Lineamientos Estratégicos

La dirección del crecimiento en una organización es el resultado de decisiones estratégicas que, en última instancia, configuran la actividad de la misma en un momento dado del tiempo. Estas decisiones estratégicas atienden a diferentes niveles o jerarquías de formulación estratégica, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones, tal y como han identificado autores como Hofer, C. y Schendel, D. (1978 citado en García, M. 2003), Lorange, P. (1980 citado en García, M. 2003), Hrebiniak, L. y Joyce, W. (1984 citado en García, M. 2003), Wheelright, S. (1984 citado en García, M. 2003), Hax, A. y Majluf, N. (1984 citado en García, M. 2003) y Wheelen, L. y Hunger, J. (1990 citado en García, M. 2003) entre otros.
Estos niveles son el institucional, el corporativo, el de negocio y el funcional, debiendo formar las decisiones tomadas en cada uno de ellos un conjunto coherente y consistente para alcanzar el éxito a largo plazo de la organización; así, el nivel institucional fija límites al desarrollo del corporativo, éste representa una restricción importante para el desarrollo de las estrategias en el nivel de negocio y, a su vez, en este último se define el marco general al cual deben responder las decisiones estratégicas que se desarrollan en las diferentes áreas funcionales de la organización, de acuerdo a Hofer, C. y Schendel, D. (1978 citado en García, M. 2003).

El Nivel Institucional.
Está relacionado con la filosofía corporativa de la organización, es decir, con su misión o razón de ser, según Hofer, C. (1984 citado en García, M. 2003) determinando las fronteras dentro de las cuales la organización ha de tomar sus decisiones de crecimiento.

El Nivel Corporativo.
La característica fundamental de las decisiones tomadas en el nivel corporativoradica en la consideración global de la corporación; en este nivel se centra la atención, por una parte, en la especificación de los sectores de actividad organizacional donde la organización debe invertir o desinvertir actualmente y donde debe hacerlo en el futuro y, por otra parte, en la captación y asignación de los recursos que debe comprometer en cada uno de sus negocios, esto de acuerdo a Lorange, P.(1984 citado en García, M. 2003).
Las principales decisiones estratégicas que recaen en el nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificación hacia nuevos mercados o productos, fusiones y adquisiciones, integración vertical, sinergia de recursos entre negocios, etc. De acuerdo con lo anterior, es importante resaltar que cuando se habla de estrategia de crecimiento o expansión se hace referencia al nivel corporativo del análisis y formulación de estrategias, esto de acuerdo a López, N. y Martín, G. (2002 citado en García, M. 2003).

El Nivel de Negocio.
El nivel de negociopretende dar respuesta a la pregunta ¿cómo se debe competir en una línea de negocios dada?. En tal sentido, se hace referencia a las líneas de acción a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la organización en sus respectivos sectores. En otras palabras, define la forma particular de competir en un determinado sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, esto de acuerdo a Porter, M. (1985 citado en García, M. 2003).
No obstante, la distinción entre nivel corporativo y de negocio tiene sentido si la organización está diversificada, es decir, si compite en más de un negocio, mientras que pierde relevancia en el caso de organizaciones especializadas o no diversificadas, esto de acuerdo a Hill, W. y Jones, R. (1996 citado en García, M. 2003), donde ambos niveles estratégicos son mutuamente dependientes y llegan a confundirse.

El Nivel Funcional.
Por último, el nivel funcionalrepresenta un componente importante de la estrategia de negocio, centrándose en las acciones llevadas a cabo en las diferentes áreas funcionales esto de acuerdo a Hax, A y Majluf, N. (1984 citado en García, M. 2003). Es en este nivel de la formulación de estrategias donde se produce la vinculación más significativa entre la dirección estratégica y otras disciplinas del campo de la dirección de organizaciones como el marketing, las finanzas, los recursos humanos o los sistemas de información, además de suponer el nexo de unión entre la planificación y la implementación o puesta en práctica de los programas y planes de actuación establecidos.

