VÁRIOS OLHARES E SABERES: EFEITOS DO IMAGINÁRIO SOBRE LIDERANÇA NOS PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES ORGANIZACIONAIS.

Gilberto Braga Pereira

3.2.2 Tecnologia de T&D e imaginário

Justapor os temas tecnologia e imaginário pode representar, a princípio, um certo antagonismo. Comumente a técnica vem associada a um sentido anti-humanitário, mecanicista, enquanto o imaginário se recobre de uma poética, de uma subjetividade somente possível na dimensão do humano. Essa dicotomia, porém, encontra ressonância nas abordagens ou modelos teóricos atualmente aplicados a T&D.


A afirmação de Boog (1994, p. 3) de que “T&D é uma das mais poderosas ferramentas de transformação organizacional” estabelece uma correlação entre a função de T&D e a aplicação de um “ferramental” determinado, que assegura o repasse de informações importantes e reforça a idéia de educação voltada para a mudança.
De uma forma um pouco mais elaborada, podemos considerar treinamento o processo educacional aplicado de maneira geralmente sistemática e organizada, por meio do qual pessoas:

Estabelece-se um vínculo estreito, na visão desses autores, com o uso do modelo de competências, o que também pode ser constatado na seguinte afirmação de Fares (1994, p. 381):
De alguns anos para cá no Brasil, mais precisamente a partir da década de 1980, profissionais de T&D vêm, angustiados, procurando um contexto mais relevante para o que chamam de ‘Desenvolvimento Gerencial’[...].
No decorrer dos anos, a preocupação essencialmente voltada ao desenvolvimento do aparato de habilidades individuais e técnicas – visando uma significativa melhoria no que se refere ao seu campo de trabalho – foi quase substituída pela busca do incremento da competência generalista  do dirigente da organização. [...] Em outras palavras, não é a capacidade técnica, o conhecimento empírico e a desenvoltura com a qual chefia uma equipe que são relevantes no desenvolvimento [...], mas sim, entre outras, a ‘habilidade grupal’ de assimilar conhecimentos generalistas e inserir-se nos mais variados contextos, sem traumatizar-se e sem provocar traumas.


O objetivo não é, como já mencionado, estender a discussão sobre o conceito e o modelo de competências, mas retomá-lo com referência a uma base que vem fundamentando ações dentro da organização, incluindo-se nesse caso as ações de T&D.
Os modelos de gestão por competências traduzem-se em uma tecnologia, uma vez que, não obstante se possa ter um conceito muito amplo do que se encaixa na concepção de técnica, referendam um modo de intervenção e ação. O ideário que cerca o termo, traduzido nas categorias saber, saber fazer e saber ser, alinha-se, como todo referencial técnico, a um uso ou aplicação ideológicos. Essas categorias nada mais são, portanto, do que estratégias que materializam uma expectativa e uma visão. Por isso Dadoy (2004), ao discutir o uso da noção de competência no contexto do trabalho, chama a atenção para o que nomeia como duas características marcantes das sociedades humanas: (1) é a de que a linguagem é uma produção cultural viva - o uso e a significação das palavras estão sempre em construção; e (2) a de que essas evoluções da linguagem não são per si neutras - os sujeitos dominantes desempenham nelas papel preponderante. Nessa perspectiva, atribui ao vocabulário na esfera do trabalho dois registros: um técnico, relativo aos problemas de produção, e outro ideológico, relativo à tentativa de impor representações do real em conformidade com interesses dos sujeitos dominantes.
Falar, portanto, em técnicas e modelos teóricos é falar de expectativas. Não são apenas uma questão de negligência as confusões conceituais apontadas por Bíscaro (1994) acerca da categorização da tecnologia de T&D, descritas na seção anterior; mais do que isso, elas parecem remontar ao próprio sentido do que seja uma técnica e sugerem conveniências, ainda que não necessariamente deliberadas. De certo modo, o autor é bastante genérico ao decidir do que ela se trata:


