FACTIBILIDAD DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA SOCIEDAD DEL ESTADO

6.4 Perspectivas de un CMI

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales:

- Perspectiva financiera

- Perspectiva del cliente

- Perspectiva de los procesos internos

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestión de la producción.

Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han sido desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables.

Dávila postula “el CMI contribuye a transformar las declaraciones de buenos propósitos de la dirección en acciones aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía”. (El Cuadro de mando Integral, Revista de Antiguos Alumnos, pp.40).

Es importante recalcar que las perspectivas representan un grupo equilibrado de objetivos estratégicos y que a pesar de que estas son las más comunes porque son aplicables a un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información, un CMI puede estar conformadas por otras de acuerdo a la estructura y objetivos de la empresa. Por lo tanto no son una condición necesaria para tener un CMI.

Generalmente aparecen ordenadas, en empresas que mantienen la estructura tradicional, de la siguiente manera:

Gráfico 8:

Aunque se puede disponer de las mismas en el orden que consideremos oportuno en función de aspectos como son la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y funcionalidad de algunos de sus clientes, etc. Es importante tener en cuenta que no se trata de un corsé, sino de un modelo que debe adaptarse a las necesidades de la organización. Algunas opciones que pueden darse según la empresa, son:

Gráfico 9:

Como se observa en el cuadro anterior, no necesariamente en una organización se encuentran las perspectivas anteriormente nombradas sino que pueden estar omitidas o asimismo puede haber otras perspectivas cuando la organización así lo demande.

En los apartados siguientes, se detallarán las perspectivas que postula la metodología del Balanced ScoreCard, observando los conceptos involucrados en ella y hacia que aspectos de la empresa se encuentran dirigidos.