Capítulo III: Análisis de los Resultados

Este análisis se realiza en tres partes, atendiendo a los objetivos del trabajo.

3.1. Conocimientos necesarios para que la organización ejecute sus procesos claves

En función de reconocer los activos de conocimientos imprescindibles para que la organización pueda ejecutar sus dos procesos fundamentales (Formación y Desarrollo de los recursos humanos e Investigación, Desarrollo e Innovación) se procesaron las respuestas de los expertos. En la primera ronda se obtuvieron relaciones de temas que el autor listó y redujo eliminando repeticiones (Anexo 2), luego se agruparon por áreas temáticas y se devolvió a los expertos para su validación. Las respuestas de esta segunda vuelta se procesaron buscando coeficiente de concordancia, y solo quedó eliminada una temática que no alcanzó el 60% de acuerdo, esta fue la gestión de eventos académicos. Por tanto, se considera que los activos de conocimientos que requiere la organización para ejecutar eficazmente los procesos claves estudiados se agrupan en 16 grandes áreas temáticas como puede observarse en el Anexo 4.

Este resultado implica que cualquier sistema o proyecto de gestión del conocimiento que se vaya a establecer en la Escuela deberá tener en cuenta cómo adquirir, producir y compartir conocimientos sobre estas áreas temáticas. Será necesario realizar acciones encaminadas a identificar de este conocimiento requerido cuál se posee, dónde está, cómo almacenarlo, conservarlo, difundirlo y utilizarlo adecuadamente. Además, se precisa determinar los activos de conocimiento que no se poseen y ejecutar actividades para lograr su captura.

3.2. Condiciones existentes para implantar la Gestión del Conocimiento en la Escuela

A continuación se analizan las dimensiones estudiadas en la organización.

Dimensión I: Cultura de Conocimiento: (Anexo 11, Tabla 3)

Con relación a la participación de los miembros en la elaboración, implementación y evaluación de los objetivos de trabajo, la mitad de los sujetos encuestados considera que hay participación de los trabajadores en el diseño y control de los objetivos de trabajo, y están divididas las opiniones sobre la relación de los objetivos de trabajo con objetivos de conocimiento. De lo que se puede inferir que el dominio que poseen los trabajadores de los objetivos de trabajo no es suficiente.

Sobre el fomento de la creatividad, flexibilidad e iniciativa, más de la tercera parte de los sujetos calificó entre media y alta que se aceptan ideas novedosas para mejorar el trabajo y que el intercambio de información y conocimiento está orientado al campo de trabajo y de los intereses de las personas.

Valorando las relaciones entre los miembros solo el 48% consideró que el clima de la organización permite estar abierto a los cambios y a los debates sinceros, poco más de la mitad refiere que las reuniones que se desarrollan promueven la colaboración y la comunicación, y el 43% considera que se acostumbra a compartir el conocimiento entre los miembros de la organización.

Relativo al trabajo en equipos, poco más de la mitad plantea que se reconoce y estimula tanto la contribución individual como de los equipos para el éxito, que se crean equipos competentes para encarar nuevos proyectos y que las acciones de formación que se realizan buscan multiplicar el conocimiento y el trabajo en equipo.

Concerniente a las prácticas de intercambio y colectivización del conocimiento, menos de la mitad reconoce que existan reglas, canales y oportunidades para el intercambio de información y conocimiento; que se produce un intercambio regular e intenso de evaluación de experiencias de proyectos, de las mejores prácticas y de los peores casos y se revela quién conoce qué, dentro y fuera de la organización.

