VÁRIOS OLHARES E SABERES: EFEITOS DO IMAGINÁRIO SOBRE LIDERANÇA NOS PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES ORGANIZACIONAIS.

Gilberto Braga Pereira

4.2.5.2 Imaginário dos profissionais de T&D: tipos de treinamento, base teórica, eventos e técnicas

A partir da análise descritiva e reflexiva do QUADRO 17 é possível tecer algumas considerações. Os profissionais de T&D reforçam a unanimidade encontrada entre os líderes, ao afirmarem que em nenhuma das décadas de que trata a pesquisa houve investimentos no sentido de previamente preparar as pessoas para a assunção de posições de coordenação. Descreveram apenas as tentativas experimentadas, já na década de 1990, com o advento dos programas de trainees, que no entanto consideraram ter sido frustradas por fatores múltiplos, tais como problemas gerados com os mais antigos de casa, que se sentiam ameaçados, imaturidade dos trainees, que desejavam imprimir um ritmo mais rápido a suas carreiras, ou dificuldades das próprias organizações para absorver os profissionais treinados.
Ah, você não tinha não. Você não teve aquela situação: é o seguinte, olha, vou pegar o fulano, tem uma vaga... uma possível vaga aqui, vamos preparar o fulano. Não, não tinha isso. Existia adaptação a uma carreira. E então tá, fulano virou chefe. Então você, a partir daquele momento, vai participar do treinamento, mas não existia preparação prévia não, não tinha isso aqui não... você era jogado no fogo, e, meu amigo, se vire (DO/B. Boom–T&D) .


Até a década de 1970, reconhecem uma realidade que privilegiava mais a contratação do que a formação de um líder. Não que se contratassem líderes prontos do mercado; ao contrário, o que narram é que se valorizava a “prata da casa”, confiando-se que a aprendizagem era um fenômeno que se dava naturalmente com o tempo. Bastava “ter jeito”, e isso se comprovava pelo desempenho técnico e operacional. Daí para frente era só aguardar, que a própria experiência se encarregava da formação. Naquela década, conforme os dados, os poucos treinamentos estruturavam-se segundo modismos e com um enfoque fortemente operacional e técnico. Existiam os “pacotes de treinamento”.
Como base teórica, as narrativas apontaram o modelo taylorista, configurando um ajustamento a um cargo ou carreira e não uma preparação efetiva.


De todo modo, naquele período o treinamento era composto por eventos pontuais, e as técnicas mais intensamente usadas enfatizavam o treinamento na função (on the job), como o TWI.. O momento foi marcado pela chegada dos precursores de Gestão de Recursos Humanos às organizações brasileiras, que tinham como prioridade definir procedimentos e técnicas a serem utilizados.
Foi uma época de pesquisa, de definição de instrumentos, essas pessoas definiram as coisas. Criação de práticas, foi um trabalho pioneiro. Recursos Humanos no Brasil, nessa época, até o final de 60, era uma coisa muito incipiente ainda. Eu citei o Pierre Weil por isso, veio para cá, o Senai chamou, ele conhecia o sistema de recursos humanos da Europa. Ele fala disso num trabalho que eu li, então é um trabalho de pesquisa, de pioneirismo (S/Silenciosa–T&D).

