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FORMACIÓN POR COMPETENCIAS DEL DOCENTE DE CATEGORÍA SUPERIOR DE LA UNIVERSIDAD DE CIENFUEGOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Dayni D. Díaz Mederos



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2.4. Técnicas y métodos para la recolección de la información

Para este estudio se utilizó como universo los 97 Docentes de Categoría Superior con que contaba la institución al momento de iniciar el estudio, así como directivos docentes de la universidad que no tienen estas categorías pero que poseen experiencia en la actividad o el tema en cuestión.

La muestra quedó integrada por 15 DCS de diferentes áreas del centro, la misma fue seleccionada a partir de la siguiente expresión matemática:

Donde: N - Tamaño de la población. N=108

P - Proporción muestral o su estimado. P=0.10

E - Error absoluto permisible. E=0.10

z – Valor de z para un nivel de significación deseado (Número de desviaciones estándar). z=1.96

El diseño empírico se organiza en cuatro etapas y fueron utilizados diferentes técnicas y métodos:

• Etapa I. Diagnóstico de competencias del DCS para gestionar PIDCT.

Análisis de documentos.

Entrevista: Para diagnosticar el estado real de la formación de DCS para la gestión de PIDCT de la UCf.

Encuesta: Para obtener información de especialistas que habían tenido experiencias en el trabajo de gestión de Proyectos Internacionales con la institución y conocer sus opiniones, sugerencias, conocimientos. Permitió conocer la opinión externa sobre las características de formación y desempeño profesional de nuestra muestra objeto de estudio y las necesidades de formación para gestionar con eficiencia los PIDCT.

El brainwriting: Para enfatizar la construcción de ideas sobre las ideas de "otros", identificar la cuestión esencial, hacia la cual dirigir las ideas, evaluar las ideas generadas y delimitar las principales dificultades y potencialidades del tema de investigación.

Triangulación: Se realizó un examen cruzado de la información, con la finalidad de dar fiabilidad, validez y contrastar los resultados obtenidos en la entrevista a los profesores, la encuesta aplicada a especialistas externos, y el brainwriting para alcanzar puntos de coincidencia en cada uno de los instrumentos con la idea de aportar una mayor aproximación al problema y su posible solución.

Los instrumentos aplicados para el diagnóstico fueron validados en investigaciones anteriores, a los cuales se les adaptó el lenguaje en algunos ítems para el objeto de la presente investigación.

Resultados de la entrevista.

Inicialmente, se realizó una entrevista no estructurada validada en (Rodríguez, 2008) (Documento 1 del Anexo 2), que fue aplicada a los gestores de internacionalización de 12 países durante un Encuentro de Gestores de Internacionalización, en octubre del 2007.

La entrevista estaba dividida por temáticas y prioridades en 4 bloques:

Los entrevistados tenían una experiencia de más de 3 años en gestión de PIDCT y los 15 eran Docentes de Categoría Superior, con experiencia de dirección, lo cual fortalece la calidad de las respuestas, teniendo en cuenta sus conocimientos teóricos y prácticos sobre el tema.

- Sobre el gestor de proyectos de cooperación internacional, el 100% coincide en que debe tener información actualizada de los proyectos de colaboración, 12 de 15 para un 80%, opinan que debe poseer mayor especialización en la gestoría de proyectos de cooperación internacional y el 100% expresó la importancia del conocimiento de idiomas extranjeros. Por otra parte, 13 de 15 para un 87% entienden que debe haber recibido alguna preparación sobre cooperación internacional y el 100% expresó la necesidad de poseer habilidades sociales, así como 10 de 15 para un 67% estuvieron a favor de la prioridad del conocimiento técnico y el 100% concedió especial atención al conocimiento de las nuevas técnicas de comunicación. Se emitieron otras opiniones tales como:

-Tener habilidades que contribuyan a la integración de los participantes alrededor de ideas planteadas: 14 de 15 para un 93%.

-Facilidades para el seguimiento de tareas propuestas y su posterior evaluación: 15 para un 100%

En el análisis se determina la prioridad del papel del gestor con la interrogante relacionada al tema. Así, la consideran clave el 100%, porque: Los gestores llevan a cabo las actividades específicas de la gestión de PIDCT, manejan la documentación e información de los proyectos y son protagonistas.

