FACTIBILIDAD DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA SOCIEDAD DEL ESTADO

FACTIBILIDAD DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA SOCIEDAD DEL ESTADO

Ailed Morejón Grillo(CV)

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6.3. Indicadores de un CMI y Guía para su implantación

Con los cimientos de un buen modelo, los indicadores de un CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia. Sin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir que una estrategia bien formulada fracase por falta de información actualizada acerca del proceso de implantación.

Según Fernández Hatre , “Se puede hacer uso de una explicación metafórica para explicar los conceptos de objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre ellos. La misma se puede plantear de siguiente manera:

Gráfico 7

Cuando una organización o una persona desean mejorar en algo tan inconcreto como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algún objetivo que por encontrarse en una situación más elevada que la actual y ser bastante difuso por no haber sido concretado hasta el momento, puede ser asimilado con una nube en el cielo.

Si se desea mejorar para alcanzar un estado distinto del actual, resulta imprescindible establecer donde uno se encuentra en ese momento. Para conseguirlo es preciso hacer un diagnóstico de la situación actual que ubicará en un lugar determinado con relación al parámetro que se quiere mejorar”.

En éste sentido, si se trata, por ejemplo, del número de rechazos en una línea de fabricación, el diagnóstico se deberá contabilizar los que se producen en el momento actual expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabricados. Se podrá señalar dicho porcentaje sobre unos ejes de coordenadas.

Con la misma referencia que la utilizada para contabilizar la situación actual (porcentaje de rechazos) podrá establecerse el objetivo preciso que se desea alcanzar, el cual quedará determinado por un punto concreto en el interior de la nube que, en principio, se había definido como situación deseable.

Los ejes de coordenadas establecidos deben de ser concretados a fin de poder manejar con cifras la secuencia de la mejora. La mayor parte de los objetivos que se pueden establecer suelen ser simples, lo que significa que es posible contabilizarlos mediante una sola cifra (número de rechazos, unidades monetarias, número de clientes satisfechos, etc.). Este será pues el parámetro adjudicado al eje vertical de las ordenadas, al cual podremos llamar “indicador” o “índice”.

Asimismo, Fernández Hatre establece que el establecimiento de objetivos debe de ir acompañado de un plan de mejoras, ya que para elevar la situación actual hasta el nivel señalado como objetivo, durante el plazo establecido, se necesita una fuerza ascensional a la que podemos denominar como medidas correctoras o acciones de mejora.

Una vez que se ha completado la secuencia de mejora (al contar con un diagnóstico de la situación actual, se ha establecido adonde se quiere llegar, se cuenta con un sistema de medición representado por el cómputo del tiempo y por el indicador y se han implantado las medidas correctoras adecuadas) se debe avanzar sobre un sistema de control del proceso de mejora, que vaya indicando durante el transcurso del plazo si se lleva la dirección correcta o es necesario modificar el plan de mejora inicial.

El plan de control deberá establecer un camino, que puede ser recto o proporcional, como el señalado en el Gráfico 7, o puede determinar mayores esfuerzos al principio o al final de la operación. En todo caso, hay que fijar unos hitos o puntos de control que permitan verificar si se mantiene la dirección correcta o hay que intensificar las medidas correctoras adoptadas.

De acuerdo a Dávila , para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero es que el numero de indicadores no supere los 7 por perspectiva y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles sino que hay que definir indicadores que reflejen el modelo de negocio anteriormente nombrado.

Además, es necesario que los indicadores sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Solo quiere decir que los primeros son preferibles. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar

Para facilitar el proceso de selección de indicadores, existe una norma de calidad denominada norma UNE 66175:2003 perteneciente a los sistemas de gestión de calidad, quien resulta una útil ayuda a la hora de implantar los indicadores de un cuadro de mando integral. A continuación, se verán los aspectos considerados por la misma: