EL FACILITADOR EN DESARROLLO CULTURAL ORGANIZACIONAL

El profesional encargado de INTERVENIR las organizaciones para efectuar cambios en los procesos culturales, debe desarrollar las habilidades requeridas para el manejo y la integración de sistemas y patrones culturales tanto tradicionales como los identificados con rasgos de la modernidad, no solamente para mantener la identidad y las raíces culturales, sino también para el desarrollo de nuevos paradigmas culturales que contribuyan al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales.

El facilitador de procesos de cambio organizacional debe estar consciente de que sus intervenciones son influídas por las dimensiones culturales y que además, el desarrollo cultural de las organizaciones debe ser consecuente con los otros tipos de desarrollo: el social, el técnico, el económico, etc., a fín de lograr un desarrollo más integral de las organizaciones. Por lo tanto, el cambio cultural también implica cambios en las áreas sociales, tecnológicas, económicas, administrativas, etc.

El facilitador del cambio cultural en las organizaciones debe tener un fuerte background y entrenamiento en la psicología y el comportamiento organizacional, que sea capaz de manejar programas que tomen en cuenta las distintas fuerzas tanto internas como externas que interactúan en un proceso dinámico. El facilitador también debe tener un fuerte entrenamiento en la metodología de investigación en la acción o "action research", el cual, según Schein (1990) "logra que los 'internos' se involucren en la investigación y se trabaje a través de intentos de 'intervenir', punto de vista que es también desarrollado ampliamente por Lewin (1952), French y Bell (1984), Argyris et al (1985) y Schein 1987b). Schein (1987b, 1990) recomienda que el facilitador debe trabajar con acercamientos de investigación cualitativa que combinan los métodos de trabajo de de campo de la etnografía con la entrevista y los métodos de observación del trabajo clínico y de consultoría.

El facilitador debe ser una persona con un elevado nivel de sensibilidad a los sistemas de valores sociales, religiosos, políticos, económicos, administrativos, etc. de las sociedades y naciones en que se encuentran las organizaciones en las cuales realiza intervenciones para el cambio cultural. La sola imposición de sistemas de valores y patrones culturales a una organización determinada, puede resultar en disfuncionalidades, enajenación de las personas, etc.

Pero sobretodo, y en este punto coincido con Schein (1990), la mejor habilidad que debe tener un facilitador del cambio cultural en las organizaciones, debe ser el conocimiento mismo de las organizaciones y como trabajar con ellas en una relación de consultoría.

No todo es miel sobre hojuelas. Las técnicas administrativas estadounidenses no siempre resuelven los dilemas de otras culturas nacionales. Muchas aplicaciones de las técnicas administrativas que implican cambio cultural en las organizaciones, pueden conducir a verdaderos fracasos. Existen un gran número de ejemplos prácticos bien documentados por investigadores y practicantes sobre los problemas culturales existentes para la aceptación de algunas intervenciones. Uno de estos trabajos de investigación es el de Mirvis and Berg (1977). Steele !977) documenta las experiencias desagradables de cambio cultural mediante técnicas de desarrollo organizacional en Inglaterra. Bennis (1977) reporta la cancelación de un programa de cambio cultural en una compañía suiza, sólo porque los valores que enfatizaba dicho programa entraron en conflicto con los valores personales del presidente quien creía que "cada organización tiene su propia jerarquía...y la autoridad necesita ejercitarse".

Los roles culturales que juega el consultor determinan el éxito o fracaso de las técnicas de cambio cultural. Otro buen ejemplo de la influencia de las dimensiones culturales en intervenciones de cambio cultural en las organizaciones es la técnica administrativa conocida como administración por objetivos (APO), la cual es considerada "cambio organizacional planeado" por autores como Huse (1980) y French and Bell (1978). En la investigación de Hofstede (1980b) sobre los valores que enfatizan la administración por objetivos (APO), la describe como "la más popular técnica de administración hecha en los Estados Unidos, por tanto caracterizándola como congruente con la cultura de Estados Unidos".

Según Trompenaars (1994), la administración por objetivos de Peter Druker es una recociliación de los dilemas existentes entre las convicciones internas y el mundo que rodea a los estadounidenses y que ha sido adoptado exitosamente por países con una cultura similar, así como también la reconciliación de los conflictos existentes entre "igualdad y jerarquía y lo individual y lo colectivo" para lograr que las personas se entreguen a la obtención de los objetivos organizacionales, colectivos y de la jerarquía.

La administración por objetivos supone, según Hofstede (1980b), orientaciones que enfatizan los valores como los siguientes:

- Poca distancia del poder. La independencia de los subordinados para negociar con sus jefes.
- Débil evitamiento de la incertidumbre. Tanto subordinados como jefes están listos para tomar riesgos.
- Masculinidad fuerte. El desempeño es importante para los subordinados y para los jefes.

Hofstede (1980b) concluye que los diferentes valores existentes en la cultura alemana, la administración por objetivos se convirtió en establecimiento de objetivos conjuntos, mientras que en la cultura francesa, la "direction par objectifs" ha tenido problemas aún después del movimiento del 68 , según Trepo (1973), en donde "cualquier cosa que facilitó la participación y la descentralización fue bienvenida", pero el problema no es necesariamente la técnica, sino su implemntación por los administradores franceses que ejercen el control por decreto a través de la administración por objetivos, algo muy similar a lo que ocurre en México con la misma aplicación de la administración por objetivos, debido fundamentalmente al valor nacional de la alta distancia del poder.

Otro ejemplo más es el tipo de organización matricial que constituye "una reconciliación inteligente de la necesidad para estar organizado por disciplina y función y la necesidad de responder a projectos, productos bajo desarrollo y especificaciones de los clientes" según Trompenaars (1994)

Los consultores en cambio cultural organizacional tendrían problemas para aplicar la técnica de entrenamiento de la asertividad en Japón, que al aplicarse a los individuos japoneses los hace que se sientan extraños al "desviarse de su propia sociedad" al entrar en conflicto directo con las dimensiones culturales japonesas (Hofstede, 1980) de una mayor distancia del poder, un fuerte evitamiento de la incertidumbre, una alta masculinidad y un bajo nivel de individualismo.

Por otro lado, una investigación de Dedoussis (1995) sobre las transferencias de las prácticas administrativas de compañías japonesas a sus subsidiarias en Australia, sugieren que prácticas administrativas japonesas importantes pero costosas, no se encontraron en las filiales, mientras que aquéllas prácticas no costosas sí han sido introducidas, y por lo tanto, el investigador concluye que la transferencia de prácticas administrativas japonesas está primeramente afectada por consideraciones económicas, más que por las restricciones socio-culturales como se ha argumentado anteriormente por otros investigadores.

Otra técnica que resuelve el dilema de logro-atribución de la cultura estadounidense (Trompenaar, 1994) es el pago por desempeño que pone énfasis especial en las recompensas económicas conforme a los resultados que obtienen los trabajadores, dejando en segundo término la atribución al jefe, como el principal responsable del éxito de sus subordinados, tan característico de otras culturas organizacionales. El ejemplo puesto para diferenciar el éxito o fracaso de la técnica de pago por desempeño en dos culturas, es el de una compañía de computadoras estadounidense que introdujo el sistema obteniendo excelentes resultados, mientras que la adopción en el Medio Oriente condujo a graves problemas.