VÁRIOS OLHARES E SABERES: EFEITOS DO IMAGINÁRIO SOBRE LIDERANÇA NOS PROCEDIMENTOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES ORGANIZACIONAIS.

Gilberto Braga Pereira

3 LIDERANÇA, IMAGINÁRIO E TECNOLOGIAS DE PREPARAÇÃO
DE LÍDERES

 

Este Capítulo está composto pela exploração dos temas liderança, imaginário e tecnologias de preparação de líderes. Num primeiro momento, há uma incursão no tema central liderança, discutindo-se a evolução do conceito e as correntes teóricas que o incorporam. Tematiza-se liderança através de uma contextualidade e datação, na expectativa de se favorecerem conexões com o imaginário geracional. Em seguida, o esforço é dirigido no sentido de se estabelecerem ligações entre liderança, imaginário e tecnologia. Partindo de uma descrição da evolução dos métodos em T&D, em paralelo às correntes teóricas sobre liderança, o capítulo encerra-se com uma passagem pelo imaginário tecnológico.

    1.  Liderança e Imaginário

3.1.1 Do conceito e da correlação
Liderança, segundo Bergamini (1994, p. 13), é tema de forte apelo há mais de 40 anos, sem que se tenha chegado a um consenso quanto à sua conceituação ou à sua correlação com outros fenômenos e variáveis presentes nas organizações, e muitas vezes
[...] leva a conotação de ‘dom’ mágico responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas pessoas exercem sobre outras. A imaginação de tantos que se envolvem com o assunto fez com que esse fenômeno comportamental fosse perscrutado a partir dos mais diferentes enfoques [...].
De antemão, já se tem uma referência que, se não esgota a intenção ou a possibilidade de se discutir o assunto, desobriga de pretensões arrogantes. Ao se iniciar pela afirmação de Bergamini (1994), desejou-se dar a dimensão polissêmica do conceito de liderança, elegendo-o como uma categoria multifacetada, complexa e inesgotável em si. Neste capítulo, o esforço cognitivo foi dirigido num sentido, que talvez se possa chamar de descritivo-pedagógico, bem evidente. Assim, corre-se o risco de parecer excessivamente didático ou exaustivamente repetitivo. De todo modo, espera-se que ao final de sua leitura tenha-se um panorama, se não completo, pelo menos com uma abrangência necessária para responder ao problema de pesquisa.
Ressalvas à parte, o recorte imaginário e liderança, não obstante se considere o quanto o tema já tenha sido objeto de outras pesquisas, não encontrou ainda ampla exploração. Identificou-se um único título (LAPIERRE, 1995) publicado em língua portuguesa, no qual um grupo de pesquisadores representativos se dedicou ao tema, porém com uma abordagem fortemente marcada pela visão psicanalítica sobre o imaginário. Além disso, tais pesquisadores ocuparam-se de um enfoque no imaginário do líder, buscando argumentos, na própria história deste, que pudessem explicar suas condutas como tal.
Acredita-se que a proposição em pauta, até onde foi possível averiguar, guarda um certo ineditismo. Não se tem notícia de pesquisas que tematizam imaginário e liderança sob esse enfoque. Por si só esse é um fator bastante motivador para a presente, sobretudo por abranger uma perspectiva não de apresentação de casos, mas de reconstituição do imaginário sobre liderança, abarcando visões de líderes e outros sujeitos sociais (profissionais de T&D) implicados no fenômeno em questão.
Parece relativamente simples estabelecer um vínculo ideológico entre liderança e imaginário. Como será possível averiguar a seguir, em todos os tempos os conceitos de liderança sempre se uniram ao contexto sócio-histórico e, em conseqüência,  aos interesses daqueles em posição de poder e, ainda, como argumento estratégico para se justificar um modelo hierárquico que conserva uma ordenação social específica. Uma sociedade baseada na hierarquia, ou em outra forma de organização, necessita de definir estratégias e mecanismos ideológicos que a justifiquem. Portanto, estabelecer a vinculação entre ideologia e liderança torna-se relativamente simples, bastando-se atentar  para as evidências históricas.
Seguindo, então, através dos caminhos que tornam possível a reconstituição e a análise do conceito de liderança, tem-se que, após recorrer a diferentes autores para a sua formulação, Bergamini (1994, p. 15) conclui que pelo menos dois elementos são comuns a todas as definições, a saber: (1) a liderança como fenômeno grupal e (2) caracterizada como um processo de influenciação intencional. E mais adiante acrescenta:


Alguns teóricos se preocuparam em retratar aquilo que o líder é, quais os traços que caracterizam sua personalidade. Outros estudos imprimiram maior dinâmica quanto à sua concepção de líder, buscando caracterizar aquilo que o líder faz a partir de um estilo pessoal específico. O fenômeno da liderança foi também analisado em função das circunstâncias que favorecem a eficácia do líder, isto é, que variáveis do ambiente, portanto, extra-relacionamento, são cruciais nesse momento. [...] todos esses enfoques, em lugar de se contradizerem, complementam-se uns aos outros (ibidem, p. 17).
A propósito da dificuldade que se encontra para conceituar o termo, e partilhando uma visão bastante próxima da de Bergamini (1994), Penteado (1978, p. 4-5) assim se refere:


