BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

ESTUDIO DE LA COORDINACIÓN COMO PROCESO DIRECTIVO EN LA EMPRESA COPREFIL CAMAGÜEY

Lisandro Hernández Bracero




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CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

1.1- La coordinación en las organizaciones

Una organización es un patrón de relaciones, donde las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son productos del proceso de toma de decisiones denominado planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas y de largo alcance. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Toda empresa para poder funcionar y para poder lograr sus objetivos, debe dotarse de una estructura organizativa. Pero ¿qué estructura organizativa? Como una primera aproximación se puede decir que la estructura es o consiste en la red de relaciones existentes entre los componentes de la empresa. Si se observa el funcionamiento de una empresa cualquiera, se puede comprobar que existen unas relaciones de trabajo que ligan a personas que realizan tareas diferentes y otro conjunto de relaciones que pueden denominarse de autoridad, mediante las cuales se coordinan las actividades de los componentes de dicha organización. Entonces se puede definir la estructura organizativa como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades” o también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar, como asentara Carlos Marx: “La forma del trabajo de muchos obreros coordinados y reunidos con arreglo a un plan en el mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos, pero enlazados se llama cooperación“ . Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización adecuada.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados. De esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco atractivo o tedioso. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal o la discrecionalidad más amplia posible. No se debe olvidar que no existe una forma única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes desean. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupar estas actividades.

3. A cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.

4. Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante.

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, es una estructura intencional de roles, donde cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. En una organización existen un conjunto de relaciones que expresamente se establecen cuando se diseña su estructura y asimismo existen otras que no han sido formalmente fijadas. Esto sucede porque en toda organización coexisten las estructuras formal e informal. La primera se define como “la estructura planeada y representa un intento deliberado de establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva… es una guía de la manera en que las actividades debes ser realizadas” , es decir, el conjunto de relaciones planificadas, consciente y voluntariamente fijadas, se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros, cuando se diseña la estructura, constituye la organización formal, mientras que cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera espontánea como resultado de las actividades y de las interacciones de los componentes de la organización, se dice constituyen la organización informal, que es un complemento de la organización formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

A partir de estos enfoques ha quedado señalado que las estructuras organizativas, formales e informales, están en continua interrelación, lo que hace que generalmente sea imposible establecer la separación entre ambas. Ellas coexisten y entre las dos se producen continuas interdependencias y además hay que señalar que es necesario que la estructura formal sea sometida a modificaciones oportunas para así adaptarla a las condiciones cambiantes de la empresa y su entorno, y en ese proceso de adaptación se pueden incorporar algunos elementos de la informal que sean considerados convenientes. Las características en las que está enmarcada la estructura formal son: especialización, formalización y coordinación.

1. Especialización: Forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.¬ ¿sobre la base de qué criterios y hasta qué grado de detalle se ha realizado el desglose de la organización?

2. Coordinación y áreas de mando: Modos de colaboración instituidos entre las unidades donde pueden existir determinados grupos bajo el mando de un supervisor. ¿Cuáles son las relaciones entre unidades y cuál es el grado de centralización/descentralización resultante?

3. Formalización: Grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. ¿Se ha definido cada papel de modo estricto y detallado o se ha dejado una gran parte a la interpretación individual?

 Especialización:

La especialización plantea en primer lugar un problema de elección del modo de división de las actividades. ¿Es necesario dividir la empresa en funcio¬nes: producción, comercial, finanzas, personal y así sucesivamente? ¿Es mejor entenderla por grupos de productos? ¿O por zonas geográfi¬cas (países o regiones) o por proyectos, como en el caso de empresas de obras públicas o de ingeniería?

Así, la estructura de una empresa se caracteriza en primer lugar por su mo¬do principal de especialización. En realidad, a menudo es tanta la compleji¬dad de la empresa, que su estructura debe tener en cuenta simultáneamente va¬rios modos de especialización.

En algunos casos, estos modos pueden jerarquizarse en principal, secunda¬rio o terciario: su superposición conduce entonces a una especialización cre¬ciente a medida que desciende al detalle de la organización.

En otros casos están a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la división de las responsabilidades en la empresa.

De hecho, la elección del modo de especialización se plantea para cada nivel jerárquico. Por ejemplo, ¿quién debe responsabilizarse de la gestión de inventarios, producción o ventas?, ¿el marketing debe ser propio de cada producto o de cada zona geográfica?, ¿a partir de qué fase de desarrollo de un producto dará lugar a la creación de una nueva unidad?

En realidad, la especialización debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa. Para definir el modo y el grado de especialización, es necesario ampliar el campo de análisis y hacer referencia a otros con¬ceptos, que se examinarán más adelante.

 Coordinación:

En los estudios de El Capital realizados por Carlos Marx, se señaló la importancia de la dirección o el mando como requisito indispensable del propio proceso organizativo. “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida, una dirección que establezca un enlace armónico, entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan de los movimientos del organismo productivo total. A diferencia de los que reanalizan los órganos individuales. Un violinista solo se dirige el mismo; pero una orquesta necesita un director”

Retomando una tradición milenaria, perpetuada por el Ejército y la Iglesia, el francés Henri Fail propuso a principios de siglo aplicar a la empresa algu¬nos principios simples y universales: la línea jerárquica debe ser única (una persona, un jefe), un superior debe tener un máximo de siete subordinados, el territorio de cada uno debe estar perfectamente delimitado y el jefe es la única persona apta para resolver conflictos. Esta visión piramidal de la estructura todavía era, en los años cincuenta, la de los defensores de la dirección científica y ha dejado huellas profundas hasta la actualidad, particularmente en la indus¬tria pesada y los servicios públicos.