Já nos 1980, conforme atestam os dados do QUADRO 17, surgiram algumas iniciativas mais estruturadas para o treinamento, e o foco comportamental e gerencial começou a tomar forma nas empresas. Os ocupantes de cargo de coordenação passaram a contar com uma assistência dos centros de treinamento e  com programas corporativos sob a forma de módulos temáticos (Programas de Desenvolvimento Gerencial - PDG’s) realizados com o apoio de consultores e instrutores externos à organização. Correlacionando os dados coletados com a pesquisa teórica, verifica-se que a década coincidiu com o surgimento dos modelos baseados em competências e com a incorporação do conceito de cultura organizacional, o que parece ter dado uma outra face aos eventos de treinamento. Um dos depoentes relatou uma experiência vivida, em 1988, que enfatiza os excessos cometidos, naquele período, sob influência das técnicas de mobilização da subjetividade:
então quando houve um sentimento de que precisaria mudar a cultura organizacional, eu também não sei te dizer, eu nunca entendi muito, porque a coisa foi muito súbita. Não sei te falar qual foi o levantamento de necessidade de treinamento [...]  Olha, o conteúdo do trabalho é muito interessante, o conteúdo, mas a metodologia, a maneira como a coisa [...]  foi organizada, é altamente questionável. Se você imaginar que você expõe as pessoas na frente do grupo, sem o menor respeito, sem ter noção, vamos dizer assim, do que que é que vai desencadear, aí é um negócio muito sério. E nós tivemos alguns casos, realmente assim, de pessoas que nunca mais foram as mesmas. Porque então tinha uma avaliação, um diagnóstico completo, psicológico mesmo, um instrumento deles lá [...] e que na hora do treinamento alguma coisa que você tivesse falado lá, quer dizer, avaliação individual sua, aquilo ali era usado. [...] E nós tivemos problemas desses. Pessoa que era um engenheiro conceituado e tudo mais e se tornou alvo de chacota, e uma situação assim, extremamente vexamosa.  Aí eu te digo isso, tá , você muda a cultura com dor ou com amor? É... tá,  demora mais  com amor, mas eu acho que a forma  não é a correta (DO/B. Boom – T&D).
Quanto às técnicas utilizadas, nas décadas de 1980/1990, os depoentes apontaram a persistência daquelas que privilegiavam o on the job, porém já convivendo com as técnicas vivenciais, as decorrentes da dinâmica de grupo, os jogos, as simulações e até algumas herdeiras do enfoque clínico de mobilização da subjetividade. Além disso, a formação acadêmica passou a ser uma exigência mais forte, acoplada ao conhecimento de idioma estrangeiro e à experiência internacional.
A base conceitual refletia um certo ecletismo. Segundo os relatos, convivia-se ainda com os modismos e as conseqüentes descontinuidades nos modelos de gestão. Contudo, o enfoque comportamental tomava corpo, e o modelo de competência firmava-se como referência conceitual, assim como “grupos operativos” e o D.O. (Desenvolvimento Organizacional).


[na década de 1980] fui contratado para participar do projeto de hominização na [nome da empresa]. Lá dentro da [nome da empresa] mesmo, eu fiz a formação em “grupoterapia”, dinâmica de grupo, jogos, já fui tendo uma base com ela, com a [nome do profissional]. Acabei ficando três anos no projeto. Treinamos três mil pessoas nesse projeto de hominização, que era desenvolvimento comportamental. A gente trabalhou desde o pessoal operacional até o pessoal de chefia.[...] Aí [1998] entrei na [nome da empresa]. Lá eu fui ter contato com o Desenvolvimento Organizacional. Departamento de Relações Industriais, Recursos Humanos e depois Desenvolvimento Organizacional. (CM/B. Boom – T&D).
Nos anos 1990 e de 2000 em diante, o treinamento na visão dos depoentes, tomou uma conformação continuada, de longo prazo, buscando-se uma personalização maior. A qualificação assumiu um caráter estratégico (foco no negócio, nas atitudes e em gestão), não obstante ainda se note presença maciça de pessoas mais velhas nos cargos de coordenação. Tal fato foi apontado como uma das razões para a persistência de padrões tradicionais e de resquícios de autoritarismos, na gestão das empresas contemporâneas.
Na [nome da empresa] ainda tem uma geração mais velha, tem uma camada muito grande. Porque é uma empresa que não tem renovação em nenhum nível, principalmente nesse nível gerencial. Tem pessoas lá com 20 anos de carreira, tem 30 anos que é gerente. Os novos não são muitos, são minoria. Tem mudado muito, mas ainda tem um grupo bem razoável de pessoas mais velhas. (Y/Silenciosa–T&D).
Como base teórica foram indicados as referências antropológicas e sistêmicas e outros modelos que têm origem nos autores e correntes americanas. De toda forma, os profissionais de T&D encaram essas transformações mais como uma modernização de antigas práticas do que efetivamente revoluções na materialidade das ações que se desenvolviam.


