FORMULACIÓN TÉCNICA MEDIANTE MARCO LÓGICO

La fase final del diseño de proyectos es la construcción de la matriz de marco lógico, en ella lo que importa mucho es la lógica de construcción del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.

La matriz de marco lógico brinda además criterios de control y seguimiento de los resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de una herramienta de diseño, es también una herramienta de monitoreo.

Una ventaja del proceso de diseño de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de control, en este último caso su importancia es máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro de mayor alcance.

La matriz de marco lógico tiene múltiples alcances y se complementa en sus objetivos de diseño, ejecución del proyecto y evaluación ex ante y ex post.

La figura 4.9 muestra esa dinámica de la MML, permite diseñar un proyecto, pues resume todo lo planeado en el mismo y los logros esperados, permite la ejecución pues cada una de las actividades previstas para el proyecto tiene metas claras y medibles, además permite la evaluación ex ante, puesto que las agencias de cooperación evalúan en la matriz lo que se conoce como lógica de intervención, es decir que existe una total coordinación entra lo que prevemos hacer y los logros esperados.

Permite la evaluación ex post, puesto que comenzado el proyecto o terminado el mismo, se evalúa si se cumplieron las metas previstas en la MML o que nivel de logro se obtuvo.

Figura 4.9. Complementariedad de la MML

La MML es una matriz de doble entrada que contiene información relevante relacionada a los siguientes aspectos:

* Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos

* Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.

* Medios de verificación: Información base de los indicadores que permitirán seguir los logros del proyecto

* Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitirá la gestión de los mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concreción de supuestos con efectos positivos.

La matriz se diseña considerando una lógica, primero la forma como se logran los objetivos y segundo la forma como estos se miden y gestionan, la figura 4.10 muestra la MML, como columnas tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de seguimiento:

Figura 4.10. Matriz de Marco Lógico

Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por la lógica de intervención, esto supone que al diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que logran desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes permiten alcanzar el propósito del proyecto y con ello se consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la comunidad.

El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que también puede ayudarse con otros proyectos que se estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia, responde además a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de la visión de la comunidad a futuro o de la visión de las agencias de cooperación que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del proyecto se ubica en el árbol de objetivos que se trabajó en la sección anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de mejora en la parte económica social y además identifica claramente donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.

El Propósito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo propósito, si esto no se logra estamos ante la evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o que la lógica de intervención sea difusa y no permite la verificación de logro de resultados operativos). El Propósito es el cambio esperado en la comunidad al término del proyecto, podemos decir que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, también se conoce como los resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la base para darle un nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en términos concretos.

El Propósito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe contribuir al Fin perseguido en la comunidad.

Los propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades, por ejemplo si estamos frente a tres enunciados como:

1. Calidad de la educación primaria mejorada.

2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida.

3. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados.

Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos que ayudan al enunciado 1, que es el verdadero propósito, esto evidencia que una buena construcción del árbol de objetivos ayuda mucho en el diseño de la MML, la ventaja es que podemos ir mejorando el diseño paso a paso y aún cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy flexible.

Los Componentes o productos del proyecto, son las alternativas elegidas para desarrollar el mismo, también conocidos como Objetivos estratégicos o Resultados, los componentes deben estar alineados al logro del propósito, ser parte de este, muchas veces los componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en el árbol de objetivos o la combinación de estos, tal como hicimos en el análisis de alternativas.

Los productos son actividades definidas y cuantificadas de manera clara y específica, deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Los componentes pueden ser de diverso tipo, estén en función a la naturaleza del propósito a alcanzar, por ejemplo: estrategias de capacitación, estudios diversos, producción de bienes y servicios, construcción de infraestructura o mejora de equipos, entre muchas otras variadas posibilidades.

Los componentes están sujetos a la capacidad económica o presupuestal de la entidad que ejecutará el proyecto, de modo que pueden darse varios componentes pero si no hay recursos financieros, puede sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una ventaja en la herramienta de diseño final de proyectos, poder ajustar lo planeado en todo momento.

Finalmente, tenemos las Actividades del proyecto, estas actividades permiten lograr los resultados o componentes del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las habilidades de las personas, entonces una actividad será capacitar en el logro de alguna habilidad específica útil para llevar adelante el proyecto o para mejorar las condiciones o problema que enfrenta la comunidad en su desarrollo.

Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que empleará el desarrollo de la misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a desarrollar en cada actividad (una ayuda es el uso de diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de las actividades, sus responsables, que recursos empleará cada una de las acciones y el costo respectivo, el consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco lógico.

Las entidades de cooperación suelen exigir un cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para cada componente o resultado esperado, por lo general el cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de las actividades y también es de avance financiero, en otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que el monitoreo de proyectos sea continuo y efectivo.

Las actividades se expresan como acciones a desarrollar, no como algo logrado, debe considerarse en todo momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los tiempos realistas de ejecución, muchas veces se diseñan actividades en zonas andinas o de difícil acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar márgenes para imprevistos.

El proceso de evaluación ex ante de un proyecto social (o la evaluación previa a su ejecución que hacen las entidades de cooperación internacional), tiene mucho énfasis en la lógica del diseño del proyecto, este razonamiento es simple:

- Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.

- Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propósito, de modo que si las estrategias de acción u objetivos estratégicos fueron bien diseñados, es natural que se logre el propósito o cambio deseado por el proyecto.

- Lograr el Propósito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.

La figura 4.11 ilustra la lógica de diseño de proyectos:

Figura 4.11. Lógica del diseño de Proyectos

La evaluación de los proyectos sociales ex ante se hace verificando la construcción del proyecto de manera integrada y secuencial, si bien esta evaluación no exige mediciones financieras, es posible hacerlas, tal como después veremos en la parte de proyectos públicos, esa posibilidad recae en que el proyecto tiene costos por los recursos empleados, pero el propósito logrado trae beneficios a la comunidad, que pueden ser obras para mejorar el ingreso, mejorar el empleo, mejorar la producción y otras diversas consecuencias positivas que permiten recuperar lo invertido, si bien no es una rentabilidad financiera o económica, sino es una rentabilidad social.

Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperación internacional, se puede exigir una evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios esperados contra la inversión realizada. Los proyectos públicos ya requieren una evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la comunidad. A continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco lógico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo local:

Tabla 4.4. Matriz Parcial de Marco Lógico

Actividades Indicador Medios de Verificación Supuestos A.1. Elaboración participativa de un Plan de Capacitación, con módulos de Planificación estratégica participativa y proyectos bajo la normativa del MEF. A.2. Realización de los talleres de capacitación participativa a representantes de instituciones y sociedad civil. A.3. Selección de los participantes más activos (líderes(as) y funcionarios municipales) comprometidos con el desarrollo local, para formar el equipo técnico de proyectos. B.1. Estudio socioeconómico cultural, turístico y ecológico de los Distritos y revisión bibliográfica del material previo sobre diagnósticos locales. B.2. Identificación de las cadenas productivas y agentes económicos de desarrollo. B.3. Construcción de la visión, objetivos estratégicos e indicadores de medición, concertación de ejes de desarrollo, identificación y priorización de proyectos potenciales B.4. Elaboración y publicación del Plan Estratégico de Desarrollo C1. Fortalecimiento de la oficina formuladota de planes y proyectos tanto provincial como distritales. C.2. Desarrollo de talleres participativos sobre ordenamiento territorial y formulación y evaluación de proyectos C.3. Elaboración participativa de perfiles de Proyectos de desarrollo para su aprobación en las instancias respectivas del gobierno regional y central.