A Liderança é um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um ambiente. A situação é um fator novo que surge das relações do líder com o grupo, e vice-versa. Para que se caracterize um conceito amplo de Liderança precisamos de um líder, de um grupo e de uma situação. O líder para destacar-se e influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial. [...] Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um grupo, em determinada situação. [...] Dessa conclusão nascem três teorias básicas na conceituação de Liderança – função do indivíduo, do grupo e da situação.
Outros autores bastante representativos quando se trata desse assunto, como Kotter (2002) e Senge et al. (2000), distinguem liderança como um processo e não como um talento e, ao adicionarem mais uma variável associada ao conceito, que é a confusão conceitual entre líder e executivo de alto nível ou gerente, aumentam ainda mais a dificuldade de se abordar o tema. Para Kotter (2002), por exemplo, liderar é criar estratégias, determinar direções que se devem seguir e conseguir que os subordinados se convençam da validade das idéias propostas e mostrem-se dispostos a segui-las. Parece implícito aí um certo sentido messiânico em que se misturam imagens de liderança como atributo ou dom com a possibilidade de “pessoas comuns”, não privilegiadas, aprenderem a desenvolver sua capacidade para liderar ao longo do tempo. O autor chega a sugerir que uma característica diferenciadora dos grandes líderes é exatamente a condição de continuar a desenvolver-se ano após ano, independente do potencial inicial. Faz evidente distinção, por outro lado, entre gestão e liderança, considerando a primeira como uma implicação restrita à manutenção do bom funcionamento de um sistema ou organização e a liderança como a que cria esse sistema ou mesmo cuida de sua transformação. Neste instante, não há como deixar de pontuar a introdução indireta (ou direta) de um conceito que, embora não seja dele sinônimo ou com ele coincidente, está associado ao tema liderança: empreendedorismo.


Sem se pretender estender a discussão, vale dizer que empreendedorismo, tal como liderança, é fenômeno muito mais humano que tecnológico ou econômico, revela-se na atitude desbravadora e de iniciação e implica em uma vontade de sonhar e de realizar, que é uma capacidade comum a todos os indivíduos (DOLABELA, 2000). “Os empreendedores freqüentemente desenvolvem maneiras de ser e de fazer que se diferenciam daquilo que é a norma de uma sociedade” (FILION, 2000, p. 10).
Senge et al. (2000, p. 28), por outro lado, entendem a liderança como “[...] capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especialmente, de sustentar seus processos de mudanças significativos, necessários para que isto aconteça [...]”. Os autores concordam com Peter Drucker (1996), citando-o, ao considerarem a liderança como uma visão, - e, é importante que se diga, como uma visão coletiva, na medida em que vem associada à expressão “comunidade humana”, noção que se discute um pouco mais adiante.
São bastante controversas as associações feitas entre os temas gestão, administração, empreendedorismo e liderança. Motta (2002) relaciona o aparecimento do termo administração ao contexto da área pública, expressando uma função subordinada aos conselhos e assembléias ou ao poder político, ou seja, uma função de execução de decisões. Já a expressão gerência, apesar de possuir significação análoga, origina-se da esfera privada, com a mesma conotação relativa à execução de ordens superiores emanadas dos diretores, proprietários, membros de conselhos etc. O próprio autor reconhece, contudo, que essa segmentação e essa dissociação entre dirigentes e executores não fazem sentido e que administração, gerência e gestão são expressões aceitas como sinônimas, sendo que a última, nos anos 1990, ascendeu com maior status para designar o campo de atuação e modelos participativos (co-gestão e autogestão) de gerência ou administração.


Vale lembrar, ainda, que por ser este um campo de conhecimento novo [o da gestão], com poucas propostas de aceitação universal, os termos administração, gerência e direção foram sendo vítimas de ambigüidades e incompreensões, próprias de quem ainda engatinha em suas pretensões científicas. O uso indistinto das expressões administrador e gerente generalizou-se no Brasil para significar quase que qualquer posição de direção e chefia. [...] No inglês britânico, bem como no francês, a palavra management (normalmente traduzida no português como gerência) [...] significa, essencialmente, a gestão privada, e a palavra administration (traduzida normalmente como administração) tende a significar a gestão pública (MOTTA, 2002, p. 14-15).
Hofstede (2003, p. 11) acrescenta que “‘Gestão’ é um conceito inventado na Inglaterra e desenvolvido nos Estados Unidos. Há um mito persistente de que o resto do mundo deva, então, seguir as teorias e práticas anglo-saxônicas de gestão”. De todo modo, tanto em Motta (2002) quanto em Hofstede (2003), gestão recebe uma conotação genérica, assim como seus sinônimos, de dirigir, conduzir e decidir.
Por outro lado, etimologicamente, liderar tem origem no verbo inglês to lead, cujo significado remete a conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear etc, quaisquer que sejam os dicionários consultados. Seu primeiro registro data de 825 d.C. Há, porém, uma correlação entre os diversos conceitos de liderança e a palavra procedente do latim ducere, cujo significado conduzir (no português, duzir precedido de afixos) influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader como“condutor, guiador, capitaneador”, momento histórico em que também surge leading, substantivo de to lead, traduzido por “ação de conduzir”. Já em 1834, emerge a palavra leadership, significando “dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe” (ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1982, p. 6790).