Digamos que, em aprendizagem, tudo vale – ou quase tudo. Se alguém disser que em tal empresa, junto a um determinado grupo, a técnica x – mesmo esdrúxula – surtiu efeito, não descreia a priori. É quase a aplicação do que chamamos de um treinamento de um dos ‘princípios marginais’: ‘Na cura de verrugas qualquer remédio ou qualquer reza serve’ (BÍSCARO, 1994, p. 231).
Corey e Corey (1982) advertem quanto à amplitude que o termo pode abranger, mas ainda assim optam por uma conceituação não restritiva. A princípio usam o termo para se referir “a casos em que o líder faz uma solicitação explícita e direta a um membro do grupo, para fins de focalizar o material, aumentar ou exagerar o afeto, praticar comportamentos ou solicitar a compreensão interna (insight)” (ibidem, p. 21-22). Chamam de líder, nesse caso, o monitor ou instrutor de um grupo determinado. Discutem sobretudo o uso das técnicas e suas implicações, salientando a necessidade de cautela, visto que o fato de poderem provocar um aparente progresso imediato contribui para que se recorra a elas de forma mecânica e rígida, não crítica. Corre-se o risco de deixar sem exploração o material que trazem à tona ou mesmo de serem utilizadas meramente como um fim em si mesmas. Os autores concebem-nas como passíveis de serem geradas na e para a situação e não como um arsenal a ser acumulado e dominado como recurso salvador. Nesse contexto, além de chamarem a atenção para seu uso indevido – aquele que engendra um fim em si para a técnica –, põem em discussão a relação técnico-técnica, com todas as suas implicações éticas.


Soma-se ao exposto o contexto atual em que se está imerso, caracterizado por uma cultura tecnocientífica, herdeira de mitos do progresso ilimitado e da organização política e econômica da sociedade que, subjuga o mundo social e natural aos desejos e ao planejamento de decision-makers iluminados pelo saber (RIBEIRO, 1999). Como ponta final, a tecnologia é a materialidade do conhecimento científico de alta complexidade. Nesse cenário, o imaginário tecnológico revela uma ambivalência imagética no mundo moderno, que oscila entre a possibilidade de transcendência, de auto-superação e de imortalidade, de um lado, e o medo de desumanização, de robotização e de aniquilação do humano em favor do cibernético, de outro.


Toda tecnologia é, em si, ambígua e limitada. Pelo menos é o que se pode depreender quando se buscam referências nas representações mitológicas mais significativas sobre a técnica. Na narrativa mítica, Hefestos, o deus artesão, o deus da técnica, é caracterizado como habilidoso, porém coxo, e tem como atributo principal o dom de ligar e desligar, de atar e desatar, que “será o paradigma complexo opositorum encontrado também nos heróis” (PENA, 2003, p. 2) . Esse deus da ambigüidade é, ainda, o mais feio e repelente - mas casado com Afrodite, a mais bela do Olimpo - e o único que tem ofício entre os deuses. De suas muitas criações, destacam-se o trono de ouro de sua mãe, Hera; a caixa de Pandora, instrumento de punição para os homens; a rede mágica, que imobilizou os adúlteros Ares e Afrodite; e a armadura de Aquiles, composta por um enorme escudo forjado em metais nobres e impresso com doze figuras de representação da civilização grega – usando-a Aquiles fica desse modo protegido pelos valores culturais e civilizacionais nela inscritos: é a cultura escudando o herói. Aquiles, o herói, gravita na órbita simbólica de Hefestos. “À arete (excelência) do primeiro corresponde a tekhné, a habilidade artesanal, do segundo” (ibidem, p. 3). Estabelece-se assim uma relação entre deus e herói, quando este entrega sua vida ao deus da técnica.
É interessante atentar para o alerta contido na narrativa mítica de que, ainda que possua o dom da transformação dos metais, o deus da técnica é também coxo, ambíguo. “Sua técnica gera beleza, mas sua própria aparência é horripilante. Ele não consegue usar a habilidade para mudar a si mesmo, ou seja, apesar de dominar a tecnologia, a natureza ainda continuará impondo-lhe limites” (ibidem, p. 3).