Crecimiento Organizacional y Estrategia Corporativa.
El crecimiento organizacional, indiscutible objetivo perseguido por la mayoría de las organizaciones, ha sido un tema central en el campo de la dirección estratégica que ha llevado a profesionales y a académicos a cuestionarse qué subyace tras este concepto y cómo medirlo, qué motivos justifican el hecho de que las organizaciones experimenten procesos de desarrollo, así como los pros y los contras de la mayor dimensionalidad organizacional.
El crecimiento de la organización puede medirse haciendo uso de parámetros como el valor para el accionista, las ganancias por acción, los beneficios y las ventas esto de acuerdo a Goold, M. (1999 citado en García, M. 2003). También se entiende por crecimiento la expansión que realiza la organización hacia nuevos mercados, tanto geográficos como de clientela, como se desprende del trabajo de Canals, J. (2001 citado en García, M. 2003).
Históricamente, las primeras explicaciones sobre el crecimiento organizacional se encuentran en Penrose, E. (1959 citado en García, M. 2003) en donde la organización a lo largo de su historia, va generando internamente o adquiriendo en los mercados los recursos necesarios para el desarrollo de su actividad.
En este contexto, el crecimiento se produce cuando en la organización existen recursos infrautilizados u ociosos a los que se intenta buscar utilidad y decide explotarlos, en vez de transferir su propiedad a otro agente del mercado. Al hacer esto, tendrá distintas aplicaciones a las que asociar los recursos que van desde decidir ampliar la actividad actual, utilizarlos para entrar en nuevos mercados geográficos o emplearlos para entrar en un nuevo negocio, de forma que el uso final que se dé a los recursos determinará la dirección del crecimiento a seguir según Suárez, E. (1998 citado en García, M. 2003).
Este enfoque que trata de justificar el crecimiento organizacional en la dotación de recursos y capacidades ha sido apoyado posteriormente por otros autores, como Chandler, A. (1992 citado en García, M. 2003) o Peteraf, M. (1993 citado en García, M. 2003), posteriores al auge de la visión de la organización basada en los recursos según Wernerfelt, B. (1984 citado en García, M. 2003), que desde su origen ha tardado varios años en consolidar su posición en el campo de la dirección estratégica.
Al margen de que el desarrollo de la organización se fundamente en la dotación de recursos y capacidades que ésta posea, en la literatura se han apuntado diversos beneficios derivados de la expansión organizacional, entre los que destacamos, desde una perspectiva humana, el mayor prestigio de los líderes o las mejores posibilidades de promoción de los colaboradores según Grant, R. (1996 citado en García. M. 2003) y Goold, M. (1999 citado en García, M. 2003), o bien, desde una perspectiva corporativa, las razones internas de reclutar y retener personal con talento, la necesidad de atraer capital de inversores externos, la mejora de la posición de la organización en los mercados de capitales y la buena gestión del riesgo de sustitución e imitación de los productos y servicios de la organización, lo cual resultará más sencillo para aquellas organizaciones que sistemáticamente exploran oportunidades de crecimiento Canals, J. (2001 citado en García, M. 2003).
De acuerdo a Canals, J. (2001 citado en García, M. 2003) aunque la ausencia de crecimiento podría ser uno de los mayores riesgos que puede correr una organización, la expansión de la organización también conlleva importantes peligros, como por ejemplo la inversión en sectores en los que el éxito competitivo depende de la posesión de recursos, capacidades y conocimientos de los que la organización no dispone, o el logro de una dimensión organizacional superior a lo que la organización es capaz de gestionar, conduciendo a la pérdida de valor.
Goold, M. (1999 citado en García, M. 2003) aborda este tema centrándose en la desaceleración del crecimiento organizacional, fenómeno que tarde o temprano acontece puesto que las organizaciones no pueden crecer a un ritmo elevado durante mucho tiempo. Las expectativas de que el crecimiento de la organización se estanque hacen bajar el valor de las acciones, puesto que el mercado ha de ajustarse súbitamente a una realidad
percibida diferente.
García, M. (2003) recomienda que la desaceleración del crecimiento sea avisada, para permitir una adaptación gradual del valor de las acciones en el mercado; sin embargo, esta actuación no suele ser muy frecuente entre los líderes, quienes deberían cambiar de actitud a fin de garantizar la satisfacción de los inversores a largo plazo.