A língua portuguesa incorporou o vocábulo lead e seus derivados na primeira metade do século XIX. Por volta das décadas de 1830 e 1840, o radical foi integrado à morfologia, adaptando-se o termo à língua portuguesa: líder, liderança, liderar. Dos três, talvez somente o conceito de líder não suscite controvérsias: “[...] pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ação, opinião ou movimento” (PENTEADO, 1978, p. 1). Para o autor, nessa conceituação evidenciam-se pelo menos duas imagens essenciais: a primeira é o destaque  –  o líder diferencia-se, é proeminente, aparece no grupo – que se configura como um atributo; e a segunda, como anteriormente, é a  influência, que por sua vez sugere uma relação. Ao considerar o fenômeno liderança, Penteado (1978, p. 2) faz menção, ainda, à dominação, que é entendida como a síntese das duas imagens precedentes (destaque e influência): “ter influência sobre e elevar-se acima de”. Assim, como conclusão, o autor afirma que, “liderança é uma forma de dominação, o exercício de um poder sobre indivíduos ou grupos” (Ibidem, p. 3), remetendo a representação do termo ao exercício do poder e da autoridade.
Em um retrospecto histórico, Bergamini (1994) sugere que o termo inglês ocupa o imaginário social há “apenas” 200 anos. Além do que, associada a ele, tem-se a preocupação acerca dos mecanismos de identificação e treinamento eficaz daqueles que deverão responder por tal papel.


Portanto, na literatura técnica ou no senso comum, é possível identificar “confusões” entre os termos liderança e gerência, as quais, como sugere Kotter (2002), são  conseqüentes provavelmente, em alguns casos, a tentativas de simplificação e, em outros, à má aplicação dos termos ou mesmo ao seu desconhecimento.
Há, sem dúvida, uma complexidade inerente a todos os fenômenos humanos e, sobretudo, àqueles próprios à maneira como o homem se organiza e cria vínculos sociais, conforme visto no capítulo 2 ao se tematizar gerações e autoridade. Talvez sejam essas algumas das razões possíveis para justificar o porquê de os diversos autores entenderem a liderança em diferentes perspectivas: como qualidade pessoal, como uma função do líder decorrente de uma posição formal (cargo, que se confunde com gestão, gerência ou administração) que ocupa, como um conjunto de traços que configurariam uma determinada tipologia ou ainda como um fenômeno social e, portanto, contingencial. Também no imaginário popular essa confusão está presente, o que se pode evidenciar no próximo capítulo, que trata dos dados da pesquisa, além de revelar contradições e ambigüidades quando se tenta formular o conceito.
Pelo visto, seguramente as possibilidades de interpretação e de representação não se esgotarão por aqui. Entretanto, é lícito aceitar as posições sugeridas por Penteado (1978) e Bergamini (1994). A esta altura espera-se que os argumentos apresentados convençam em sua abrangência e fundamentos, fato que  justifica a adoção da visão desses autores como referência para esta pesquisa, ou seja, da liderança como um fenômeno complexo, que traz no bojo de seu conceito três elementos distintos, mas complementares: (1) o líder e seus atributos psicológicos; (2) os liderados com seus problemas, atitudes e necessidades; (3) a situação, que determina o ambiente onde líder e subordinados atuam.


Não bastam certas qualidades de Liderança para ser um líder. A Liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura dos grupos. É a combinação equilibrada de três elementos vitais e dinâmicos: o indivíduo, o grupo e a situação (PENTEADO, 1978, p. 11).
Entretanto, até este ponto, partiu-se de uma aceitação do fenômeno liderança como próprio e natural às várias formas de organização social que, por seu turno, pressupõem um modelo hierárquico. Relevância deve contudo ser dada também a correntes de pensamento que seguem uma outra vertente, suscitando questionamentos inclusive sobre o fenômeno da liderança em si. É o caso, por exemplo, de Johnson (2003), que discute uma nova maneira de se analisar a organização dos sistemas complexos ao introduzir o conceito de emergência , no sentido daquilo que emerge, bem como de outros autores preocupados com o estudo de sistemas autogerenciados, ou ainda de outras correntes, como a Ecologia Organizacional, que é às vezes até rechaçada por ser entendida como anti-management, uma vez que, ao traçar um paralelo entre a natureza e a sociedade, deixa de enxergar que os seres humanos, em princípio, têm grande margem de influência e escolha sobre aquilo que o seu mundo e a sua organização poderão ser. A Ecologia Organizacional preconiza que o sucesso das organizações está determinado por variáveis do ambiente, sobre as quais não se tem quaisquer controles, sendo portanto conseguido ao acaso.  Nessa perspectiva, desconsidera os esforços de gestão como agentes importantes no processo. Por se condicionar a uma lógica supra-organizacional, o sucesso tira a relevância e a pertinência do papel adaptativo do gestor. Ao que parece, há uma distorção na transposição dos conceitos do darwinismo, uma vez que, no caso, o mesmo trata os fatores ambientais como eventos oriundos da relação entre o ser vivo e o ambiente físico-químico, não retirando a ação do indivíduo como responsável pelas provações selecionistas.  Essa leitura distorcida das bases conceituais da evolução de Darwin é que pode levar a considerar esse modelo como anti-management.
A emergência de modelos gerenciais em que o ambiente cumpre ponto central, além de deslocar o foco para a dimensão externa das empresas e, portanto, reclamar por uma ação gerencial que se estenda para além de seus limites, atribui uma relevância bastante evidente ao mercado em que a organização está inserida.
Dentro dessa perspectiva, pode-se perguntar como se deve conceber a liderança, pois o pressuposto de base é exatamente a ausência desse fenômeno, ou seja, é a inexistência de alguém para planejar e dar ordens, guiar e dar direção. Esse tipo de visão, marcadamente atual, põe em dúvida algumas das representações imaginárias sobre liderança, desconstrói e reconstrói novos mitos e reclama por novas concepções e modelos, o que se faz explícito na argumentação de Johnson (2003, p. 11-16):


Nós estamos naturalmente predispostos a pensar em termos de líderes [...] durante milênios, fomentamos elaboradas células-líderes em nossas organizações sociais, seja na forma de reis ou ditadores [...]. A maior parte do mundo à nossa volta pode ser explicada em termos de hierarquias e sistemas de comando [...]. [Contudo] a história da emergência entrou em nova fase nos últimos anos [...]. Na primeira fase, mentes curiosas lutavam para entender as forças de auto-organização sem imaginar contra o que lutavam. Na segunda, certos setores da comunidade científica começaram a ver a auto-organização como um problema que transcendia as disciplinas locais e puseram-se a resolver o problema, começando por uma comparação entre comportamentos de áreas distintas (biologia, sociologia, biofísica, urbanismo, sistemas etc.) [...] A auto-organização tornou-se um objeto de estudo por si mesma, levando à criação de consagrados centros de pesquisa [...].
Como entender o fenômeno liderança no novo paradigma que se apresenta nos primeiros anos deste século, em que os grupos sociais auto-organizados a dispensam ou em que se discute a ética da hierarquia?