Resumiendo los resultados de esta dimensión, se puede considerar que existe en la Escuela una presencia media de los rasgos que caracterizan la cultura del conocimiento, por lo que deberá trabajarse en fomentar acciones que la promuevan y refuercen. Como ya se ha referido anteriormente, “más que cualquier otra cosa, la cultura organizacional tiene la llave del éxito en la gestión del conocimiento... Los elementos clave de la cultura de conocimiento son un clima de confianza y un ambiente donde el aprendizaje constante y la experimentación son altamente apreciados y apoyados” (Alee, 1997). De ahí la importancia de gestionar la cultura para fomentar los valores necesarios que aseguren que los miembros tengan disposición a ceder su conocimiento y compartirlo. En esto inciden factores tales como son los criterios de evaluación del desempeño y los incentivos para recompensar la creación y el compartir el conocimiento debido a que, tradicionalmente, los reconocimientos se hacen al desempeño individual. Acciones que conlleven a facilitar el contacto entre los miembros de la organización, el abordaje de problemas de forma colectiva, la creación de equipos de trabajo, la disponibilidad de recursos tecnológicos para la comunicación; serán elementos a tener en cuenta.

Dimensión II. Gestión de Recursos Humanos: (Anexo12, Tabla 4)

En relación con el indicador la selección tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje y compartir conocimientos, poco más de la mitad de los sujetos de la muestra consideró que la organización conoce todas las características, requerimientos y otros estándares del trabajo y que en la selección de nuevos trabajadores se valora su capacidad de aprendizaje y disposición a compartir conocimientos.

Sobre la política de formación continua en función de la estrategia organizacional, la mayoría de los sujetos coincidió en que se controla que las personas tengan las habilidades y conocimientos requeridos por los puestos de trabajo, estando planificadas las acciones de formación, basadas en el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje de los miembros, quienes participan activamente en ello. Asimismo, consideran que se documenta la formación, se controla y evalúa su resultado. Sin embargo, se dividen las respuestas al cuestionar si se mide la eficacia de la formación, cuestión a tener en cuenta.

Relativo a si la gestión del desempeño promueve la contribución al conocimiento grupal, la tercera parte opina que se multiplica el aprendizaje que obtienen los miembros al resto, poco más de la mitad niega que la evaluación del desempeño valora cómo los miembros aportan para lograr contribuciones grupales y el 48% no reconoce que se garantice que cuando un trabajador abandona la organización se quede en la misma el conocimiento que posee. La mayoría de la muestra sí considera que se registra documentalmente el rendimiento de los trabajadores.

En la valoración de si se estimula el aporte a los resultados grupales más que el rendimiento individual las opiniones están divididas.

En esta dimensión se aprecia que el proceso de formación está enfocado, de modo manifiesto, a favorecer el aprendizaje continuo y el intercambio de conocimientos entre los miembros, aunque se debe trabajar en la medición de la eficacia de la formación. No ocurre igual con los procesos de selección, gestión del desempeño y estimulación. Desde los procesos de selección, que se convierten en herramientas de conformación de cultura, habrá que tener en cuenta qué requerimientos demanda la organización a los nuevos miembros; durante la inducción se deberá trabajar en el proceso de asimilación de los valores de la cultura de conocimiento. Se ha hecho referencia a la importancia de la evaluación del desempeño y la estimulación para la conformación de la cultura necesaria, no es ocioso reafirmar que dichos sistemas deberán estar concebidos para reforzar los comportamientos relevantes para la gestión del conocimiento. En pocas palabras, gestión del conocimiento y gestión de los recursos humanos deberán ir juntas.

Dimensión III. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones: (Anexo13, Tabla 5)

Con relación a la funcionalidad de las redes y herramientas informáticas como soporte de la gestión del conocimiento, poco más de la mitad de los sujetos concuerdan en que los sistemas informáticos existentes permiten el acceso a toda la información relevante y la comunicación entre las áreas funcionales; que los trabajadores aceptan dichos sistemas y los utilizan eficazmente; y que se ha promovido la preparación de los trabajadores para que puedan usar las TIC. Menos de la mitad cree que el equipamiento tecnológico que tiene la Escuela permite el acceso de todos los trabajadores a las redes de información y que las posibilidades de los software instalados se aprovechan al máximo.

En la valoración de si las TIC facilitan el almacenamiento de los recursos de conocimientos de la organización, poco más de la mitad de la muestra expresa que la red instalada permite el acceso a recursos de conocimientos necesarios para el trabajo y que los sistemas se relacionan con fuentes de conocimientos significativas para la Escuela.

