BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

LA CULTUROCRACIA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO

José Gpe. Vargas Hernández

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XII.- EL FUTURO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS TENDENCIAS.

Un reporte de The Economist Intelligent Unit, intitulado "La corporación exitosa en el año 2000", basado en entrevistas personales extensivas a más de 50 ejecutivos internacionales y en encuestas a ejecutivos de más de 650 organizaciones globales de todos los tamaños y sectores productivos industriales y de servicios, encontró en el aspecto de la cultura corporativa que su impacto resulta difícil de cuantificar, pero los ejecutivos lo toman con mucha seriedad.

Más específicamente, los ejecutivos entrevistados y encuestados, respondieron que la cultura corporativa definitivamente ayuda o perjudica, pero no es neutral su influencia en las organizaciones. El impacto de la cultura corporativa sobre el desempeño individual, se detalla:

Ayuda 51%
Bloquea 38%
Ningún impacto 8%

Según el reporte, los esfuerzos de los directivos por crear organizaciones más plana y más delgadas, los conduce a examinar la cultura corporativa.

Los ejecutivos que encuentran apoyo en la cultura corporativa, son el 56% de los estadounidenses, el 50% de los ejecutivos del Asia-Pacífico y 48% de los europeos. De estos últimos, el 43% se sienten a desagusto con sus culturas organizacionales, representando el más alto porcentaje, mientras que el 35% reportan la misma preocupación tanto para los estadounidenses como para los asiáticos del pacífico.

Por otro lado, de acuerdo con el reporte antes señalado, una cultura fuerte ayuda al desempeño de las empresas pequeñas con capital menor de 500 millones de dólares. En las grandes empresas de más de un billón de dólares, la cultura fuerte tiende a bloquear el desmpeño.

Algunos de los términos empleados para caracterizar y describir su cultura fueron: empresarial, burocrática y paternalista y los que menos les suenan verdaderos son los de democrático y autocrático, concluye el informe de The Economist Intelligent Unit.

El transnacionalismo organizacional como una manifestación de una nueva cultura organizacional necesaria en el futuro requerirá de los altos directivos y ejecutivos de una mayor exposición a las diferentes fuerzas culturales, muchas de ellas en pugna, orígen de muchos conflictos individuales, grupales y organizacionales, cuyo manejo y solución exigirá de una mayor sensibilidad cultural y por ende de un mayor entrenamiento en el manejo de las diversas culturas organizacionales involucradas en las redes de los procesos organizacionales.

Frente a una nueva era de cambios vertiginosos e hiperturbulentos a medida que nos acercamos al nuevo milenio como paquetes de caos en el medio ambiente, (McCann y Selsky, 1984), la globalización de las actividades y procesos organizacionales es una nueva realidad que incrementa las oportunidades de interacciones culturales de individuos con diversos orígenes étnicos e ideas. La comunicación intercultural que ayude a una mejor comprensión de los sistemas de valores y creencias de otros pueblos y de otras organizaciones, es parte de esta nueva realidad que empieza a surgir.

Esta macrotendencia irreversible de la globalización de los procesos organizacionales tiene una estrecha interdependencia con la misma globalización económica y son posibles debido al acelerado crecimiento de las tecnologías de la información y la comunicación, como lo argumenta Drucker (1989): "ya que la información no conoce fronteras, también formará nuevas comunidades trasnacionales de gente que, quizás sin nunca haberse visto en persona, están en comunicación porque están en comunicación". Así, podemos concluir, que la regionalización y globalización de la economía empuja a una apertura hacia el fenómeno de la globalización de la cultura organizacional, con todos los riesgos que esta tendencia implica.

Todos estos cambios hacia la globalización emergente, permiten la formación de organizaciones multinacionales que incrementan las interacciones culturales dando mayores oportunidades para la identificación de los intereses globales más que territoriales, sostienen Boulding (1985) y Drucker (1989), que les permitan no solamente la sobrevivencia sino también mantener su competitividad de acuerdo con su propio benchmarking que requieren de nuevas maneras de hacer las cosas, tal y como la concibe Nosnik (1993), "con un nuevo conjunto de creencias, convicciones y actitudes básicas acerca de nuestras capacidades y nuestra contribución potencial al mundo".

La tendencia globalizadora como signo de cambio de nuestros tiempos, ofrece retos con serias implicaciones para la cultura de las organizaciones :

- La necesidad de diversificar estratégicamente la composición cultural y étnica de las organizaciones.

- la creciente complejidad de los mercados de consumidores, cada vez con mayor heterogeneidad cultural (Batts, 1990)

- ser altamente competitivas, eficaces y eficientes dependiendo incrementalmente de socios, empleados, proveedores y clientes con una gran diversidad cultural y étnica.(Foster, 1989; Copeland, 1988).

- Creación de organizaciones culturalmente sensitivas y diversas, adaptables a los cambios del medio ambiente global, capaces de anticiparse a los diferentes factores del entorno y que se reflejen en cambios internos correspondientes en sus estructuras, comportamientos y procesos.

- La creación de una sinergia cultural en las organizaciones que fomentan ambientes de apertura y confianza entre los individuos y los grupos de trabajo que incrementan las posibilidades de solución creativa de problemas, según Preston y Armstrong (1991). Además de fomentarse un medio ambiente laboral más humano en las organizaciones, este proceso incrementa la adaptabilidad interna de las organizaciones a un demandante medio ambiente global con cambios en contínuo caos y turbulencia. (Watts, 1987; Foster, et al, 1989).

En el futuro cercano adquirirá una gran importancia por ser un área de contínuo crecimiento, el tipo de entrenamiento intercultural llamado entrenamiento cross-cultural y el "condicionamiento cultural" que enfatiza los preceptos culturales para los ejecutivos "expatriados" de organizaciones multinacionales que trabajen en diferentes países, a fín de sensibilizarlos culturalmente y despertarles su interés en la cultura de otras naciones en las que tengan que trabajar, a fín de asegurar su éxito personal y el de la organización.

La cultura de las organizaciones del futuro implican cambios radicales no solamente en el comportamiento de sus miembros, sino también en sus tradicionales estructuras "jerárquicas" por estructuras "heterárquicas" según Ogilvy, que forman verdaderas cadenas de valor basadas en redes "policéntricas" de experiencia, las cuales según Bartlett y Ghoshal (1990) representan una tendencia al transnacionalismo que tendrá un gran auge en el futuro y que reconciliará las diversas fuerzas culturales. Esta teoría de la reconciliación cultural circular a través del transnacionalismo es sostenida por Trompenaars (1994).


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