En la tercera pregunta de este bloque, el 100% coincide en que el gestor tiene problemas con su trabajo porque:

-Requiere mayor información, permanente actualización, existe falta de apoyo en ocasiones de los superiores, hay insuficiente dominio de idiomas que entorpecen la calidad de las relaciones, por el uso de intérpretes. Existe falta de iniciativa e información para identificar posibles áreas de proyectos y escasez de recursos de apoyo a su gestión.

Sobre la estrategia para la gestión financiera, en la primera pregunta sobre las funciones 12 de 15 para un 80% plantearon algunas de ellas como;

-Conocer las principales fuentes de financiamiento en su área.

-Conocer las principales fuentes de financiamiento fuera de su área.

-Conocer los mecanismos de financiamiento en sus IES.

Sobre la gestión de proyectos de cooperación internacional, todos coinciden (100%) en que les falta información real de los mecanismos de financiación de países desarrollados.

Relacionados con la segunda pregunta de este bloque, 14 de 15 para un 93% plantean que la colaboración en la actualidad es más propicia entre los países e instituciones de la misma área geográfica. Todos plantean que la tendencia global en la gestión de proyectos de cooperación y colaboración es a la integración regional.

Sobre la internacionalización, existen diversos criterios sobre el concepto y por lo tanto su papel gestor, pero el 100% opina que es primordial y que influye mucho, pero basándose de forma general en los elementos de la internacionalización.

Los resultados de la entrevista revelan de manera general deficiencias en las estrategias institucionales de la UCf para el apoyo a la gestión de PIDCT y para la búsqueda de financiamiento con agencias internacionales.

La Encuesta (Documento 2 del Anexo 2)

En el caso de los PIDCT de la UCf, la mayoría han sido ejecutados con países y agencias financistas de países desarrollados. Aprovechando la estancia de la investigadora en la Universidad de Bishops, Canadá en el marco del PIDCT entre las dos instituciones para estancias cortas de investigación en programas homólogos se aplicó un cuestionario validado en (Rodríguez, 2008) a 15 DCS de algunas instituciones canadienses, gestores de Proyectos de Investigación que han trabajado con la UCf, se le envió a una Docente de Categoría Superior en la Universidad de Tacoma, Washington por tal razón y a dos gestores de la Universidad Libre de Bruselas en Bélgica. Los resultados se exponen a continuación de forma general:

En cuanto al bloque I inciso a), que se refiere a cuestiones generales relacionadas con la formación de los encuestados todos tenían más de 3 Postgrados vinculados a la cooperación internacional y a la gestión de proyectos internacionales, así como participación en eventos. En el inciso b) que se refería al dominio de idiomas, 13 eran angloparlantes, 2 con dominio avanzado de idioma Inglés como segunda lengua, todos con conocimientos generales de un segundo idioma (francés, italiano, Español) y todos llevaban más de 3 años desempeñándose en la Educación Superior. De ellos 10 son Doctores y 5 Másteres para un 75 y 25% respectivamente. En cuanto a la categoría docente, un total de 12 para un 80% son full professors (Titulares) y el resto Associate professors (Auxiliares).

Teniendo en cuenta los aspectos a evaluar en la variable Contexto, los 15 consideraron que la magnitud de la demanda externa para la cooperación internacional está bien, en cuanto a la percepción sobre la UCf 13 para un 87% considera que es muy buena y para el resto es buena.

Con relación al papel de las Relaciones Internacionales 12 (80%) lo consideran muy bueno y 3 como bueno. El 100% consideró que el nivel de priorización de la gestión de proyectos internacionales en la institución era bueno. En cuanto a la calidad de las relaciones de cooperación internacional la misma cifra consideró que era muy buena. Sin embargo, en cuanto al nivel de consolidación de la cultura institucional, el 100% le confiere la categoría de regular.

En el punto número 7, el 100% señala como regulares la eficiencia de las relaciones estructurales para el desarrollo de la cooperación internacional. Igual opinión fue emitida en cuanto al marco legal institucional para el desarrollo de la gestión de proyectos internacionales. Así, seguidamente, las opiniones en cuanto al aspecto número 9 en general, confirmaron la necesidad de perfeccionar las estrategias institucionales para el apoyo a la gestión de proyectos internacionales con agencias financistas.