Cada actividad señalada en la matriz de marco lógico se relacionan a los componentes, las actividades A1 a la A3 corresponden al componente 1, las actividades B1 a B4 corresponden al componente 2 y las actividades de la C1 a C3 corresponden al componente 3, la lógica de diseño debe cumplirse, por ejemplo diseñar perfiles de proyectos (actividad C3) permite verificar el fortalecimiento de las oficinas formuladoras de proyectos, pues cumplen su función, el logro del componente 3 permite evidenciar el alcance del propósito, puesto que se cuentan con propuestas de inversión emanadas de mejores capacidades en los actores estratégicos de la provincia (no olvidemos que el diseño de los perfiles es participativo, es decir actores civiles y miembros de los gobiernos locales), estas propuestas a su vez ayudan al Fin, ya que a más propuestas de inversión mayor ejecución de estas en beneficio de la comunidad.

Completar la matriz requiere conocer los demás elementos mostrados en las columnas, cuyo objeto es ayudar en el seguimiento y verificación de la buena marcha del proyecto.

Los indicadores ayudan a medir el logro de cada actividad, componente o el propósito, por ejemplo si la actividad es realizar mejora de semillas o de ganado, el indicador puede ser el logro de mayor productividad en un 20%. Con este criterio podemos decir que cada indicador debe reflejar una cantidad lograda, el desarrollo de la actividad o componente con calidad (el tipo de semillas puede ser explicitado como híbridas o mejoradas) y finalmente el tiempo en que se logra el indicador, por ejemplo al cabo de una campaña anual se obtiene la mayor productividad planeada. Los indicadores no son impuestos, el diseño de los mismos debe ser acordado con los involucrados, para que puedan ellos en un futuro tener cabal idea de la gestión de los recursos que el proyecto genera o seguir con el proyecto aún cuando la cooperación local o internacional ya no esté presente.

Por lo general el propósito y los componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o el presupuesto de cada una de ellas, que en conjunto es el presupuesto de costos del proyecto.

El indicador debe ser de fácil seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones representadas en el proyecto puede tener representantes que puedan medir y administrar los logros del proyecto o entender cabalmente el avance del mismo.

La abundancia de indicadores no es un buen signo, por demás más no es mejor (ya que el fin del indicador es de ser práctico), el indicador debe ser además realizables y eficiente, es decir debe ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por ejemplo el indicador no es tener un número de capacitados, sino por el contrario es contar con capacidades para el logro de determinado propósito, de modo que capacitar se refleja en logros, es decir también siguen la secuencia de lógica de intervención.

Los indicadores no deben ser generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta, por ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe señalar cuantos pobladores tendrán esa mejora y en que lapso de tiempo. Es vital entender que un indicador no causa un objetivo, esa lógica horizontal no se da, el indicador refleja más bien los logros en la lógica vertical de intervención del proyecto. Tener un indicador de más capacitados no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo de capacitación el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se verifican con los aportes que hagan los capacitados al logro del propósito.

Los medios de verificación son la forma que tenemos de visualizar los indicadores, de obtenerlos y medirlos, por ejemplo si deseamos mejorar la productividad y el indicador es un % de incremento en un año, entonces debemos registrar todos los movimientos de la producción obtenida, para que este registro me ayude a verificar si se logró lo esperado o si existen brechas de logro, de manera que podamos ir ajustando los alcances del proyecto.

Los medios de verificación son diversos, van desde las visitas de campo para revisar si hubo acciones de trabajo con la población, los efectos de estas acciones se verifican con entrevistas a los pobladores o a los ejecutores vinculados a los involucrados. También se pueden tener registros hechos por parte del proyecto o externos al mismo, por ejemplo en proyectos productivos podemos tener registros de producción o de ventas.

En algunos casos existen entidades externas que ayudan a verificar el logro, por ejemplo índices de morbilidad o de mortalidad en proyectos de impacto en la salud, en este caso los medios de verificación son las estadísticas públicas o gubernamentales.

Los medios de verificación ayudan a diseñar bien el indicador, pues puede darse el caso que obtener información o verificar el logro es muy costoso o lento en el tiempo, pensemos en proyectos de infraestructura de riego donde el indicador sea el caudal de agua repartido, si no se cuenta con micro medidores o equipos especializados, puede ser complicado de obtener, de modo que se debe ajustar el indicador sin perder la eficiencia respectiva.

Los supuestos están relacionados a lo que se denomina lógica horizontal del proyecto, esto se debe a que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del proyecto en el futuro y los riesgos que enfrentará en su ejecución, un proyecto con elevados riesgos no mitigables no es sostenible y no debe ser ejecutado, salvo que se establezcan acciones de mitigación o de control de riesgos que permitan llevar adelante sus acciones.

La sostenibilidad del proyecto se mide en el nivel del Fin, es decir el logro de este supone que el proyecto se mantendrá en el tiempo (aún cuando la ayuda de fondos externos ya se haya finalizado) de modo que es sostenible.

La obtención de supuestos parte del mismo análisis ya hecho, por ejemplo si un objetivo medio o alternativa es imposible de ejecutar, entonces se transforma en un supuesto, porque escapa al control del proyecto y se espera que su ejecución o evolución sean favorables, en caso de ser desfavorables, hay que pensar en mecanismos de control de riesgos, por ejemplo en proyectos productivos en donde el precio no se puede manejar, el supuesto sería que el precio se mantendrá estable, si existe una alta posibilidad de que no sea así en e futuro, entonces se debe tener mecanismos como contratos de venta a futuro o entrar en otros mercados para garantizar un precio que permita sostener el proyecto.

Siguiendo el ejemplo anterior de gestión del desarrollo, ahora vamos a completar la matriz de involucrados con los elementos faltantes en el cuadro anterior, es decir considerando los indicadores, medios de verificación y supuestos:

Tabla 4.5. Matriz de Marco Lógico Completa Fin Indicadores (X, W, Y, Z : Cantidades) Medios de Verificación Supuestos Desarrollo de la Provincia en un 5% de mejora económica y social.

El aporte del proyecto permitirá, que en la provincia se mejore hasta en 5% los indicadores sociales y económicos. Estadísticas del incremento de las principales actividades económicas y mejoras sociales, de la Provincia. Las propuestas de desarrollo son sostenibles en el tiempo y generan mayor actividad económica y promoción social beneficiando a la población. Propósito Se ha fortalecido y mejorado la planificación y formulación de propuestas de inversión, en la Provincia.

A diciembre del 200X, Y Municipalidades cuentan con áreas de formulación y planificación activas, con personal capacitado que formulan sus proyectos bajo el marco del plan de desarrollo provincial concertado. Números de personas capacitadas.

Ordenanzas de creación, implementación o mejora de áreas formuladoras.

Perfiles de inversión acordes al MEF

Las Municipalidades Distritales participan activamente en la gestión municipal orientada al desarrollo de herramientas de formulación de proyectos. Componentes OE-1

Las autoridades, sociedad civil y personal técnico municipal, cuentan con mejores capacidades en planificación y formulación de proyectos.

OE1 - Producto 01

Autoridades, funcionarios, líderes y lideresas capacitados Al mes de junio del 200X se tiene un plan de capacitación que contiene las capacidades a desarrollar en los actores seleccionados tanto públicos como sociedad civil de la provincia.

Al mes de junio del 200X se tienen diseñados Y manuales de capacitación teórico práctico para el diseño de Proyectos bajo normativa del MEF y para el proceso de planificación participativa.

Al mes de julio del 2005, X actores estratégicos: W autoridades, Y funcionarios, Z líderes (as) en el ámbito de la provincia han sido capacitados en el diseño de planes estratégicos de desarrollo local, que incluye análisis estratégico, análisis de potencialidades, planteamiento de propuestas estratégicas, aspectos relacionados a la gestión estratégica de gobiernos locales, conocimiento del marco legal respectivo, metodologías participativas de planeamiento y su impacto en el desarrollo local.

Al mes de julio del 200X, Y autoridades y Z funcionarios de los gobiernos locales de la provincia han sido capacitados en la formulación básica de perfiles de proyectos, sistemas públicos de inversión y la evaluación económica y social de proyectos.