Asseguram haver uma defasagem entre a teoria e a prática e que essa distância é facilmente perceptível na rotina diária das organizações, nas quais ainda predomina uma gestão paternalista e autoritária.
Mesmo que não se pretenda antecipar qualquer conclusão, ao se correlacionar os dados da materialidade das práticas de T&D com o conceito de liderança e a expectativa de papel, tem-se uma progressiva sofisticação dos enfoques teóricos e dos métodos, que se afastam um pouco mais do caráter eminentemente técnico, conforme se pode observar no QUADRO 17. Com tudo isso, ainda persiste uma indagação: por que esse esforço não se faz retratar na visão dos líderes das três gerações, sendo reconhecido somente pelos especialistas (profissionais de T&D) e, ainda assim, com ressalvas (distância entre a teoria e a prática)?
Uma primeira pista parece estar ligada ao fato de que, mesmo que se tenham obtido avanços, a geração mais jovem ainda está sob o impacto e a influência do modelo autoritário. As três gerações efetivamente coexistem em cargos de liderança nas empresas atuais. Vive-se, pois, uma transição. Por outro lado, ainda não há um modelo que substitua aquele vertical e baseado na hierarquia, a não ser que se se tome como tal a noção de autoridade autônoma, sugerida por Sennett (2001) ao formulá-la em contraposição ao paternalismo. Para relembrar, o autor descreve a autoridade autônoma como desprovida do “cuidado” e da responsabilização pelo outro. Como dito, a sutileza dessa imagem parte de um princípio de que na vida social é possível a auto-suficiência e a inexistência de controle de uns sobre os outros. Nesse contexto, a autonomia assume uma forma simples por um lado, traduzida na posse de “qualificações” - sob o rótulo de “sociedade das especializações”, a sociedade moderna tem como valor a perícia, a habilidade técnica, conferindo independência - e complexa, por outro, relativa à estrutura do caráter, ou conjunto de características personais que asseguram a independência de julgamento.


Refletir sobre essas variáveis ajuda a aprofundar na análise, contudo não a esgota. É provável, então, que uma verificação do contexto vivido por cada uma das gerações, segundo a própria visão dos indivíduos que as compõem, possa lançar mais alguns elementos elucidativos. Os QUADROS 18 e 19 tratam exatamente desses aspectos.

4.2.6 Contexto: fatos marcantes para as gerações

4.2.6.1 Imaginário dos Líderes: dos anos 1960 aos primeiros anos do século XXI

Como última categoria de análise elegeram-se o contexto e os fatos mais marcantes vividos pelas gerações nas últimas quatro décadas. São esses elementos narrativos que se busca incluir, a esta altura, ao se caminhar pelo imaginário geracional.
Como visto até este ponto, o que marca fortemente a Geração Silenciosa é uma identidade forjada na imagem do exercício autoritário da liderança. “Silenciosos”, foram esses os sujeitos que se tornaram adultos e jovens adultos nos anos 1960/1970. Num esforço de memória, os líderes atualizaram marcas que permitem entender a incorporação do modelo construído sob a égide do governo militar e num momento político de apreensão.


Os anos 1960 foram representados imageticamente como compostos por um universo em que predominavam as empresas familiares e onde se possuía uma qualidade de vida comparativamente melhor do que a que se verificaria nos anos seguintes. Contudo, de acordo com os dados do QUADRO 18, a influência governamental autoritária já se fazia presente, deixando significativamente marcados, para essa geração, mais representativamente, os “anos de chumbo” da década seguinte, pós-revolução de 1964. É como se os anos 1970 tivessem se iniciado ali. No imaginário dos entrevistados, as “promessas” dos anos 1960 não foram resgatadas, realçando-se, ao contrário a valorização da experiência como diferencial e a obediência como recurso à sobrevivência. Nesse sentido os anos 1960 e 1970 se fundem. Um dos líderes entrevistados recordou-se de um momento de prosperidade ocorrido nos anos 1960 e 1970, sem conseguir entretanto datá-lo com precisão, representado pela chegada de novos equipamentos à indústria em que trabalhava e por sua conseqüente expansão física e de infra-estrutura..
* Obs.: poucas lembranças de marcos representativos para a geração.

Em relação aos anos, 1980 o que se destacou continuava em conexão com o período ditatorial, ou seja o processo de redemocratização do país. Dos anos 1990 até 2000, conviveu-se, na visão dessa geração, com a turbulência econômica, a aceleração no processo de mudança e a pressão por resultados. Observa-se, então, a ameaça da formação acadêmica como substituta da experiência como diferencial competitivo. Um dos entrevistados reforçou bem a idéia de que se deve reconhecer a hora de parar, de ceder o lugar.


É o que eu sempre digo: tem hora de chegar, de ficar e de partir. Porque os talentos que vão surgindo, e que vão ficando experimentados, eles têm que assumir. Você pega um rapaz empenhado no trabalho, com uma boa formação acadêmica, muitos com curso de pós-graduação e até de mestrado e doutorado [...], tem que dar um lugar para essas pessoas também, até para elas exercitarem os seus conhecimentos (LP/Silenciosa-Líder).
Para os líderes um pouco mais novos a mesma ameaça se fez sentir, ainda que não com a mesma intensidade. Os  da Geração Baby Boom recordaram-se pouco dos anos 1960, um tempo ainda dedicado à infância. Foi nos anos 1970 que se consolidou uma identidade para a geração. Já mais no final daquela década, o contexto era marcado pela intensificação das atividades acadêmicas e sociais e pela descoberta sexual - pelo menos é essa a realidade descrita, como consta no QUADRO 18. Referindo-se aos anos 1980, recordaram-se do crescimento econômico no início da década,  da estabilidade e dos ganhos financeiros temporários com o Plano Cruzado e do processo de abertura econômica a partir do Governo Collor.


A Geração X, por sua vez, também relembrou o fim da ditadura e o processo de democratização nos anos 1980. Seus integrantes queixaram-se, contudo, de que não se recordam facilmente de momentos ou marcos que considerariam representativos para a geração. Vendo-se como “alienados”, conforme explicitado quando da análise do indicativo auto-imagem, reconheceram ter vivido à margem dos acontecimentos sociais e políticos. De todo modo, também não destacaram quaisquer outros eventos de relevância, sejam culturais, esportivos ou outros, mencionando, apesar disso, o voto aos 16 anos, a Guerra do Golfo e o que chamaram de “quebra” da liberdade sexual em decorrência do advento do vírus HIV.
Ocorrências importantes para a minha geração? Complicado. Eu me considero um pouco à parte da minha geração. Eu acho que foi uma geração que não viu nenhuma guerra assim... Mesmo com a Guerra do Golfo. Talvez a Guerra do Golfo tenha até marcado a minha geração. Eu acho que votar foi uma coisa que deve ter marcado. O fato de votar com 16 anos foi uma coisa marcante. Eu lembro de discursos do Tancredo, quando teve lá a disputa com Maluf, ainda está bem na minha cabeça. Eu acho que a quebra da idéia de liberdade sexual marcou muito a minha geração, a AIDs, essas doenças novas. E a Internet (E/X-Líder).
Apesar da suposta alienação, conotação que não coincide com o que se discutiu no referencial teórico, disseram-se participantes do processo de impeachment do presidente Collor, já nos anos 1990. Mencionaram ainda o atentado de 11 de setembro, a difusão dos computadores e o crescimento no nível de exigência para a inserção no mercado de trabalho. Quanto à alienação, como visto, para Silva (1996) e Vargas (1999) o enfraquecimento das energias utópicas não deve ser associado necessariamente à mesma. Ao se analisar a juventude dos anos 1980, conforme sugestão dos autores, deve-se estar atento à clivagem observada e às dimensões utopia/pós-utopia que toma forma nessa década, a qual implica no fim do futurismo,da fé na ideologia do trabalho e do apego ao prometeísmo.
Já os computadores, especificamente, e a própria tecnologia digital foram vistos pelos líderes da Geração X como elemento de exclusão, porque
Eu acho que a Internet passou a ser difundida mais a partir de 95. A gente teve um aprimoramento muito grande em computadores pessoais. Isso foi na metade da década de 90, e isso foi um fator inclusive de exclusão. Se você não tivesse e-mail, as pessoas não te chamavam para as coisas. [...] Depois veio o celular, que é muito mais fácil. Eu acho que isso é uma coisa preponderante, a gente tem uma facilidade muito grande de se comunicar, que talvez não tivesse na geração do meu pai. As pessoas nem tinham telefone em casa (E/X-Líder).


E a participação no processo de impeachment foi apropriada como uma forma de engajamento sem consciência, motivada muito mais pelo movimento da sociedade como  um todo do que por um ato deliberado e com clareza nos propósitos. Enfim, na visão dos entrevistados, a geração foi conduzida.

4.2.6.2 Imaginário dos profissionais de T&D: dos anos 1960 aos primeiros anos do século XXI

Quanto à visão dos profissionais de T&D entrevistados, depreende-se um contexto mais rico em detalhes no que diz respeito à evolução das atividades de que se ocupavam ou ocupam. A Geração Silenciosa reconstruiu os anos 1960 recorrendo a imagens de estabilidade e pleno emprego no início do período, e turbulência ao seu final, que foi marcado pelo movimento de maio de 1968 na França.
Eu acho que nessa época, quanta liderança não foi morta nessa época, muito em função disso. Eu acho que não só a liderança em empresa, no campo político, em qualquer setor; eu acho que essas lideranças foram abafadas. Até o contrário, as pessoas procuravam não aparecer muito. O aparecer muito era um risco. Isso afetava diretamente as empresas, o modo de comportamento das pessoas na empresa (Y/Silenciosa-T&D).

No terreno da gestão, conforme afiançaram, a década constituiu a era das Relações Industriais, em que as atividades relativas às pessoas se mantinham nos limites normativos, burocráticos e legais. Foi nos anos 1970 que localizaram a época áurea de T&D, com altos investimentos e pioneirismos por parte de alguns profissionais especialistas que definiram procedimentos e uma metodologia própria. Como conseqüência ao regime militar que, por um lado, desmantelou as universidades e reduziu a capacidade crítica da população e, por outro,  protegeu o mercado, estimulou monopólios e impulsionou as instituições de formação, reconheceram mudanças muito lentas no período, além de abafamento das lideranças potenciais.
Durante praticamente 20 anos [1960/1970], mais ou menos, as mudanças foram muito lentas, as coisas não mudavam com o ritmo que mudam hoje. As coisas foram acontecendo de uma forma muito lenta, e não se exigia tantos desafios nem para as empresas. [...] Realmente, as coisas começaram a mudar,  e mudar de uma forma mais acelerada. Foi de repente a mudança...o pessoal buscando estudar, desenvolver, buscando novas tecnologias (Y/Silenciosa-T&D).


Com a lei 6297/75 viveu-se, na visão desses profissionais um período áureo para o T&D, até os primeiros anos da década seguinte.
A reconstituição imagética que explicitaram para os anos 1980, expressa no QUADRO 19, caracterizou um início de década marcado por promessas de crescimento, estruturação e expansão de empresas através de novas unidades operacionais. Entretanto, demarcaram a década com a dualidade estabilidade/instabilidade, que se estendeu até o movimento pelas eleições diretas e a ascensão de Collor fecharem o período com novas expectativas. Nos anos 1990, porém, consolidaram-se fortemente a instabilidade e a fragilização do mercado profissional. Os profissionais de T&D localizaram, naquele período, grandes reduções nas áreas de RH das empresas, demissões, alterações substanciais nos vínculos de trabalho, além de altas exigências em qualificação e especialização, acirramento da competitividade, aceleração das mudanças em todos os níveis e descentralização das empresas, tanto geográfica como no “reporte”.
[...] os empregos foram acabando, principalmente recursos humanos. Eu lembro que um dia, na [nome da empresa], eu demiti dez pessoas da área de recursos humanos. Foi um negócio altamente frustrante para mim, pessoas que trabalhavam bem demais. Você conheceu a [nome do profissional]? O dia que eu demiti a [nome do profissional], até chorei. Falei: gente, uma profissional desse nível! (S/Silenciosa-T&D).
Ao que parece, para a Geração Silenciosa, as últimas décadas configuram-se por períodos alternados de crescimento/estabilidade e outros de restrições e instabilidade. Descreveram-se ciclos que culminaram com alterações substanciais nos vínculos de trabalho e na forma de se “fazer” RH dentro das empresas.
Os profissionais da Geração X demarcaram as décadas de 1980 e 1990 em torno do Movimento Diretas Jáe de suas conseqüências mais imediatas: eleição e impeachment de Fernando Collor de Melo. Também eles, assim como os líderes dessa mesma geração, queixaram-se da falta de memória e de engajamento político. No universo pesquisado não se encontraram sujeitos que tenham se descrito como observadores participantes, mas sim, como meros espectadores.


