GUIA DE ORIENTACIONES PARA LA EVALUACI?N Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO

8.- El Conocimiento de la Realidad: problemáticas a afrontar

Siempre que abordamos el diseño de una estrategia de desarrollo nos enfrentamos a la realidad, que ya per se es particularmente densa y compleja, en el caso de las situaciones de subdesarrollo aún lo es más. Por ello, el conocimiento de la realidad, su desglose, deconstrucción y su diagnosis pormenorizada y rigurosa de la misma, constituye en muchas ocasiones el principal obstáculo de los proyectos de desarrollo y de la escasa eficiencia de la que normalmente se acusa a la cooperación al desarrollo.

Para evitarlo, el diseño de una estrategia de desarrollo adecuada implica una investigación previa y un análisis pormenorizado de nuestra realidad, que sirva de base para la determinación de la problemática existente, punto de partida de las acciones de desarrollo. La realidad no es estática, sino que está en constante transformación, es un entorno mutante, un perpetuum mobile, siendo la población el agente fundamental de cambio; si bien las acciones de la población obedecen tanto a sus necesidades como a sus tradiciones creencias y valores, factor inmaterial tradicionalmente poco tomado en consideración por la gran mayoría de los proyectos de desarrollo pero decisivo si pretendemos girar nuestra realidad hacia la situación deseada.

Por ello, un análisis mínimo y consistente de la realidad implica la combinación de la dimensión material y objetiva de la realidad (población, recursos, producción) con la trayectoria histórica organizativa y social (evidencia empírica de las transformaciones operadas, experiencias organizativas) y con los valores subjetivos de la gente (costumbres, creencias, valores, perspectivas, deseos, que explican porque la gente actúa de una manera o de otra). Dado que estas tres dimensiones se interrelacionan y se influyen mutuamente, una transformación consciente de la realidad implica intervenir en las tres dimensiones, para ello los proyectos estratégicos deben diseñarse de acuerdo a tales orientaciones.

El análisis de la realidad debe conducirnos hasta la identificación de la problemática existente, a partir de los bancos de datos que acompañen al diagnostico. Los problemas no suelen presentarse de forma individualizada y de fácil identificación, normalmente suelen aparecer en forma de madeja, dado que son producto de una pluralidad de factores causantes y de contradicciones de fondo. Por ello una de las tareas básicas de la planificación es desmontar los engranajes y los grupos de problemas, identificando:

• los principales factores causantes y, a ser posible, los problemas focales, es decir los que son causantes de muchos otros problemas

• los problemas que estén dentro de nuestro margen de acción, es decir sobre los que podamos incidir de manera directa.

• Los problemas incidentales o resultantes de los anteriores, subordinados o dependientes de los focales.

Lo anterior es una jerarquización mínima de la problemática existente, muy útil de cara a la definición de alternativas y soluciones (en caso de que existan) puesto que de la priorización de la problemática comenzaran a surgir las primeras ideas de proyectos.

Resulta muy complicada la definición y jerarquización de la problemática, puesto que cada caso tiene su propia y peculiar identidad, no siendo de aplicación las analogías o las recetas al uso. Es importante contar con elementos metodológicos definidos como puedan ser el árbol de levas de la metodología ZOPP, o de sus posteriores traslaciones al Enfoque del Marco Lógico o las distintas formulaciones del Análisis DAFO, la metodología del Análisis de Entornos, etc., etc.

La evidencia empírica nos muestra que en la priorización de problemas, tal vez erróneamente, se suelen preferir los siguientes criterios:

• La centralidad del problema: Vinculación con otros problemas o efectos secundarios.

• Lo apremiante, perentorio o acuciante del problema, en definitiva la urgencia del mismo

• Facilidad de cobertura en el sentido de sencillez de ejecución del problema.

• Significado y sensibilidad del problema para los involucrados

• Facilidad de financiamiento.

Dado que un proyecto sólo debería formularse a partir de la identificación y definición de los problemas que pretendemos superar, es esencial que el problema sea definido de forma rigurosa, clara, comprensible y cuantificable. La cuantificación del problema a través de los indicadores es decisiva ya que nos indica la magnitud del problema. También es importante la mención de los afectados, la ubicación, etc.

Toda vez definido, el problema podemos pasar a diseñar el proyecto en función de sus elementos, objetivos, resultados y actividades.