Al mes de julio del 200X se ha seleccionado y constituido un equipo técnico para formulación de proyectos, conformado por Y líderes (as) y Z funcionarios municipales. Formatos de asistencia a los talleres de Capacitación.

Material didáctico empleado

Trabajos de los participantes aplicando las herramientas de capacitación.

Archivo fotográfico

Informe de actividades desarrolladas

Trabajos desarrollados por los participantes en torno al diseño y evaluación de los perfiles de proyectos Autoridades, Funcionarios predispuestos a la capacitación para la mejora de la Gestión Municipal de los distritos de su jurisdicción, planificando participativamente el desarrollo local.

Lideresas y líderes de la sociedad civil con voluntad y apertura para participar activamente en la promoción del desarrollo local

Actividades Indicadores

Medios de Verificación

Supuestos OE-2

Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan territorial y económicamente la provincia, con participación activa de la sociedad civil

OE-2-Producto 02

Plan concertado de desarrollo de la provincia Al mes de agosto del 200X se ha publicado un documento del diagnostico socio económico de la provincia.

Al mes de noviembre del 200X, alrededor de Y personas representantes de la sociedad civil y gobiernos locales han participado en la concertación de un plan de desarrollo provincial.

Al mes de noviembre del 200X, el Plan concertado de desarrollo se constituye en un instrumento orientador del desarrollo provincial, siendo parte formal de los mecanismos de gestión municipal.

01 Documento del diagnóstico socioeconómico provincial.

01 Documento de Plan de Desarrollo Concertado

01 Directorio de instituciones participantes. Actores de la sociedad civil y de los gobiernos locales con voluntad para el diseño de Planes distritales y provincial concertados. OE-2-Producto 03

Oficinas formuladoras de planes y proyectos provincial y distritales, fortalecidas y articuladas para presentar propuestas de inversión

Al mes de noviembre del 200X, las oficinas formuladoras se encuentran fortalecidas por las mejoras en equipamiento y cuenta con personal capacitado.

A noviembre del 200X se cuenta con Y líderes (as) y Z funcionarios municipales capacitados en la elaboración y evaluación de perfiles de proyectos. Asimismo se ha fortalecido la gestión y estructura orgánica en las áreas distritales planificadoras y formuladoras.

Al mes de noviembre de 200X, se elaboran al menos Y perfiles inversión de impacto para el desarrollo distrital y provincial, elaborados según normatividad del MEF para ser incluidos en el presupuesto del Gobierno Regional o de los sectores respectivos del gobierno Central. Ordenanzas municipales normando las funciones y la estructura organizacional de las áreas distritales formuladoras.

Y perfiles de proyectos.

Autoridades y miembros de la Sociedad civil con voluntad para modernizar la gestión.

Alcaldes dispuestos a organizar de manera moderna las oficinas planificadoras y formuladoras.

Sub Total US$ XXXX Comprobantes de pago, Informe de actividades Los Desembolsos son oportunos

Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de financiamiento del proyecto, como puede verse hay aportes en efectivo que solicitamos a las agencias de cooperación, hay aportes propios en efectivo y no valorizados que hace la entidad local que ejecuta el proyecto, ya sea una institución de la sociedad civil o una entidad de gobierno local.

Las entidades de cooperación además exigen un cronograma mensual de avance del proyecto (en proyectos de corto plazo se insiste además en un cronograma semanal) y la forma en que se irán visualizando los resultados a lograr.

La forma de presentar la información financiera en este tipo de diseño de proyectos puede ser estructurando los gastos en aportes para activo fijo o tangibles, para intangibles (o gastos pre operativos) y para capital de trabajo o gastos operativos diversos.

El cuadro siguiente muestra una estructura frecuentemente usada por las agencias de cooperación, tenemos diversos rubros, en identificación irían los costos incurridos para el diseño del proyecto, en evaluación iría el costo que asume la agencia de cooperación externa (una partida que va a depender del tipo de agencia y la ubicación de la fuente de fondos).

