1.3- La coordinación en la empresa

La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo organizado.

El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciación e Integración son así los dos polos en tensión, una tensión tanto mayor, cuantos más complejos sean los problemas con que se enfrenta el conjunto.

En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema tiene varias dimensiones:

a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en fabricación, mediante el empleo de técnicas como la del "control de flujo mediante limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo.

b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hábitos y sub-culturas organizacionales etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensión de los problemas).

c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación, en lo que sigue se tratarán por separado los siguientes puntos:

- Exposición de los usos del término de coordinación

- Exposición de los planteamientos del problema de la coordinación.

1.3.1- Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación

Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades organizacionales - fenómenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinámica en que el sistema autodefine sus límites frente a un entorno más complejo. La coordinación, en cuanto ajuste mutuo en relación a la consecución de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:

- mayor especialización y profesionalización;

- mayor programación, planificación, formalización;

- mayor diferenciación de funciones y roles personales;

- mayor número de niveles jerárquicos;

- mayor delegación de decisiones.

Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma división del trabajo que especializa ciertas áreas en solución de zonas de problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad.

1.3.2- Los instrumentos de la coordinación

Se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:

a) Medidas para reducir las necesidades de coordinación

b) Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden).

 Medidas de reducción de necesidades de coordinación

En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos problemas de coordinación. Son los llamados mecanismos de desacoplamiento (decoupling devices, Emery, 1969).

a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aquí se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera disminución de éstas. El recurso de una articulación en forma de pirámide jerárquica reduce ciertamente los niveles de complejidad en el interior de las partes. Es la forma tradicionalmente elegida en la llamada organización funcional o en la divisional: es decir, en la constitución de zonas con tareas similares, o que tratan de objetos (productos) también similares.

b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan áreas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de producción.

c) También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la estrategia preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la fabricación y montaje.

 Otras modalidades de coordinación o técnicas de coordinación no formalizadas.

Se trata de métodos no verificables científicamente, que constituyen intentos valorables y dignos de discusión.

-Incrementalismo (Muddling Through)

Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto elaborado por la politología, desarrollado luego por Lindblom (1965).

Esta globalidad se basa en la limitación de la capacidad de recepción o asimilación en los procesos de informaciones o de la factibilidad de decisiones. Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc. no sería posible formular todas las zonas marginales de la decisión. Se debe elegir entre medidas diferentes con distintas combinaciones de valores.

-Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)

Este modelo se centra también en procesos de solución de problemas no bien definidos, no normales.

En una situación de decisión - el contenedor de basura - entran diversos componentes:

- problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio

- soluciones mono o multi causales

- participantes en las situaciones de decisión

- ocasiones de decisión, conexiones entre problemas y soluciones, etc.

 La dimensión psicosocial de la coordinación

En este punto del estudio de la coordinación hay que profundizar hasta el nivel profundo, algo así como la estructura de fondo o la dinámica interna del sistema.

El punto de partida para la reflexión sobre la trama profunda y núcleo dinámico de los procesos en una organización está constituido por constatación de que la interacción - comunicación orientada a uno o más fines exige un mínimo consenso entre los participantes, es decir, exige marcos de interpretación similares en los interactantes para que así puedan obtener un mínimo de consenso mental del que surjan decisiones y acciones coherentes en su orientación a fines comunes.

Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o interacciones restringidas al estrato estructural de superficie. Se precisa llegar a los condicionantes y mecanismos de psicológica más profunda. Y junto a las condiciones psicosociales, deben tenerse en cuenta las consecuencias psicosociales de la coordinación.

Se puede concluir este capitulo valorando que la coordinación ha sido considerada por varios autores como un elemento importante a tener en cuenta en toda organización, además de ser apreciada como un elemento de equilibrio que está presente en las funciones de planificación, organización, mando y control para lograr unidad, armonía, oportunidad y rapidez, dando cumplimiento eficiente a las metas generales propuestas por la organización.

La coordinación vista por autores capitalistas, se centra principalmente dentro de la organización; siendo lógico al ser considerada en condiciones económicas basadas en la propiedad privada. Sin embargo en el sistema socialista se convierte en una función mucho más importante que llega hasta los intereses de la sociedad saliendo del marco de la organización. “…es necesario considerar la importancia de la función de coordinación dentro de los límites internos de una organización…igualmente importante resulta hacer valer su papel en las interrelaciones existentes entre las distintas instituciones, órganos, organismos y empresas dentro del marco general del país socialista” . Por lo que el esfuerzo de todas las organizaciones o empresas debe ir encaminado a una estrecha coordinación en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores económicos que afecten la sociedad.

A partir de los elementos teóricos de la coordinación, se aborda en el siguiente capítulo el estudio práctico del nivel de aplicación de los procesos de desarrollo de la coordinación de Coprefil Camagüey.