FACTIBILIDAD DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA SOCIEDAD DEL ESTADO

7.1. Metodología de Trabajo

Del marco teórico visto en el capitulo 6, se desprende: “Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.”

El aporte de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del Tablero de Comando Integral. Lo que convierte en realmente innovador este enfoque, es su condición de equilibrado (Balanced Scorecard). La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia organizacional. A partir de aquí, la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Tablero de Comando Integral.

Lo que diferencia un Tablero de Comando Integral de uno convencional es, precisamente, esta articulación de causa-efecto entre los objetivos estratégicos que lo componen y que está estrictamente orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial. Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia Organizacional: el Tablero de Comando Integral ya no es simplemente una acumulación de objetivos estratégicos, indicadores o ratios más o menos desconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa antes mencionada.

Cada uno de los indicadores incluidos en el Tablero de Comando Integral cumple, pues, un papel bien definido, ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran cosas, ya sea como efecto.

Otra característica importante de esta técnica es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

Otro aspecto no menos importante, es el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el Tablero de Comando Integral y sus usuarios, de tal manera que el control adecuado de la estrategia induce su propio refinamiento, que, a su vez mejora el control. dando lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable de la empresa.

Al hablar de estrategia en este contexto implica:

• Precisar logros (objetivos, metas) a mediano y largo plazo.

• Precisar un conjunto coherente e integrado de acciones a realizar (acciones estratégicas).

• Explicitar un conjunto de acciones que no se deben realizar.

• Especificar los recursos necesarios a ser utilizados, determinando de esta forma la viabilidad económica de la estrategia.

De acuerdo a los estudios de Gartner Group a fines del 2003 más del 60% de las Fortune 1000 tenían su propio Balanced Scorecard. Hoy, las organizaciones gubernamentales atraídas por los buenos resultados en la empresa privada, se han incorporado masivamente a la utilización de esta metodología incluyendo Gobiernos, Cámaras Legislativas, Ministerios, Municipalidades, entre otras.