresa, ya que es a través de ella como se combinan todos los esfuerzos individuales.
13-  Reducción del tiempo de repuesta en la solución de problemas
Lograr el dominio técnico de la actividad que se realiza, desarrollando las tareas con responsabilidad y dando una respuesta científica a cada misión asignada. Se logrará disminuir tiempo de repuesta cuando no se improvise, sino que se planifique, organice y se coordine el trabajo, se fomente el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor con objetivos comunes, que exista una valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, que fomenten la innovación, eliminen rutinas, complejidades innecesarias, que promuevan procesos ágiles, eficientes, simples, flexibles, soportados en buenos sistemas de información gestionados y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias, logrando cumplimentar las tareas en tiempo y forma.
14-  Existe la metodología de cada uno de los procesos, pero falta a nivel nacional un grupo de normas y procedimientos en las diferentes subgerencias que afectan a la división.
El gerente debe influir en agilizar y perfeccionar las normas y procedimiento inconclusos aún por la casa matriz que ordenan las relaciones entre los miembros debido a su débil influencia metodológica  y proponer que se realice un análisis de la estructura de la empresa, y las demoras en trámites que frenan el desarrollo ofensivo de Desoft Camagüey para lograr una mayor coordinación entre las diferentes subgerencia y sus homólogos en la Casa Matriz.
Se debe tratar de minimizar internamente los problemas de coordinación entre las diferentes vicepresidencias en la Casa Matriz los cuales influyen en la división y minimizar los problemas de comunicación existentes por cada una de las vicepresidencias con las subgerencias de la división.

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