En los aspectos de la planificación de forma general se consideró muy buena y que en su mayoría las fuentes de financiamiento principales se recibieron de agencias de cooperación de países. Las formas prioritarias utilizadas en los proyectos internacionales se centraron en proyectos académicos y de prácticas profesionales obteniéndose un índice muy bajo de participación en redes y eventos. Y en cuanto a las modalidades se centraron en equipamiento y suministros, intercambio académico. Como acciones para aprovechar las oportunidades del entorno se destacan el monitoreo del entorno y las alianzas estratégicas.

El nivel de conocimiento de los gestores sobre espacios existentes en su área del saber en diferentes países, fue calificado de regular, así como el nivel de formación en el área de proyectos internacionales de las contrapartes de la UCf. Se reconoció la no existencia de una carpeta de perfiles de proyectos internacionales para ofertar a las agencias financieras y por tanto fue catalogada de mal, la proporción de proyectos internacionales presentados a convocatorias. Se señalaron con deficiencias el sistema de información de apoyo a la gestión de proyectos internacionales con agencias financieras y la participación de las partes implicadas en la gestión de los proyectos. En otro orden, el 100% consideró que la comunicación entre las partes implicadas en los proyectos en la institución era buena, pero que se podía mejorar.

Los resultados de forma general mostraron la necesidad de profundizar en el trabajo con el aseguramiento, asesoramiento, así como en el seguimiento y evaluación para el cumplimiento efectivo de los proyectos. En cuanto al nivel de continuidad de las relaciones, se señalan como muy buenas en el plano personal, pero no están satisfechos con la continuidad de las acciones que emergieron de los proyectos desde el punto de vista profesional y de investigación.

En cuanto a las funciones prioritarias del gestor de proyectos internacionales de acuerdo a los criterios emitidos quedaron en el siguiente orden:

1. Contribuir al desarrollo de espacios regionales estableciendo políticas pertinentes que faciliten la integración optima entre gobiernos, comunidades y empresas.

2. Lograr financiamiento de proyectos con instituciones internacionales que tengan objetivos comunes de investigación en medio de relaciones de confianza.

3. Promover proyectos innovadores que potencien ventajas competitivas, dentro del respeto mutuo.

4. Potenciar el desarrollo de competencias de recursos humanos.

5. Incentivar la posibilidad de adaptar y aplicar las experiencias más exitosas de la universidad en otros países.

6. Crear alianzas estratégicas dentro del marco del respeto, la confianza y el beneficio social.

7. Desarrollar la cooperación más estrecha bilateral o regional ganando en el nivel competitivo.

8. Repartir las tareas, funciones y beneficios en los proyectos mixtos.

9. Lograr el financiamiento mixto de proyectos ambiciosos donde participen empresas de varios países.

10. Hacer énfasis en el aprendizaje de las culturas de los países involucrados en los proyectos conjuntos.

Entre otras funciones, se priorizó la necesidad de proporcionar una formación permanente a los posibles líderes de proyectos internacionales en las IES en el tema internacional. Las opiniones son coincidentes en que, como aspectos negativos principales que afectan la calidad del desempeño de los gestores de proyectos se encuentran:

La falta de iniciativa para identificar posibles áreas de proyectos, insuficiente dominio de idiomas extranjeros, desconocimiento de las herramientas de presentación de proyectos internacionales, desconocimiento de las principales fuentes de financiación internacional, escasez de recursos de apoyo a la gestión de proyectos, insuficiencias en la estrategia de comunicación, estimulación y participación en la gestión de proyectos, insuficiente formación para acometer las funciones que se requieren, poco desarrollo de la cultura institucional en relación a proyectos internacionales.

Con los resultados de la encuesta, se obtiene un mayor acercamiento a la delimitación de las competencias que deben caracterizar la practica de los DCS en función de los PIDCT y además, se develan las necesidades para determinar las estrategias que aseguren el apoyo y la búsqueda de financiamiento, de manera que haya una visión mas clara de a que deficiencias se apuntan con la propuesta.

El Brainwriting

Con el fin de que los expertos llegaran a un consenso sobre la prioridad que debía dársele a algunos de los problemas que emergieron como resultado de las anteriores herramientas utilizadas, se aplica la técnica de Brainwriting (Yahil, 2007).

Como etapa final del brainwriting, el grupo evalúa las ideas generadas y se delimitan las dificultades y potencialidades que en el caso de la presente investigación quedaron delimitadas de la forma siguiente:

Principales Dificultades:

-Carencia de presupuesto para financiar proyectos internacionales.

-No se trabaja con un EBC para gestionar la investigación por proyectos.

-Infraestructura limitada para la investigación.