En la mayoría de las empresas, la jerarquía sigue siendo el principal modo de coordinación. Forma una pirámide más o menos plana, provista de mecanismos cada vez más elaborados para la definición de objetivos, la asignación de recursos y el control. Las relaciones verticales superior-subordinado se complementan mediante mecanismos que favorecen las relaciones horizontales, como comités y grupos de trabajo y de proyecto, que recurren a coordinadores provisional o permanente (jefes de proyecto, jefes de producto). La jerarquía garantiza la coordinación siguiendo grandes líneas verticales determinadas por la especialización principal. Se ponen en marcha sistemas complementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con intereses similares, y que la especialización principal irá aislado unas de otras. Anexo No. 1

Por otra parte, la coordinación se apoya también en mecanismos de circula¬ción de la información que no pueden disociarse de la estructura propiamente dicha. Estos mecanismos van del simple procedimiento que codifica las relaciones operativas entre servicios a los sistemas más perfeccionados de planifi¬cación y control. Contribuyen a la eficacia y a la flexibilidad de las relaciones jerárquicas y horizontales y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en última instancia como un instrumento para el tratamiento de la información para la toma de decisiones.

 Formalización.

Formalizar es buscar el predominio de la ley escrita sobre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual de organización que describe con mayor o menor precisión la estructura, las funciones que realiza, las relaciones entre unidades y, a veces, las tareas que cada individuo debe llevar a cabo y la delimitación exacta de su poder.

Es un instrumento que fija, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de la organización y que tiene dos tipos de límites. El primero está relacionado con fuerzas externas a la empresa que la obligan a adaptar sus estructuras. El segundo esta relacionado con la influencia de los individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se li¬bran.

De este modo, los gráficos y los organigramas expresan con frecuencia intenciones y no una realidad. El diseño formal, de una empresa simboliza un com¬promiso adoptado en un momento determinado entre los elementos del pasado, las obligaciones del presente y una visión de las situaciones a las que la empresa se arriesga a enfrentar. La estructura real es el resultado de la interacción diná¬mica de estos tres componentes y su duración depende de su capacidad para in¬tegrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida de la organización.

La formalización puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organización: la misma puede poner de manifiesto las tareas que debe cumplir el titular de una función.

Se inscribe entonces en una concepción mecanicista de la división del trabajo, en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio cuidadosamente delimitado, cuyas fronteras no puede traspasar si no quiere cuestionar toda la lógica de la organización. Para alcanzar los objeti¬vos que le han sido asignados, un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sus subordinados alcancen los que les ha fijado.

La formalización puede, en cambio, poner de relieve las misiones y los objetivos a alcanzar, al definir la responsabilidad de cada uno en relación con los objetivos generales de la empresa. Se sitúa entonces en una visión más orgánica, en la que, en el marco de las obligaciones así definidas, cada responsable es libre de combinar las tareas necesarias para el cumplimiento de su misión. Esta concepción mantiene voluntariamente imprecisos los mecanismos operativos. Al no estar codificadas las relaciones entre funciones, sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables, es indispensable identificar con preci¬sión las zonas de interdependencia entre funciones y los vínculos que necesa¬riamente deben establecerse entre ellas.

La acción de un responsable se inscribe así en una red de obligaciones que supera ampliamente el marco jerárquico tradicional. Para alcanzar los objetivos que les son asignados, los responsables deben ante todo asegurarse de la conver¬gencia de sus respectivas acciones. La eficacia de una organización como ésta deriva menos de la concreción de su formalización que del modo en que los res¬ponsables en los distintos niveles hayan incorporado los objetivos generales.

Si bien las organizaciones son sistemas abiertos, su estructura ejerce una función de mediación con el entorno cuya complejidad se incrementa a medida que superponen tamaño y diversidad. Es necesario, pues, buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organización.

En definitiva, el diseño de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremos: por un lado, la eficacia por la estan¬darización que caracteriza las organizaciones «mecánicas» y, por otro, la efica¬cia por la adaptabilidad que caracteriza las estructuras «orgánicas». En el se reflejan las dos concepciones opuestas de la eficacia.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

 División del trabajo.

En un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Adam Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza” . Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. En la actualidad se utiliza en término “División del trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Carlos Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Este principio se refiere a la regla de la economía clásica de que para que una comunidad prospere es necesario el reparto o división del trabajo entre los miembros que la componen. En la actividad económico-empresarial esta división permite incrementar el volumen de producción, y a la vez lograr una calidad mayor en los resultados. Con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que un aumento controlado de la misma producirá más con un empleo menor de recursos, lo que se traduce en un incremento de la eficacia en la organización. La división del trabajo genera una necesidad de coordinación.

 Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta espesura de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llaman departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:

• Cada departamento trabaja en armonía con los demás

• Cada departamento, sección y subsección conoce la parte que le corresponde a la labor común.

• Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.

 Jerarquía

Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización.

 Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación la gente perdería la forma de analizar sus papeles dentro de la organización y solo defenderían los intereses de su departamento, sin pensar en las metas de la organización.

L. F.Uwick consideró a la coordinación como el fin propio de la tarea organizativa. “Los instrumentos o medios de coordinación están dentro de la estruc¬tura de la orga¬nización¬, en la clara delimita¬ción de fun¬ciones, en la especifi¬cación de las reglas de conducta y en la flexibilidad que se garan¬tiza mediante col¬chones u holguras or¬ganizativas” . Asimismo consideró esen¬ciales las informaciones al personal y la configuración de su interés hacia los fines globales de la institución. Por otra parte recomiendó la introduc¬ción de staffs que apoyen a la dirección en su función coordinadora.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.

La coordinación persigue como objeto esencial realizar en las unidades organizativas resultantes de la división del trabajo y de la especialización, una fuerte conexión a fin de convertirse en un sistema eficiente en orientación al logro de las metas de la empresa.


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