Como ya se ha comentado anteriormente, cuando se habla de crecimiento, desarrollo o expansión de la organización, resultado de las decisiones que ésta adopta y que, a lo largo del tiempo, van configurando su ámbito de actividad, se está haciendo referencia a la formulación de estrategias corporativas. De acuerdo con Cuervo, A. y Fernández, A. (2000 citado en García, M. 2003), el estudio de la estrategia corporativa encuentra sus orígenes en el trabajo de Alfred Chandler (1962), un historiador de negocios que analiza las estructuras organizativas que van adoptando las organizaciones ante cambios en sus estrategias de crecimiento, sentando las bases para comprender el proceso de desarrollo corporativo de la organización.
Más tarde Rumelt, R. (1974 citado en García, M. 2003) consolida académicamente las bases de la estrategia corporativa con su conocido trabajo donde aborda la relación entre la estrategia de diversificación, la estructura organizativa y los resultados de la organización.
Tal y como se ha mencionado, las estrategias en el nivel corporativo permiten configurar la actividad de la organización o, en otras palabras, definirla y delimitarla.
En este sentido, Campos, B. (1991 citado en García, M. 2003) describe el ámbito de la organización, o ámbito de competencia a través de tres dimensiones diferentes: ámbito del producto o segmento, que hace referencia a los productos y mercados que la organización selecciona para operar, pudiendo optar por atender al conjunto del sector o centrarse en uno o varios de los segmentos del mismo, es decir, la organización tiene que tomar la decisión de ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; ámbito vertical, o lo que es lo mismo, de todas las actividades que la organización puede abarcar, desde la compra de la materia prima o contrato de suministros que emplea para elaborar su producto o prestar su servicio hasta el acercamiento a su consumidor final, cuáles decide realizar ella misma y cuáles contratar; y por último el ámbito geográfico o amplitud territorial con que la organización decide operar, pudiendo ser de naturaleza local, regional, nacional o internacional.
Las decisiones que se toman en estos tres ámbitos definirán las direcciones de desarrollo estratégico, que se reducen básicamente a la especialización en las actividades que la organización viene realizando, mediante el uso de estrategias de crecimiento horizontal y vertical, o la diversificación hacia nuevos campos de actividad, bien de forma secuencial en este orden o simultáneamente.
Según García, M. (2003) de una forma más detallada, estas alternativas de crecimiento por las que puede optar una organización a la hora de expandir su actividad han sido tradicionalmente analizadas siguiendo el vector de crecimiento de Igor Ansoff, que aún se revela como un modelo válido para interpretar y entender el desarrollo organizacional.
De acuerdo a Ansoff, I. (1972 citado en García, M. 2003) define el campo de actividad a partir del conjunto de productos y mercados de la organización. En este sentido, y siguiendo un enfoque secuencial que facilita la lógica expositiva García, F. (1987 citado en García, M. 2003), afirma que si la introducción de un producto en un determinado mercado ha sido exitosa, las primeras estrategias que se llevan a cabo son las de crecimiento horizontal, es decir, se desarrollan los nuevos negocios dentro de las estructuras producto/mercado existentes.
Dentro de este crecimiento de tipo horizontal, las estrategias de expansión que puede seguir la organización son: estrategias de concentración/penetración, persiguiendo una mayor participación en el sector/mercado mediante la utilización de prácticas generalizadas de marketing, favoreciendo el uso del producto, o bien desalentando a los nuevos competidores o a los ya existentes; estrategias de desarrollo de productos a través de la ampliación de la línea actual, lo que se puede alcanzar con la adición de nuevas características que permitan una mayor diferenciación o el desarrollo de productos de nueva generación mediante la aplicación de nuevas tecnologías; y por último estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios en nuevos mercados, presentándose dos opciones: la expansión de la base geográfica donde opera la organización (regional, nacional o internacional) y el acercamiento a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes.

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