Tabla 4.6. Proyecto Social: Estructura de financiamiento

Personal externo se refiere a los costos a incurrir en especialistas externos al proyecto, tipo asesorías o personal que viene de fuera para trabajar en el proyecto, algunas veces se considera al personal que aporta la agencia de cooperación al proyecto.

Algunos proyectos usan fondos por créditos reembolsables y debe estimarse la magnitud de los gastos financieros. En costos indirectos estarían aquellos que ayudan en el trabajo del proyecto pero no están directamente involucrados en el mismo, por ejemplo la publicidad del proyecto para su difusión al externo de la comunidad.

También es usual encontrar dividido los requerimientos financieros en tres aspectos:

- Gastos operativos: Relacionados al trabajo relacionado al proyecto, costos de insumos, materiales, personal de campo y otros.

- Gastos de inversión: Relacionado a la compra de equipos y otros activos fijos que demande el proyecto.

- Gastos administrativos: Relacionado a los gastos en la administración y supervisión del proyecto, que son independientes de los gastos por el trabajo en campo.

Estos egresos también se reparten en aportes locales en efectivo, aportes de la cooperación y aportes locales no valorizados.

Adicionalmente al trabajo realizado, diversas agencias de cooperación solicitan mayores detalles en cuanto al trabajo en la MML, algunos son:

- Detallar más los criterios de sostenibilidad o la forma como el proyecto seguirá existiendo en el tiempo, la administración del proyecto,

- La forma como los involucrados participarán en el proyecto, tanto en el diseño, seguimiento y ejecución

- El control o monitoreo del mismo y las acciones o estrategias de trabajo en campo.

Muchas de estas acciones están contempladas en el proceso de diseño de la MML, de modo que estamos ante una versión narrativa y con mayores detalles, por ejemplo veamos un modelo de mecanismo de seguimiento:

Proyecto Zona X - Sistema de seguimiento y evaluación:

El Programa de Monitoreo y Evaluación del Proyecto será el siguiente:

1. Monitoreo: Para evaluar la ejecución de las actividades, se ha previsto lo siguiente:

* Una reunión quincenal de los integrantes del Equipo Técnico del Proyecto, para informar del avance de las actividades y condiciones de acción, y para tomar decisiones preventivas y correctivas para una mejor ejecución.

* Redacción de un informe mensual por el Equipo del Proyecto, y ser presentado a la contraparte de apoyo local.

* Una reunión trimestral para evaluar la ejecución de las actividades y definir las estrategias necesarias para una buena acción; participan el Equipo del Proyecto, los responsables de cada resultado y los formadores en actividades de promoción. En ella, se hará visita de campo a los usuarios de los servicios del Proyecto para recoger sus opiniones y tomar decisiones con base en ellas.

2. Evaluación: Será de carácter participativo, y el documento informe será útil para los participantes: Equipo Técnico del Proyecto y las organizaciones e instituciones participantes como beneficiarias. Consta de los siguientes momentos:

* Formulación de la línea de base: Establecimiento de la magnitud de los indicadores al inicio y final del Proyecto, para determinar si se lograron los resultados y el propósito.

* Evaluación del inicio: A los tres meses de inicio del Proyecto, se analizarán las condiciones en las cuales se dio comienzo a la ejecución del mismo y las condiciones previstas durante su ejecución, con la finalidad de determinar las medidas correctivas para una mayor eficiencia y eficacia de las actividades.

* Evaluación intermedia: Transcurrido los 12 primeros meses, se hará una evaluación del avance alcanzado en los resultados, con la finalidad de establecer en que medida se generará el impacto deseado por el Proyecto; y definir las estrategias más adecuadas para los siguientes 12 meses.

* Evaluación final: En el último mes del Proyecto, se realizará la evaluación de la magnitud de los resultados y el establecimiento del nivel alcanzado en el propósito del proyecto.

Esto supone tener diseñado el proyecto social y listo para su trámite ante las agencias de cooperación internacional, el proceso no es inmediato, pero un buen diseño del proyecto, asegura la canalización de recursos y el logro de los fines de desarrollo en la comunidad.

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