Os efeitos da redução de níveis hierárquicos (os downsizings), da reengenharia e da terceirização atingiram a gerência intermediária, cujo papel sofre constantes reformulações, cabendo a ela não só a manutenção do resultado atual das organizações como também a inovação e o aprendizado. [...] Gerir passa a ser atribuição de cada pessoa, em todos os níveis das organizações – agora reduzidos. [...] [o desafio é] Ensinar os porquês e os como para cada um assumir a gestão de seus resultados e por meio desse processo gerar aumento de credibilidade [...] (MANDELLI, 2001, p. 21-23).
Manz e Sims (1996, p. XV) também partilham da imagem de que a existência de um controle centralizado vem sendo substituída pela proposta de equipes autogerenciadas. Advertem porém, a propósito do título de sua obra “Empresas sem chefes!”, que o mesmo
[...] contradiz as idéias fundamentais sobre como fazer as organizações funcionarem. [...] Muitas das organizações mais bem sucedidas do mundo estão descobrindo que o antigo conceito de um chefe único pode ser efetivamente substituído pelo conceito de equipe [...].


Isto não significa que as empresas não precisem mais de gerentes ou líderes. Na verdade, a liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Mas são os líderes, e não os chefes, que permitem a autogerência das equipes. Na verdade, a idéia de chefe todo-poderoso está ficando tão antiquada quanto o dinossauro (ibidem, p. XV-XVI).
Em meio a tudo isso, observou-se uma retomada da liderança como atributo ou habilidade após os anos 70. Kotter (2002), um contemporâneo interessado no fenômeno liderança, explicita sua concordância com o fato de que a mesma não deve ser compreendida apenas como um atributo inato. De todo modo, sua visão é fortemente marcada pela corrente que defende a posição de ser a liderança um atributo ou conjunto de habilidades. Em suas palavras, liderança, na verdade, pode ser as duas coisas: há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas. Por outro lado, certamente há um grande número de pessoas que, por herança genética, possuem limitações em relação ao que podem fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderança, o verdadeiro desafio será desenvolver esse potencial (ibidem, p. 49).


O posicionamento de Bennis e Nanus (1988, p. 4) acerca do conceito de liderança considera que
décadas de análise acadêmica deram-nos mais de 350 definições de liderança. Literalmente, só nos últimos setenta e cinco anos foram feitas milhares de investigações empíricas, mas não existe um entendimento claro e inequívoco quanto ao que distingue líderes de não líderes e, talvez da maior importância, ao que distingue líderes efetivos de não efetivos [...].
Pelo visto, a polêmica tenderá a se estender. E talvez não valha a pena perder-se em discussões que só se justificam na negação da natureza dialética do humano. O conceito em si de liderança não parece ser a questão, mas com certeza a função do líder de organização nunca será a mesma. A complexidade do mundo organizacional, justificada por, dentre outros fatores, reestruturação quase contínua das atividades, crescimento da competição global, mudanças demográficas na força de trabalho e rápidas mudanças tecnológicas, está numa relação direta com o aumento da complexidade do fenômeno liderança. Além de ter de lidar com os sobreviventes das reestruturações, os líderes estão igualmente implicados nas mudanças organizacionais e de cultura que se estendem para além dos limites da empresa, atingindo dimensões internacionais. Assim, diversidade multicultural, ambientes virtuais, capacidade para compartilhar informações e poder para dirigir e ser dirigido são temas do cotidiano dos líderes contemporâneos.
Dentro de uma generalidade, é difícil imaginar a existência de algum indivíduo cuja função seja obedecer sempre. “Neste sentido todo mundo é líder” (PENTEADO, 1978, p. 13). Da perspectiva desse autor, tem-se uma fresta pouco comum ao estudo do fenômeno. Ele introduz o grupo como viés da liderança, mas não como a parte que “sofre a ação ou a determina direcionada para alguém”. Em sua visão, o grupo em si influencia os indivíduos e, como tal, pode ser entendido como o agente – consideração aliás aqui  já feita quando se referiu ao pensamento de Senge et al. (2000).
É com essa abertura no olhar que se torna possível conceber novas visões para formas de organização social nas quais não se questiona a liderança enquanto fenômeno, mas que a deslocam de um paradigma do poder central. E, certamente, não será fácil a admissão de que o modelo piramidal, hierarquizado, já não é capaz de responder à complexidade global.


É possível falar de emancipação das pessoas num mundo organizacional, sem que se acione o gatilho da ameaça à hegemonia do poder central? Serão os modelos flexíveis mecanismos mais humanos de organização do trabalho? É possível imaginar e concretizar a organização do trabalho a partir de paradigmas mais igualitários?
O comando e o controle estão sendo substituídos ou combinados
[...] com todos os tipos de relações (alianças, empreendimentos conjuntos, participações minoritárias, parcerias, acordos comerciais e tecnológicos) nas quais ninguém controla ou comanda. Essas relações tiveram que se pautar em objetivos, políticas e estratégias comuns, trabalho em equipe e na persuasão – ou jamais funcionariam (DRUCKER, 1997, p. 16).


