CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

 

1. La empresa como sistema

Los autores reconocen a la empresa como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y sugieren que se enfoque desde una teoría de sistema.

1. La necesidad de aplicar esta teoría en la dirección está relacionada, principalmente, con el aumento de la concentración y la complejidad de la producción que originó construir sistemas de dirección complejos.

La Teoría de sistemas ha representado un marco de referencia integrador para las modernas organizaciones; pero para llegar a ella hubo que transitar por diferentes enfoques que dieron respuesta a un momento coyuntural, es decir, al espíritu y condición de la organización dado su marco histórico.
Como enfoque para la gestión de la empresa se fundamenta en la aportación que la teoría de sistemas ha permitido, tanto para describir su compleja composición, como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno.
“La Teoría de Sistemas; ... es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes” (Organizaciones y Administración, 1985)... la idea esencial de la Teoría de Sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.” (Organizaciones y Administración, 1983) 
Se comprende entonces que una empresa es un sistemacompuesto por una unidad organizada y funcional de recursos materiales, financieros y humanos, relacionados en función de un fin u objetivo general que se fija según sea el sistema socioeconómico y a partir de dicha organización interactúan en un medio determinado y con un objetivo dado, es decir, sostiene relaciones con el ecosistema o los ecosistemas en los cuales se halla insertada y de los cuales necesariamente forma parte.
En la definición de Marx (1977) acerca de la cooperación como conjunto de producción en interacción, se puede encontrar cierta analogía con el concepto de sistema:
“La forma del trabajo de muchos obreros coordinados y reunidos con arreglo a un plan en el mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos, pero enlazados se llama cooperación…la suma mecánica de fuerzas de los diversos obreros es algo sustancialmente distinto de la potencia social de fuerzas que desarrollan muchos brazos coordinados simultáneamente en la misma operación indivisa.”
Aparte de la nueva potencia de fuerza que brota de la fusión de muchas energías en una, el simple contacto social engendra en la mayoría de los trabajos productivos una emulación y una excitación especial de los espíritus vitales, que exaltan la capacidad individual de rendimiento de cada obrero.” (Marx, 1980)
En estas ideas puede definirse al sistema como conjunto de elementos o formación de conexiones internas cuya interacción produce la aparición de nuevas cualidades, no inherentes a los componentes aislados que constituyen el sistema.
Constituye un sistema social  por cuanto está constituida por personas que persiguen un conjunto de objetivos y adoptan unas pautas de comportamiento y un sistema técnico pues se sirve de un conjunto de equipos, maquinarias, instalaciones, materiales y productos estructurados de acuerdo con los condicionamientos impuestos por la tecnología empleada.
Concebirla como sistema, posibilita entenderla como una entidad cambiante y flexible, lo que lleva a la dirección a hacer énfasis en la atención a los clientes, a la calidad del producto y servicios y a la información sobre la competencia y su propio desempeño y resultados.
Gestionarla como sistema conduce a la posibilidad de crear entidades inteligentes, capaces de renovarse a sí mismas, en base a la generación, manejo e interpretación oportuna de la información del entorno y a la toma de oportunas decisiones.

1. Con la teoría de sistemas, la dirección puede conservar con mayor facilidad el equilibrio tanto interno de su organización como con su medio externo.
2.  
1.  La coordinación como supra función de la dirección