O caráter polissêmico e polifônico do mito traduz-se em “verdades múltiplas”; entretanto, ele é uma forma de representação da realidade coletiva que chegou até a contemporaneidade através de várias gerações. Pena (2003) demonstra, em seu relato, essa persistência dos símbolos e discursos referentes às preocupações e ao cuidado com as potencialidades da tecnologia no imaginário ocidental. O uso da técnica e o controle do conhecimento e da tecnologia sempre foram, historicamente, ponte para o exercício do poder. As tensões criadas pela distribuição desigual da tecnologia podem estar a serviço da exclusão. Nessa perspectiva é que se deve buscar entender o embate entre as faces utópica e distópica da tecnologia.
A tecnotopia (utópica), servindo-se de uma ideologia de progresso, do futurismo que remonta à Revolução Industrial, é movida por uma imersão em fantasias de dominação total da natureza e superação da condição humana. Num mundo contemporâneo carente de utopias, como visto, é possível imaginar a representatividade que esse fato pode adquirir. A tecnofobia (distópica), por outro lado, sustenta o peso de um imaginário coabitado por previsões apocalípticas de extermínio e de dominação da raça humana pela máquina.
O uso da técnica nunca é, em si, neutro. Trata-se de formas e meios de que se utiliza para se intervir no real e, por isso, representa não só a potencialização de habilidades individuais e de grupos como o incremento da sua distinção. Está condicionado a uma representação imaginária, a uma visão de mundo com implicações e impactos na formação das subjetividades e coletividades.
Fleury (2001) sintetiza o que se poderia configurar como a evolução tecnológica em gestão de pessoas em relação a seus modelos ideológicos e utópicos de sustentação. Inicia configurando como primeiro marco a introdução do taylorismo-fordismo,que tinha como espinha dorsal a definição de cargos, de onde derivavam critérios para a escolha do homem certo para o lugar certo e a necessidade de treinamento, dentre outros parâmetros. Nesse momento todo o foco recaía na formação on the job, tornando o operário capaz de executar corretamente as tarefas demandadas. O surgimento do TWI (Training Within Industry), na década de 1930 representou, como se sabe, uma das técnicas precursoras do treinamento de supervisores e envolvia ensino correto de uma tarefa, relações humanas, métodos e desenvolvimento de programas de treinamento no trabalho. O propósito era ensinar o supervisor a treinar seus subordinados e a motivá-los a procurar novos métodos de trabalho. O TWI chegou ao Brasil na década de 1950 e permaneceu até os anos 1980 nas empresas brasileiras (BOOG , 1980 apud FLEURY, 2001, p. 59).
Nos anos 1960, continua Fleury (2001), surgiu a abordagem sociotécnica, cuja proposta metodológica, embora inicialmente elaborada por psicólogos industriais, superava as preocupações de caráter exclusivamente humanistas. Nela, o modelo taylorista-fordista que preconizava a imagem mecanicista era duramente criticado como sistema tecnológico. A proposta alternativa sociotécnica, na verdade,

implicava a busca de uma solução ótima numa visão de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitações do sistema social fossem adequadamente articuladas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas (FLEURY, 2001, p. 60).


A espinha dorsal desse modelo consistia nos grupos semi-autônomos , que deslocava o processo de aprendizagem para o chão de fábrica. E, segundo Fleury (2001), sua implantação em algumas empresas foi também resultado de pressões dos trabalhadores com melhores níveis de escolaridade e padrão de vida, que recusavam o modelo tecnocrático taylorista-fordista. “Na perspectiva sociotécnica de organização da produção, observa-se a combinação dos conhecimentos e habilidades técnicas com as sociais, criando competências que podem agregar valor à organização.” (ibidem, p. 61).
Nos anos 1980, o modelo japonês chegou aos meios acadêmico e empresarial. Para Fleury (2001), assim como nos grupos semi-autônomos, também na empresa japonesa a execução do trabalho era atribuída ao grupo, graças à quase inexistência da organização por posto de trabalho, ainda que o modelo simultaneamente se inspirasse no modelo taylorista-fordista. Se de um lado o modelo japonês modifica a lógica, utilizando-se do conhecimento do operário, por outro preserva uma preocupação fortemente marcada pela racionalização dos processos, o que lhe serve de base para organizar os grupos de trabalho. A utilização do conhecimento dá-se, contudo, diferentemente do padrão sociotécnico. Enquanto nesse último a aplicação do conhecimento se justifica no crescimento do potencial pessoal e por colocá-lo a serviço da empresa, nas empresas japonesas “o uso e o desenvolvimento de conhecimentos são fortemente objetivados e associados à estratégia competitiva da empresa pela organização das chamadas atividades dos pequenos grupos (small group activities)” (ibidem, p. 61). Para o autor, nesse modelo habilidades e conhecimentos vão se transformando em competências expressas nos verbos mobilizar, participar, aprender e comprometer, além de a visão estratégica da organização se estabelecer com mais clareza do que no modelo anteriormente referido.