Que eu me lembro? Do Collor, do impeachment, eu me lembro. Apesar de eu achar que quem estava lá, que era a minha geração, não sabia por que estava lá. Eu não sei se, na minha geração, faltou informação, ou se faltou busca pela informação. Foi uma geração muito desligada. Eu não sei se a geração anterior à minha também. Não é que não é desligada, acho que são outros interesses. Igual você está falando, internet, não sei o quê (RC/X-T&D).
Os profissionais de T&D da Geração Baby Boom ativeram-se tanto ao contexto mais geral como ao mais específico relativo à Gestão de Pessoas, particularmente ao T&D.
Dos anos 1960 recordaram-se quase nada. Da década seguinte, guardaram uma imagem em que predominam o silêncio e o medo. Distinguiram diferentes grupos de convivência, tais como hippies, guerrilheiros, burgueses e os não engajados politicamente. Como repercussão desse contexto, caracterizaram a década como um momento em que era complicada a aquisição de valores e conhecimento. Os boomers que freqüentaram universidade nos últimos anos daquela década descreveram uma realidade universitária marcada pela reivindicação e por clima de medo decorrente, entre outros fatores, da presença de “dedos duros” entre os estudantes.
Mostrando-se bem informados quanto às mudanças ocorridas nos anos 1980, expressas no aumento de exigências do mercado, na chegada de novos profissionais e em outras idéias e modismos que já haviam acenado no final da década anterior, reconheceram ter havido, no período, uma grande contraposição entre o avanço teórico e a lentidão nas práticas dentro das empresas. Enfatizaram, entretanto, os processos de acompanhamento de pessoal e o uso de técnicas psicológicas como ferramentas auxiliares nos processos de análise do potencial,  visando ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. Foi também nessa década que presenciaram as primeiras iniciativas de implantação dos modelos de gestão por competências.


Os integrantes dessa geração manifestaram concordância com a imagem construída pelos profissionais da geração anterior sobre a década de 1990, estampada como a das privatizações, concordatas, demissões, crises na indústria, terceirizações e persistência de um modelo de liderança ainda fortemente caracterizado como autoritário, mesmo porque predominavam, nas posições de maior poder das empresas, pessoas da Geração Silenciosa. Nessa perspectiva salientaram ainda a emergência dos conflitos de gerações, desencadeados principalmente pelos programas de trainees.
Isso até gerou uma polêmica grande, porque os gestores que já estavam no grupo se sentiram muito ameaçados. Porque foi dada uma atenção muito grande para esses meninos, eles chegavam com um segundo idioma, muitos deles já com projetos de pesquisa sendo desenvolvidos no CNPq, alguns com experiência internacional. Isso abalou muito a estrutura. O nível de insegurança no início foi muito grande, porque quem estava já na ativa falava: esses meninos vão tomar o meu lugar. (CM/B. Boom-T&D).
Mas foi também nesses anos que assistiram aos investimentos nas mudanças da cultura organizacional e ao aumento de consciência entre os trabalhadores. De toda forma, de algumas falas, como a reproduzida a seguir, abstraem-se um certo ceticismo e uma cautela quanto à evolução das técnicas e dos modelos teóricos, bem como uma crítica às novas gerações:
Eu acho isso, que com essa evolução, muita gente nova surgiu. Agora, eu continuo te falando, que muita coisa que eu leio, mudaram os nomes, botaram os nomes em inglês, mas tem o mesmo significado do anterior, sabe? [...] Então a turma nova que vem falando muito inglês, chamando alhos de bugalhos, eu continuo falando: gente, vamos ter o cuidado de não criticar coisas anteriores [...] (DO/B. Boom-T&D).


Volver al índice.

Enciclopedia Virtual
Tienda
Libros Recomendados


1647 - Investigaciones socioambientales, educativas y humanísticas para el medio rural
Por: Miguel Ángel Sámano Rentería y Ramón Rivera Espinosa. (Coordinadores)

Este libro es producto del trabajo desarrollado por un grupo interdisciplinario de investigadores integrantes del Instituto de Investigaciones Socioambientales, Educativas y Humanísticas para el Medio Rural (IISEHMER).
Libro gratis
Congresos

17 al 31 de enero
I Congreso Virtual Internacional sobre

Economía Social y Desarrollo Local Sostenible

15 al 28 de febrero
III Congreso Virtual Internacional sobre

Desafíos de las empresas del siglo XXI

Enlaces Rápidos

Fundación Inca Garcilaso
Enciclopedia y Biblioteca virtual sobre economía
Universidad de Málaga