Para Drucker (1997), o exercício da liderança exige uma aprendizagem para que se possa liderar em contextos onde não se tem autoridade de comando, em que não se controla nem se é controlado.


O posicionamento de Drucker (1997), é relevante que se diga, vem carregado de forte conotação ideológica, pois traduz uma distorção da realidade que se pretende disseminar para garantir ou manter a hegemonia. A natureza capitalista das sociedades contemporâneas implica, por definição, em controle desigual dos recursos existentes, ou seja, os conhecidos termos propriedade privada dos meios de produção e dominação traduzem-se em desigualdade. Portanto, não se devem confundir estratégias de manutenção dessa relação desigual, que se tornaram mais eficazes contemporaneamente, com uma mudança da natureza, do caráter básico do sistema, que é hierarquizado, porque pressupõe superioridade de uns e inferioridade de outros no controle de recursos essenciais.
Em suma, o que Drucker (1997) faz é expressar uma representação social (que é hegemônica) sobre liderança contemporânea, que deve ser questionada como tal e não evidenciada como “verdadeira” necessariamente.


Enfim, após se ter buscado trilhar o percurso do conceito de liderança, a seguir pretende-se incorporar tais definições a uma estrutura teórica mais abrangente. Podem-se identificar pelo menos três fortes correntes sobre liderança que se associam às três variáveis implicadas em sua conceituação: o líder, os liderados e a situação.
Ainda que se encontrem múltiplas definições para o termo, liderança é comumente associada a um processo de influência.
É a influência a verdadeira essência da Liderança.[...] Esta influência pode manifestar-se sob diversas formas, desde o simples comando – ato de mandar para que os outros obedeçam – até a complexa inspiração – impulso que leva os homens a fazer ou deixar de fazer alguma coisa que, eles sabem, o líder gostaria que fizessem ou deixassem de fazer (PENTEADO, 1978, p. 20).
Portanto, pode-se arriscar dizer que quase a unanimidade dos autores a caracteriza como uma relação que se dá entre pessoas, onde a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legitimada (contratual ou consensual). Além disso, não há como conceber a liderança no isolamento: não há líderes sem seguidores. Esses elementos comuns, longe de elucidá-las, ocasionalmente suscitam mais indagações sobre a natureza da liderança e as diferenças entre o que se diz necessário fazer e o que efetivamente se faz.


A confusão acerca do fenômeno é assombrosa: “As pessoas dizem ‘liderança’, mas descrevem ‘gerenciamento’, falam apenas de um estilo de comando, fazem discursos sobre como mais de um líder cria o caos, ou expressam-se em termos místicos” (KOTTER, 2000, p. 9). Assim, não raro o fenômeno liderança é associado a um “dom mágico”, a uma capacidade sobrenatural e sobre-humana. Tais concepções conduzem a ações vinculadas ao desejo de se ser salvo ou conduzido, o que elimina a possibilidade de entendimento de que se é sujeito da própria história e de que, de uma forma ou de outra, todos podem ser líderes em algum contexto.

3.1.2 Correntes teóricas: retrospectiva e prospecção

Em certo sentido, os conceitos e o entendimento do fenômeno liderança, assim como dos modelos de gestão, estão sob influência de variáveis históricas e da própria concepção de homem que impera em dado período. As definições do termo, por sua vez, determinam o surgimento de teorias sobre o tema que podem refletir tanto ondas passageiras, modismos, interesses e ideologias quanto tendências acadêmicas e científicas, mas que “nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas insensatez” (BENNIS; NANUS, 1988, p. 4).
Na formulação de uma teoria, parte-se de determinados conceitos, concepções e pressupostos, e assim parece ser o caso das teorias sobre liderança. De qualquer modo, portanto, é possível suspeitar que a atribuição de significados assume papel preponderante na psicodinâmica do fenômeno liderança, quer se considere o próprio líder, quer se considerem seus seguidores ou os pesquisadores que se interessam pelo assunto. Parece ser nesse ponto que os construtos teóricos e o imaginário sobre liderança se entrelaçam.
A primeira corrente teórica (Teorias dos Traços) categoriza a personalidade como base de análise e pressupõe liderança como atributo inato e função do líder, configurando-a como dom. Tal abordagem encontrou ampla ressonância nas idéias da Antigüidade, as quais se fundam em representações de destaque do homem sobre a sociedade, do individual sobre o coletivo.
Aristóteles, ao afirmar que uns nascem para mandar e outros nascem para obedecer, lançou as bases desse pensamento, conforme aponta Penteado (1978, p. 5-6):


A Liderança é atributo que se transfere e relação que se eterniza. [...] A Religião depressa reforçou o líder natural, através dos postulados do Direito Divino. Surgiram os reis, aos quais se deu a prerrogativa de distribuir parcelas de poder entre nobres, sacerdotes e guerreiros. [...] Durante séculos, a Liderança é somente função do indivíduo a quem competem a posição de proeminência e o exercício da influência sobre os grupos humanos. [...] A Revolução Francesa [...], no que tange à Liderança, não fez mais do que reforçar uma concepção estritamente individualista. [...] Ao direito de nascimento sucedeu o velhíssimo direito do mais forte. [...] A liderança continuou sendo a função do líder. [...] A Liderança atributo fascina as criaturas. [...] Nasce a Teoria dos Grandes Homens [...] examinando suas biografias, procura a ‘pedra-filosofal’ da Liderança, a qualidade, ou o conjunto de qualidades capazes de fazer de um homem um líder.
Em seu relato, Bergamini (1994, p. 28-29) destaca que até os anos 40 do século XX predominaram as Teorias dos Traços, que constituem a primeira tentativa de sistematização bem sucedida,
enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder. [...] As características dos líderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, independente da situação e demais variáveis em meio às quais estejam em ação.