A lo largo de la historia la humanidad se ha organizado de diferentes maneras. Ellas le han servido al hombre para superar sus limitaciones como individuo aislado. A pesar de sus diferencias y el momento histórico en el que han tenido lugar, todas han contado con un elemento común que es el hecho de tener una meta o finalidad establecida; para alcanzar dicha meta ha sido necesario emplear trabajo colectivo a gran escala; es necesario entonces establecer armonía entre todos los trabajos individuales, elemento que se logró mediante el uso de la función de dirección.
Para Fayol, creador de la teoría de la organización, la función de dirección se concebía como varias funciones que garantizaban su desempeño, estas eran: planificación, organización, mando, coordinación y  control. En este modelo la coordinación se comportaba como una suprafunción, ya que se manifestaba de manera concreta en las cuatro restantes.
Con el desarrollo de las organizaciones, la coordinación dejó de considerarse como función explicita y a partir de ese momento comienza a ser estudiada como elemento de unión de las demás y específicamente comienza a reflejarse en la función de organización por la similitud de ambas en determinadas cuestiones.
En los estudios de El Capital realizados por Carlos Marx, se señaló la importancia de la dirección o el mando como requisito indispensable del propio proceso organizativo. “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida, una dirección que establezca un enlace armónico, entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan de los movimientos del organismo productivo total. A diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista solo se dirige el mismo; pero una orquesta necesita un director” (Marx, 1980)
Henri Fayol planteó que la coordinación comprendía acciones como ligar, unir, armonizar, todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. De manera más amplia explicaba Fayol que el proceso de coordinación comprende la armonización de todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios  a los fines.
Las formas, o en términos de Mintzberg los mecanismos, mediante los cuales se logra la coordinación de las distintas unidades organizativas, son muy variadas (Mintzberg, 1984).
Así, Fayol estableció los principios de unidad de mando y de jerarquía mediante los cuales se diseñaba la cadena de mando y retomó una tradición milenaria, perpetuada por el Ejército y la Iglesia, propuso a principios de siglo aplicar a la empresa algu­nos principios simples y universales: la línea jerárquica debe ser única (una persona, un jefe), un superior debe tener un máximo de siete subordinados, el territorio de cada uno debe estar perfectamente delimitado y el jefe es la única persona apta para resolver conflictos. Esta visión piramidal de la estructura todavía era, en los años cincuenta, la de los defensores de la dirección científica y ha dejado huellas profundas hasta la actualidad, particularmente en la indus­tria pesada y los servicios públicos. En efecto, el principio de unidad de mando establece que un subordinado miembro de una organización sólo puede recibir órdenes de un superior, y el principio de la jerarquía dice que la autoridad debe fluir en línea vertical directa desde la parte alta hasta la parte baja de una organización y es así como se puede configurar la cadena de mando. Este mecanismo de coordinación que coincide con el de supervisión directa de Mintzberg, permite que un superior coordine las tareas de aquellas personas que están bajo su mando directo.
En la mayoría de las empresas, la jerarquía sigue siendo el principal modo de coordinación. Forma una pirámide más o menos plana, provista de mecanismos cada vez más elaborados para la definición de objetivos, la asignación de recursos y el control. Las relaciones verticales superior-subordinado se complementan mediante mecanismos que favorecen las relaciones horizontales, como comités y  grupos de trabajo y de proyecto, que recurren a coordinadores provisionales o permanentes (jefes de proyecto, jefes de producto).
La jerarquía garantiza la coordinación siguiendo grandes líneas verticales determinadas por la especialización principal. Se ponen en marcha sistemas complementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con intereses similares, y que la especialización principal irá aislada una de las otras.
La importancia que tienen la coordinación y la forma operativa en que ella se puede desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social, aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo, se puede ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, sea éste deportivo, cultural o empresarial.
Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia, es decir, es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Es decir, es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales.
La necesidad de sincronizar la acción individual nace de las diferencias de opinión de cómo las metas del grupo pueden ser alcanzadas, y de cómo los objetivos individuales y del grupo pueden ser armonizados.
La mejor coordinación tiene lugar cuando los individuos ven como sus labores contribuyen a los objetivos predominantes de la empresa. Esto implica conocimiento y comprensión de los objetivos de la empresa, no solamente por parte de unos pocos de alto nivel, sino  por todos y cada uno a través de toda la empresa.
La coordinación ha sido considerada como el proceso más trascendente de la empresa, que además de poner de manifiesto los principios administrativos, permite evaluar también el grado de integración de sus miembros en el espíritu de equipo, la disciplina social que tienen, su estabilidad.
La coordinación ha sido así conceptualizada como el aspecto más importante que debe lograr toda empresa o institución, como prueba de su misma validez, puesto que a través de la coordinación se puede medir la correcta aplicación de todos los otros principios administrativos y se pueden evaluar también el grado de integración de sus miembros en el espíritu de cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye la coordinación una prueba de equilibrio de la empresa o institución, es decir que todos los otros elementos están contenidos en ella:"…Son los principios mediante los cuales funciona la coordinación haciéndose efectiva” (Rubio, Consulta; el 2 de Marzo del 2010)

Volver al índice