-Insuficiente gestión internacional (becas post-doctorales, intercambios académicos o proyectos).

-Insuficiente acceso a bases de datos y revistas.

-Insuficientes habilidades para gestionar contrapartes internacionales propias de su área del saber.

-Desmotivación.

-Rigidez cuando se hace necesario cambiar de estrategias en la planificación o ejecución de un proyecto.

-Dificultades para identificar oportunidades de internacionalización de algunas áreas del saber.

-Existencia de competidores en el país en áreas donde se han logrado fortalezas

-Limitaciones económicas del país.

-Influencia del bloqueo al acceso de bases de datos y revistas.

-Desfase de intereses entre los resultados de nuestros investigadores con los temas globales de las revistas de impacto.

-Alto costo de las publicaciones.

Potencialidades

-Potencial científico.

-Reestructuración de la política científica.

-Buenos resultados en el Fórum de Ciencia y Técnica.

-Incremento de la presencia de la UCF en los tribunales de grados científicos.

-Experiencia y Liderazgo nacional e internacional en Investigación científica de docentes, centros y facultades de la UCf.

-Voluntad de cambio para la mejora continua, por parte de los docentes y concientización de las ventajas del uso del EBC para gestionar PIDCT.

-Conocimiento del trabajo que se realiza por las IES y de la UCf en particular por transformar la evaluación del desempeño por competencias y no por funciones.

-Servicio de Internet y apoyo del MES y los directivos en ese sentido.

-Fomento de relaciones de internacionalización con universidades internacionales.

-Reconocimiento internacional al desempeño en proyectos.

-Apertura de financiamiento de la Comunidad Europea a partir del año 2008.

Del análisis anterior se llegó al consenso por parte de los expertos de la prioridad de los siguientes aspectos para dar solución al problema planteado:

1-Necesidad de continuar elevando el nivel de formación académica y científica de los profesores universitarios de la institución para gestionar con eficiencia y eficacia los PIDCT.

2-Identificar posibles alianzas (Universidades y Empresas) que estimulen la conexión de redes temáticas para la gestión de PIDCT.

3-Necesidad de identificar en la UCf las competencias del docente de categoría superior para gestionar PIDCT.

4-Los docentes de categoría superior de la UCf reciben poca o ninguna formación sobre cómo gestionar PIDCT, por tanto no se sienten preparados para dar atención a estas dificultades.

Cerrando el ciclo de análisis de las aportaciones de cada instrumento, y según las debilidades que se evidenciaron, los expertos llegaron por consenso a que la funcionalidad de la propuesta de manera más directa debía incidir en los aspectos siguientes:

1- Necesidad de identificar en la UCf las competencias del Docente de Categoría Superior para gestionar PIDCT.

2- Los docentes de categoría superior de la UCf reciben poca o ninguna formación sobre cómo gestionar PIDCT, por tanto no se sienten preparados para dar atención a estas dificultades.

• Etapa II. Identificación de las competencias de los docentes de categoría superior para gestionar PIDCT en la UCf.

Para dar respuesta a la primera necesidad y con el objetivo de identificar las competencias del DCS para la gestión de PIDCT en la UCf se utiliza el ANÁLISIS FUNCIONAL (CINTERFOR/OIT, 2007, validado en tesis doctoral de Juanes (2008) como método para identificar cuáles son las competencias genéricas y específicas.

• Etapa III. Programa de formación de competencias para la gestión de PIDCT en los DCS de la UCf.

Como respuesta a la segunda necesidad se procede a la elaboración de un programa de formación por competencias para la gestión de PIDCT de los Docentes de Categoría Superior de la UCf, cuya base filosófica tiene su precedente en el Método Materialista Dialéctico, el cual permite el análisis y la interpretación de los procesos pedagógicos. Su base gnoseológica parte de la teoría del conocimiento ofrecida por Lenin (Obras completas. Tomo XXXVIII) cuando plantea “.de la contemplación viva al pensamiento abstracto y de ahí a la práctica....”, en esta se tiene en cuenta la necesidad del aprendizaje consciente del sujeto como resultado de sus interacciones sociales, precisando el estado real y actual que manifiestan los docentes y las acciones que se planifican en cada una de sus etapas, para llevar el conocimiento de los DCS a un estado deseado que satisfaga las necesidades de las transformaciones educacionales actuales. Se tiene en cuenta la unidad de la teoría con la práctica. Se concibe también la unidad entre la actividad cognoscitiva, práctica y valorativa, lo cual debe manifestarse en el desempeño profesional del Docente de Categoría Superior.