O mito positivista da objetividade alimentou fortemente a visão dessa corrente, contrariamente às abordagens contemporâneas que têm na fenomenologia seu suporte. As Teorias dos Traços partem de pressupostos coincidentes com a Escola de Administração Científica e reforçam uma idéia de que liderar é processo unilateral, calcado nos atributos de poder, disciplina e dominação. Nesse sentido, a unilateralidade nega aos liderados papel ativo na relação.
O culto à personalidade fez florescer estudos focados nos personagens históricos, nos “Grandes Homens”, considerando-os os agentes, os verdadeiros responsáveis pelas revoluções, pela evolução e pelos retrocessos da humanidade. Dentro dessa imagem, o ser humano comum jamais seria capaz de se destacar como líder. Nessa perspectiva parece claro o componente ideológico embutido. Está-se falando de um momento histórico em que os modelos patrimonialistas e patriarcalistas necessitavam de argumentos que os justificassem. Considerar a liderança como atributo inato é assegurar a passagem e a continuidade, vinculando-a a laços consangüíneos ou a outros meios que garantam a preservação da herança de bens ou posição.
Todavia, no campo específico da Liderança, o estudo das vidas dos grandes  homens apresentou resultados controvertidos. Esses estudos objetivavam o levantamento das qualidades individuais que faziam de um homem um líder. [...] A justificativa era simples. Se a Liderança é uma função do líder, compreendendo o líder, compreenderemos a Liderança. Para compreender o líder, era necessário conhecer e estudar-lhe a vida, fazer um levantamento das qualidades pessoais, a fim de que se pudesse chegar à conclusão de que o líder é o indivíduo que tem coragem, determinação, persistência etc. A liderança seria o conjunto das qualidades individuais do líder em ação (PENTEADO, 1978, p. 7).
Alguns autores, como Bennis e Nanus (1988) e Penteado (1978), revelam-se bastante críticos quanto a essa visão da liderança, o que parece se justificar pelo fato de ela esbarrar em concepções facilmente associáveis a direitos e privilégios e a superioridade racial ou genética de um indivíduo sobre outros e remeter, também, a uma noção de ordem social, como a predominante na Idade Média, vinculada aos que nasceram para obedecer e aos que nasceram para o mando.


Como já se antecipou, há outras correntes que contrariam a visão da liderança como atributo. As visões Contingenciais e Situacionais, por exemplo, baseiam-se na fenomenologia e estabelecem um sentido de reciprocidade e subjetividade expressas na liderança. Defendem que a representação dos fatos (imaginário) não pode ser pura, visto haver uma constante interpretação de quem os observa (subjetividade). Quem observa não consegue evitar relacionar o objeto de observação com a sua experiência e o seu conhecimento. O pensamento positivista, que considera a organização como um instrumento para se atingir um fim, é substituído, nesse caso, pelo pensamento sistêmico que encara a organização como um sistema uno, onde os fatos se correlacionam e interdependem.
Liderança como fenômeno social incorpora elementos subjacentes à lógica racional e não aceita reducionismos. Assim, o componente subjetivo de significações vincula-se estreitamente à concepção de liderança.


Taylor, um dos grandes expoentes da corrente positivista de pensamento em administração, considerava princípios reforçadores de uma idéia disciplinar de relação com o trabalho, identificando papéis distintos, hierarquizados e nitidamente discriminados entre aqueles que exercem influência e os que a recebem. Divisão de responsabilidades, métodos científicos para determinar a forma de execução de tarefas, seleção da pessoa mais capaz, formação das pessoas para o bom desempenho, controle do desempenho e reconhecimento são alguns desses princípios, que em si traduzem uma perspectiva claramente hierarquizada da vida social e de produção – uns poucos mandam e o fazem com bases científicas e, portanto, legítimas. Essa abordagem visualiza o humano numa perspectiva “instrumental” (o homem como instrumento da produção, da prosperidade) e não em si mesmo numa perspectiva humanista.
Referindo-se à corrente que se ocupa daquilo que o “líder é”, Bass et al (apud BERGAMINI, 1994, p. 32) fazem menção à questão dos motivos mais freqüentemente perseguidos pelas pessoas que estão posicionadas como líderes: “[...] McClelland propôs que alguns líderes bem-sucedidos têm alta motivação para o poder, baixa necessidade de afiliação e alta inibição da atividade”. Penteado (1978, p. 7-8) ressalta, a propósito da liderança como atributo, que,
em 1940, Charles Bird individualizou nada menos de 79 qualidades em diferentes pesquisas sobre Liderança, com um grau de coincidência irrelevante. Mesmo esses traços coincidentes não passavam de generalidades vagas. [...] Chegava-se, pouco a pouco, à conclusão de que, embora a Liderança estivesse muito ligada à personalidade individual, era difícil, senão impossível, caracterizá-la. Não seria, ela própria, uma qualidade em si mesma? [...] Há poucas dúvidas de que, para ser um líder, a pessoa deva trazer com ela, como parte de sua personalidade e da estrutura de seu caráter, qualidades de ser e capacidade de fazer que a liguem e destaquem no grupo ou na situação. Todavia, “nem por isso pode-se afirmar haver alguma evidência de existirem traços universais de Liderança”.
Bergamini (1994) segue em seu retrospecto e menciona que já na década de 1950 emergem as Teorias dos Estilos de liderança, que avançam de um enfoque no perfil para a dinâmica do comportamento dos líderes ou foco nas habilidades do líder. Entre os cientistas do comportamento acrescenta-se, então, à preocupação com o que o “líder é” uma noção daquilo que o “líder faz”. Nesse sentido, todo o esforço é dirigido para configurar o conjunto de comportamentos que caracterizam a chamada habilidade de liderança. Tal fato se faz acompanhar de preocupações com o gerenciamento da rotina nas organizações, além do surgimento do “subordinado” como elemento igualmente implicado no processo da liderança. São ainda dessa mesma década as referências às dimensões tarefa e pessoas/relacionamentos como focos de atenção do líder e determinantes de seu estilo. A conceituação de liderança como administração ou gerência justifica-se dentro dessa corrente de pensamento.