Em decorrência do sucesso alcançado pelas empresas japonesas, Fleury (2001) sugere que a noção de gestão estratégica de recursos humanos toma força na década de 1980, traduzindo não apenas uma integração das ações relativas a pessoas à estratégia, mas vendo-as como parte integrante dessa estratégia. Nessa perspectiva, a da Gestão Estratégica, o desenvolvimento de pessoas passa a ser entendido como recurso fundamental, o trabalho em equipe assume importância, e a gestão da cultura alia-se à noção de sucesso organizacional. Nesse modelo juntam-se, portanto, a administração racional de recursos humanos em prol das estratégias de negócios e os aspectos de liderança, motivação e comunicação com vistas ao comprometimento. Nessa aparente contradição estão embutidos princípios que incentivam o desenvolvimento e o comprometimento, com a contrapartida da exigência crescente de resultados.
Outro aspecto relevante destacado por Fleury (2001) diz respeito à participação na formulação das estratégias organizacionais. Para que se consiga adesão, considera o autor, é necessário que haja participação (elimina-se a separação pensantes x executantes). Também a relevância da gestão da cultura dentro do modelo estratégico traz outro paradoxo. O sucesso empresarial condiciona-se à existência de uma cultura forte, que por sua vez exige um alto comprometimento dos empregados. Para Fleury (2001), esses elementos, associados, podem gerar uma certa inércia. Como solução o autor vislumbra o conceito de autonomia responsável: “cada grupo tem liberdade de desenvolver uma cultura própria, mas essa diversidade deve ser consistente, em seus pontos básicos, com os valores da cultura dominante” (ibidem, p. 64).
A década de 1990 marca, para Fleury (2001), a consolidação da gestão estratégica de pessoas alinhada às estratégias organizacionais e a conseqüente aplicação do modelo de competências.
Fischer (apud FLEURY, 2001) destaca como peça-chave, entre outras, o desenvolvimento de pessoas no modelo de competência. Através de diversas práticas busca-se o desenvolvimento das competências essenciais e de pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento.


Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-se inclusive em algumas empresas o conceito de universidade corporativa; o ponto-chave desse conceito é que todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias do negócio e competências essenciais da organização (FLEURY, 2001, p. 65).
Assim, falar em tecnologia de treinamento é falar em estratégias ideologicamente construídas em estreita relação com o imaginário predominante. Cada modelo encerra em si intenções subjacentes que determinam suas práticas. Como já feito anteriormente ao se discutir o conceito de liderança, vale mais uma vez chamar a atenção para que não se confunda estratégia com essência. Mudar estratégias não é mudar o que há de essencial no sistema. Como descrito, evoluiu-se de um modelo taylorista-fordista, passando-se pelos modelos sistêmico, japonês e de gestão estratégica, até desembocar no modelo de competências, conforme sugestão de Fleury (2001). Entretanto, vale a indagação proposta por Gramsci (apud RAMOS, 2002, p. 281): “Ao formar-se o dirigente, é fundamental a premissa: pretende-se que existam sempre governados e governantes, ou pretende-se criar as condições em que a necessidade dessa divisão desapareça?”.
E, como tudo parece indicar, convive-se com a representação imagética do que se pode chamar de “era da competência”. Conforme sugestão de Sennett (2001), há nessa convivência pelo menos duas imagens de autoridade presentes: de um lado, o paternalismo e, de outro, a autoridade autônoma. Além do que, Silva (2003, p. 20) afirma que há mais do que ideologia nos imaginários em coabitação: “O imaginário, não surge do nada. Não se trata de uma aquisição meramente espontânea. Em outras palavras, pode ser induzido”. Para o autor, a preocupação com o controle pela técnica diz respeito a um momento primitivo da sociedade. No auge das culturas hedonistas da atualidade, o controle, direto e por vigilância permanente, persiste como vestígio. Contudo, o controle total se efetiva quando já não se necessita mais dele.
As sociedades modernas funcionam com base na vigilância e na punição; as pós-modernas, na sedução e na recompensa a baixo investimento.  A modernidade, período das democracias e das ditaduras convencionais, insuflou o imaginário resumido nesta equação: grande esforço = grande sacrifício = grande recompensa = fama e reconhecimento. [...] O mundo pós-moderno forja tecnologias do afeto e domina os sujeitos pela adesão, pelo consentimento, numa espécie de contrato, revogável a qualquer momento, de assimilação consentida de valores e de práticas sociais efêmeras. O preço da adesão é o prazer imediato. (SILVA, 2003, p. 25).

Até aqui, findo o capítulo 3, espera-se ter construído argumentos e referencial teórico capazes de dar ao leitor entendimento do que serviu de suporte à pesquisa empírica descrita no capítulo 4. Muitos dos elementos discutidos teoricamente ressurgem como partes integrantes das narrativas colhidas e, em outros momentos, auxiliam o desvendamento de seus significados. A riqueza da narrativa, em outras situações, deixa a descoberto um material que permitiria uma análise igualmente profícua, caso se pudesse contar com uma perspectiva de tempo mais  longo. No capítulo seguinte, todo o esforço é dirigido, portanto, no sentido de dar voz a quem presenciou, a quem “esteve lá”, a quem é ponto central de tudo o que se discutiu até o momento.

PENA, F. Artigo integrante da INTERCOM 2003 - NP de Tecnologias da Informação e da comunicação. A perna coxa da tecnologia - Fantasias totalitárias dos Náufragos da Polissemia na Cibercultura. Disponível em http://bocc.ubi.pt/pag/pena-felipe-perna-coxa.pdf. Acessado em 04.01.2004.

BOOG, G. Método de supervisores TWI. In. BOOG, G. (Org.) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

Sistemas de trabalho com espaço para negociação e decisão que tendem a aumentar à medida que se desenvolve a capacidade do grupo para a solução de problemas e a absorção das funções de manutenção e controle (FLEURY, 2001, p. 60).

FISCHER, R. A construção do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. São Paulo: FEA-USP, 1998.]

  GRAMSCI, A    . Maquiavel, a política e o estado moderno. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1991.

Volver al índice.

Enciclopedia Virtual
Tienda
Libros Recomendados


Real como la economía misma
Por: Armando Roselló
Un desfile de historias y de personajes. El cazador paleolítico, el agricultor neolítico, el rey sumerio, el ciudadano romano, el abad medieval ... Además de una historia económica de la humanidad, los comentarios intercalados a esas historias van mostrando conceptos básicos de Economía y explicando su funcionamiento. Pero además de los conceptos clásicos el autor propone su propia visión heterodoxa de muchos problemas económicos.
Libro gratis
Congresos

Próximos congresos

24 de noviembre al 12 de diciembre
II Congreso EUMEDNET sobre

Transformación e innovación en las organizaciones

3 al 20 de diciembre
XI Congreso EUMEDNET sobre

Desarrollo Local en un Mundo Global

9 al 26 de enero
X Congreso EUMEDNET sobre

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas del S. XXI

5 al 20 de febrero
X Congreso EUMEDNET sobre

Educación, Cultura y Desarrollo

Enlaces Rápidos


Suscribase a nuestros boletines
y recibirá toda las novedades.
Introduce tu email.

Fundación Inca Garcilaso
Enciclopedia y Biblioteca virtual sobre economía
Universidad de Málaga