Desde el punto de vista sociológico se asume la concepción de la educación como fenómeno social basada en la preparación del hombre para la vida, para interactuar con el medio, transformándolo y transformándose a sí mismo, de ahí su función social donde se distingue su papel activo.

En el análisis de los fundamentos psicológicos del programa, un aspecto importante es la relación que se establece entre las categorías: personalidad – actividad. A partir de la expresión de su personalidad, es capaz de elaborar alternativas de actuación diferentes, que es en definitiva, lo que permite evaluar su actuación. El Programa de formación que se propone, está basado en un enfoque histórico-cultural, según la concepción de Vigotsky (1987) ya que está estructurado de manera que los docentes lo reciben por medio de conferencias orientadoras, seminarios de actualización y otras actividades que se imparten por los especialistas del CEDDES, Relaciones Internacionales y otros expertos en el tema, de forma integrada, en las que los DCS toman instrucciones en contenidos de Competencias para la gestión de PIDCT como base teórica para lograr un aprendizaje contextualizado, que promueve la adquisición de nuevos conocimientos sobre la base de sus necesidades de superación individual y las demandas establecidas para el cumplimiento de su encargo social como formadores universitarios. Además se sustenta desde el punto de vista psicológico en la teoría de la zona de desarrollo próximo del mismo autor, en la que se explica lo que puede llegar a avanzar un individuo con la ayuda o intervención de otros entendidos en esta área del saber donde va a formarse.

Considerar la zona de desarrollo próximo permite, superar los diagnósticos y evaluaciones rígidas y estáticas del nivel de desarrollo alcanzado, al proponer una alternativa para evaluar sus potencialidades, sus posibilidades de desarrollo, justamente en la dinámica de sus procesos de cambio y transición evolutiva. La concepción del programa de formación contribuye al perfeccionamiento del desempeño laboral del profesorado.

Los sustentos pedagógicos del Programa se basan en las leyes de la Pedagogía declaradas por Carlos Álvarez de Zayas (2002): la relación del proceso pedagógico con el contexto social y la segunda derivada de la anterior, que establece las relaciones entre los componentes personales y personalizados de dicho proceso, así como su sistema categorial: instrucción - educación, enseñanza - aprendizaje y formación -desarrollo. Por lo anterior, constituye una premisa fundamental la selección de los métodos adecuados para llevar adelante la formación propuesta, estos por su grado de activación deben desarrollar en los profesores conocimientos, hábitos, habilidades y capacidades que les permita perfeccionar su labor.

Desde un abordaje teórico y metodológico, la concepción de los elementos (objeto, principios, leyes y categorías) encuentran su expresión en esta propuesta de programa de formación por competencias.

• Etapa IV. Validación del programa de formación por competencias para la gestión de PIDCT de los DCS en la UCf.

Una vez realizado el análisis anterior, no se debe obviar que en la labor del docente existe un aspecto fundamental que debe ser destacado: “La búsqueda de un docente que sienta sus propias necesidades de superación y encaminar su formación en función de dar solución al vacío en el saber” (Alpízar, 2004).

En esta etapa se acudió al criterio de expertos para validar la propuesta del programa de formación al cuál se hace referencia en el capítulo III.

2.5. Conclusiones Parciales del Capítulo 2.

• Los DCS, son los que tienen la responsabilidad de dirigir y desarrollar la formación e investigación en un nivel superior al resto de las categorías en las IES.

• La Universidad de Cienfuegos cuenta con un potencial científico altamente calificado y DCS con suficiente experiencia internacional.

• El diagnóstico realizado revela las deficiencias en las estrategias institucionales para el apoyo a la gestión de PIDCT y su búsqueda de financiamiento, dadas fundamentalmente por la no existencia de un programa de formación por competencias para este fin.

• La identificación de las Competencias Genéricas y Específicas que deben caracterizar al DCS para la gestión de PIDCT en la UCf, contribuirá a obtener una visión más clara para determinar las estrategias que aseguren la búsqueda de financiamiento internacional.

• Un programa de formación por competencias para le gestión de PIDCT de Docentes de Categoría Superior en la UCf, fundamentado en el diagnóstico, desarrollo y evaluación permanente, contribuirá a una mayor eficiencia en la gestión de dichos proyectos.


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