Na enumeração das principais correntes teóricas sobre liderança, além das duas precedentes (Teorias dos Traços e Teorias dos Estilos), Bergamini (1994) faz ainda referência àquelas que realçam o Enfoque Situacional.
Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que determinam o desempenho do grupo. O líder que se desempenha  bem em grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições (FIEDLER apud BERGAMINI, 1994, p. 46).
Os situacionistas, referenciados por Penteado (1978), consideram que a liderança envolve quatro elementos: (1) a estrutura das relações interpessoais do grupo; (2) as características do grupo; (3) as características do meio em que o grupo vive e de onde os seus membros saem; e (4) as condições físicas e a tarefa com as quais o grupo se confronta.


A essa consideração Gibb (apud PENTEADO, 1978, p. 10-11) acrescenta:
Assim como se admite ser o melhor líder aquele que mais de perto atende às necessidades dos liderados, o melhor líder é aquele que atende aos imperativos da situação: um membro do grupo assume a posição de líder momentaneamente na proporção em que participa das atividades do grupo e demonstra sua capacidade para contribuir mais do que os outros à consecução, pelo grupo, dos seus objetivos. É sabido que as situações são especialmente sujeitas a mudanças através de mudanças nos objetivos, nas características do grupo, nas relações interpessoais, nas entradas de novos elementos e na saída de outros, nas pressões de outros grupos etc. Desde que as características individuais da personalidade são, ao contrário, muito mais estáveis, é de se esperar que a liderança do grupo, se irrestrita pela conscienciosa estruturação hierárquica do grupo, será fluida e passará de um membro a outro ao longo da linha daquelas características particulares da personalidade que, em virtude da situação e de suas exigências, sejam momentaneamente características de Liderança. Aí está por que o líder em uma situação não é necessariamente o líder, mesmo no próprio grupo, em outra situação diferente.
Portanto, a partir de meados dos anos 1970, alguns autores vinculados às teorias contingenciais ou situacionais, apesar de não deixarem de lado os diferentes tipos de líderes, passam a se dedicar, mais detidamente, às variáveis que contextualizam e cercam o processo de liderança. Daí em diante as pesquisas têm como foco os traços de personalidade dos líderes, as características dos seguidores e os contextos interno e externo associados ao processo de liderança.  Considerando a ação dos liderados como crucial, essas teorias também se ocupam do ambiente contingente, além da personalidade e do estilo de liderança já próprios às abordagens dos traços e estilos de liderança.
Bergamini (1994) cita a Teoria das Trocas, de Hollander, a Teoria Contingencial, de Fiedler, a Teoria do Caminho-Objetivo, de Path-Goal, e a Teoria da Expectância e o enfoque da Tomada de Decisão, propostos por Vroom-Yetton, como as principais contribuições para o estudo da liderança em sua visão contingencial. Em todas elas depreende-se uma associação do fenômeno em questão com o processo motivacional de mobilização e de troca. Há, ainda, as chamadas novas teorias, como a Transacional, a Interativa e a Visionária, entre outras.


Mais uma vez, é possível identificar na literatura críticas também a esse modelo teórico. Para Bennis e Nanus (1988), o mesmo em nada avança no tocante à compreensão do fenômeno. Quando o ponto de vista da liderança inata ou dos traços é substituído pela noção de que os grandes eventos transformam pessoas comuns em líderes, surge a imagem do que chamam “Grande Estouro”, outra definição inadequada (ibidem, p. 5). Para eles, o “Grande Estouro” refere-se ao acontecimento histórico particular que faria emergir a figura do líder.
Conforme sugere Bergamini (1994), alguns autores consideram que o momento atual aponta um paradoxo acerca das teorias sobre liderança, pois, associado à idéia da necessidade de contextualizar as teorias que tratam do tema, nota-se, em paralelo, o re-surgimento de idéias que se concentram na personalidade do líder. Para a autora, contudo, o paradoxo inexiste, visto que são abordagens que se complementam e não necessariamente se excluem. Já para Bennis e Nanus (1988, p. 5), vive-se na contemporaneidade uma “notável” ausência de liderança, que força e abre oportunidade para que se (re)pense o fenômeno: “Agora, no meio deste entorpecimento que não foi interrompido nem pelo Grande Homem, nem pelo Grande Estouro, temos uma nova oportunidade de avaliar nossos líderes e ponderar sobre a essência do poder”.