En general, se puede plantear que las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones instaladas en la Escuela sirven medianamente de apoyo al intercambio, mantenimiento y accesibilidad del conocimiento organizacional. Se debe prestar atención a la accesibilidad de los trabajadores, la explotación máxima de los recursos instalados y el vínculo de las redes con fuentes de conocimientos significativas a la organización. La perspectiva de crear comunidades de práctica virtuales deberá ser atendida.

Dimensión IV. Gestión de Información: (Anexo14, Tabla 6)

Relativo a si en la organización se busca y distribuye información sobre entorno, la mayoría de los encuestados considera que se poseen pruebas documentadas de las necesidades de las empresas que atiende la Escuela y está disponible la información relativa a la situación del turismo en el país y el territorio. Solo la mitad refiere que regularmente se retroalimenta a los trabajadores acerca del resultado del trabajo de la Escuela en las empresas.

Igualmente, la mitad de la muestra refiere que se identifican las necesidades de información que existen.

Acerca de si la información fluye a todos niveles de la organización, poco más de la mitad afirma que la información es “transparente” tanto interna como externamente y fluye entre las áreas y departamentos. Más de la tercera parte opina que saben del trabajo que realizan los otros departamentos o áreas.

Sobre la accesibilidad de los recursos de información y conocimientos, la tercera parte de la muestra plantea que se utiliza la información para mejorar las prácticas laborales y que las soluciones probadas y comprobadas de trabajo con las empresas están accesibles a todos los que puedan necesitarlas. La totalidad de los sujetos concuerda en que la información sobre las normativas que regulan los procesos académicos que desarrolla la Escuela está accesible, pero menos de la mitad piensa que existe un procedimiento establecido para documentar las prácticas exitosas.

Valorando como la Gestión de Información sirve para asegurar la Gestión del Conocimiento, se puede plantear que hay aspectos que resultan adecuados, como la gestión de una parte de la información pertinente (acerca de las empresas, el entorno turístico de Cuba y el mundo, los elementos normativos de los procesos académicos). Por otra parte, hay indicadores que necesitan ser mejor atendidos, a saber: garantizar los flujos de información a través del tejido organizacional de forma oportuna, frecuente, fiable; establecer procedimientos para convertir conocimiento tácito en explícito, de modo que pueda ser accesible a todos.

Se podrían implementar diversas experiencias como:

• la elaboración de Informes o proyectos de referencia, estos son una documentación clara y breve de experiencias realizadas durante la solución de problemas o desarrollo de proyectos que hayan sido diseñados en función a su transferibilidad a problemas o proyectos similares. Estos informes reflejan “qué hicimos bien”, “qué podríamos haber hecho de otra manera” y “cómo podríamos mejorar nuestro proceso y nuestro producto para que sea más efectivo en el futuro.”

• Mapa de conocimiento y Páginas Amarillas: bases de datos interna donde se agrupan las personas a partir de campos de experticia considerados relevantes para la organización, de modo que todos puedan conocer quién puede prestarle ayuda en un problema específico.

• Red de expertos: Establecimiento de una sección central donde se envían las necesidades de ayuda experta para el manejo de un problema determinado, y donde se redireccionan a los especialistas idóneos de la organización (en algunos casos, también fuera de ella).

• Tesauros de conocimiento y enciclopedias corporativas: bases de datos que permite buscar conocimientos sobre temas específicos. Incluye el acceso a políticas, procedimientos y manuales de operación de la organización. En este caso, y a diferencia de los que sucede con las redes de expertos o los mapas de conocimiento, se accede directamente al conocimiento y no a las personas que los poseen.

Se puede resumir entonces, que de las cuatro dimensiones estudiadas la que mejor se orienta a apoyar la Gestión del Conocimiento es la gestión que se realiza de los recursos humanos de la Escuela, fundamentalmente su formación continua. En todas se pueden valorar aspectos positivos y negativos en función del uso adecuado del conocimiento en la organización, lo que deberá ser tenido en cuenta para el diseño de acciones que permitan la eficaz gestión de los activos intangibles con que se cuenta.