Estamos num momento da história em que se faz necessária uma visão estratégica global de liderança, não apenas da parte de uns poucos líderes em altos postos, mas de grandes números de líderes em cada cargo, da linha de montagem da fábrica até o escritório do presidente de uma organização [...] (ibidem, p. 2).
Fala-se em nova liderança (BENNIS; NANUS, 1988; KOTTER, 2002; NANUS, 2000; RENESCH, 1994). Ao longo dos anos, cada geração mudou consideravelmente seu ponto de vista sobre o que é a liderança e sobre quem pode exercê-la.
Há, provavelmente, uma certa constância quanto às habilidades necessárias, mas o entendimento quanto à natureza do fenômeno, a como este funciona e às maneiras como se aprende a liderar tem mudado bastante.


As teorias mais recentes atribuem relevância expressiva às variáveis ambientais – contingenciais e contextuais – do fenômeno. Dois exemplos particularmente importantes são a abordagem Visionária, de Nanus (2000), e a Servidora , de Greenleaf .
A concepção da Liderança Visionária acerca do fenômeno considera que:
se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro da organização. [...] são voltados para resultados, adotam visões novas e desafiadoras do que é possível e desejável, comunicam estas visões de tal forma que persuadem os outros a assumirem o compromisso com essas novas direções [...] Esse tipo de liderança visionária parece escassa hoje em dia (NANUS, 2000, p. 10).
O autor distingue quatro papéis para o líder visionário: indicador de direções (implica em selecionar e articular o alvo no futuro ambiente externo), agente de mudança (catalisa mudanças no ambiente interno a partir do pensamento estratégico e da monitoração do clima organizacional), porta-voz (pressupõe ações dirigidas à comunicação eficaz, formação de redes e personificação da visão corporativa) e treinador (ou coach , que diz respeito à relação do líder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento).
Por sua vez, a concepção de Liderança Servidora proposta por Robert K. Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000) explicita um modelo baseado no ser do líder – e não no seu fazer – e remete à imagem de liderança sem seguidores. O autor considera que ser líder é, antes de tudo, optar por servir àqueles a quem se representa. O foco recai principalmente na dedicação aos outros e à missão organizacional, a partir do estímulo à participação, ao compartilhamento de poder e de informações, ao reconhecimento, à criatividade, à promoção do espírito de comunidade etc. .
De posse de todas essas informações, compreender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupõe que cada sujeito, quer seja líder ou liderado, está exposto a diferentes e múltiplas contingências. Apropriar-se de papéis multidimensionais (gerente, líder e coach)passa a ser condição essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de autodesenvolvimento de outros e promover eficácia.
Em sua representação imaginária e subjetiva, os profissionais em geral (líderes e não líderes) necessitam conviver com solicitações às vezes conflitantes, que decorrem, de um lado, do seu mundo interno e, de outro, do ambiente e em especial do mundo do trabalho. Expostos a tal contexto, são forçados a questionar valores e pressupostos próprios a cada uma dessas realidades. Para Bergamini (1994, p. 120-121), são esses aspectos que reconfiguram o papel do líder e atribuem-lhe uma “tarefa” nova de administração do sentido:


É esta a oportunidade em que o líder aparece como figura principal e grande protagonista da administração do sentido. Ele não deve, no entanto, ser confundido com a figura de um pai, de um terapeuta, ou de um simples conselheiro. Não assumindo estes tipos de papéis o líder natural aparece tão-somente como alguém que está apto a equacionar as duas realidades do mundo: da vida pessoal de cada um, com suas fantasias, seu imaginário e seus símbolos, e da cultura organizacional. Tudo isso ele irá equacionar frente à vida no contexto de trabalho, que do ponto de vista da cultura organizacional também é formada pelas fantasias, pelo imaginário e pelos símbolos que estão subjacentes às ações organizacionais concretas.
É implicada com tais conceitos, imagens e representações que surge a indagação: é possível treinar e desenvolver líderes?


Analisando os modernos softwares, os formigueiros, o cérebro humano e as cidades como exemplos surpreendentes de sistemas complexos, sinérgicos e auto-organizados, o autor enfatiza que os mesmos dispensam o controle centralizado para a existência de ação. Além do que, são emergentes (bottom-up), isto é, o processo de agregação parte de unidades relativamente simples que compõem formas de comportamentos altamente sofisticados: formigas criam colônias, cidadãos formam comunidades, um software simples de reconhecimento de padrões aprende como recomendar novos livros (JOHNSON, 2003, p. 14).

BASS, B. M.; WALDMAN, D. A.; AVOLIO, B. J.; BEBB, M. Transformational leadership and the falling dominoes effect. [s.l.]: U.S.A. Group and Organizational Studies, 1987. p.73-87.

FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. p. 16.

GIBB, C. A. Leadership. In: HANDBOOK of social psychology. Cambridge: Wesley Publishing Co., 1954.

O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf (1904-1990), intitulado "The servant as leader" (O servidor como líder). O autor discute a necessidade de um novo modelo de liderança, cujo foco essencial recaia na prioridade de o líder estar a serviço dos outros: funcionários, clientes e comunidade.

GREENLEAF, R. K. The Robert R. Greenleaf Center for servant-leadership. Who was Robert K. Greenleaf? Indianápolis: Disponível em: <http://www.grenleaf.org/leadership/servant-leadership/Robert-K-Greenleaf-Bio.html>.  Acesso em: 04 jul. 2004.

Termo que tem origem no campo esportivo e que, nos últimos anos, vem sendo muito utilizado nas empresas para designar um papel profissional: “o da pessoa que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal” (GIL, 2001, p. 282).

Ver notas n. 27 e 28.

Mais uma vez estabelece-se a confusão, já mencionada às páginas 58-59, entre “essência” e “estratégia” (ou papéis), como no posicionamento druckeriano.

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