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Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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Mucho más que un jefe…

Arturo Prieto C.
Doctor en Psicología
Psicólogo

Algunas creencias muy arraigadas en nuestras costumbres organizacionales acerca de cuáles son los estilos de jefatura e.caz, se expresan en premisas tales como “la ausencia de un buen trabajo es el resultado de un mal trabajo”, o que “los pocos aciertos en el trabajo se deben a los muchos errores que se cometen”. Dicho de otro modo, “la presencia de la .ojera es la causa de las faltas en el trabajo”. Los jefes que tienen esas creencias, asumen que las correctas estrategias de control deben dirigirse a “eliminar las conductas laborales negativas, porque sólo así podrán aparecer las conductas laborales positivas”; “al remediar lo malo mejorará lo bueno”. Las acciones que se derivan de semejantes creencias y estrategias abarcan un amplio rango de medidas coercitivas cuyo foco esta puesto en la reducción de los problemas de desempeño laboral bajo la suposición de que la presencia de tales problemas es la causa que impide la consecución del éxito en la conducta laboral. Los jefes coercitivos ejercen acciones tales como castigar la .ojera para aumentar el rendimiento, criticar los errores para aumentar los éxitos, reprobar el desorden para motivar el orden, sermonear la irresponsabilidad para generar la responsabilidad.

Por otra parte, en la jerga común, el conocido “método del látigo y la zanahoria” es otra forma habitual para controlar el desempeño laboral. Con ello se asume que el trabajo poco productivo debe ser castigado – para reducir la .ojera – y que un buen resultado debe ser recompensado – para mejorar el rendimiento.

Desde una mirada vulgar, estos métodos pudieran parecer maneras rápidas y aparentemente e.caces para elevar el desempeño laboral, pero a la ón de personal digna y e.caz; diferenciándola de otros tres clásicos m todos de control (coerción, incontingencia e indiferencia) que a pesar de sus aparentes buenos resultados, alteran el clima organizacional y luz de la evidencia cientí.ca en análisis de la conducta humana, tales estilos de jefatura provocan ansiedad, frustración y bajo compromiso de los trabajadores con las metas y propósitos de la organización, lo que a la larga redunda en un menor nivel de producción. En la perspectiva del análisis funcional de la conducta, las técnicas de jefatura y administración de personal han experimentado una transición en la que partiendo, por un lado, desde el equivocado foco puesto en los “trabajadores problemáticos”, se pasa a identi.car los factores personales y organizacionales que producen los problemas en el trabajo; pero por otro, en lugar de quedarse pegado en esos problemas, se pone esta vez el énfasis en los factores que mejoran el desempeño laboral, con lo que el foco de la administración recae ahora en los procesos humanos que sustentan el éxito de toda organización, facilitando la formación e.caz de equipos de trabajo. El presente artículo trata sobre la actitud formativa para conseguir la administraci é desaniman el compromiso con la empresa de los trabajadores exitosos.

El clima organizacional suele estar relacionado al comportamiento del personal, el que tiene su origen y signi.cado en el contexto de las estructuras jerárquicas e interacciones laborales. Las interacciones entre una persona y los miembros de su grupo de trabajo que están reguladas por las políticas y normas institucionales, constituyen los factores responsables de gran parte de los problemas del clima organizacional y del éxito o fracaso de la empresa. Así mismo, el trabajo es junto con la familia, uno de los ambientes más signi.cativos para el desarrollo de las personas (Prieto, 1998; 1997; 1993-b; Olivares y Méndez, 1999; Caballo, 1995; Patterson, 1982). Si bien los problemas laborales necesariamente constituyen un re.ejo de las estructuras organizacionales jerárquicas y no de trabajadores problemáticos, la mayor parte de las veces se acude a la intervención organizacional para modi.car la conducta laboral de las “personas problemáticas”, en tanto que lo verdaderamente relevante es generar el clima laboral que posibilita formar equipos de trabajo comprometidos con la organización. Es en el equipo en donde hacen crisis los clásicos métodos coercitivos y del látigo y la zanahoria para pretender alcanzar los logros laborales, asumiendo que es el jefe o su equipo, quienes deben ser “cambiados”, sin cuestionarse sobre los erróneos métodos aplicados en esos tipos de administración. En contraste, en el análisis funcional se abordan los problemas del trabajo como el resultado de interacciones laborales con.icActualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional tivas entre los miembros de la organización. Por tanto, lo que requiere ser modi.cado no es el jefe ni su equipo, sino los sistemas de administración de personal a través de la interacción formativa entre jefaturas y equipos de trabajo. Ello generará un cambio en el comportamiento organizacional y por ende un mejoramiento en el clima y relaciones laborales.

En el sistema de administración tradicional es posible encontrar métodos de capacitación aplicables a la formación de la mayoría de las competencias laborales. Muchos de esos métodos son especí.cos en cuanto a las tareas, los objetivos a los que se aplican y a los procesos de aprendizaje que involucran. No obstante, ningún método de capacitación por si sólo produce un cambio organizacional si no es parte de una experiencia integral de la empresa. Una crítica común que se le hace a los métodos clásicos de administración y capacitaci ón es el ser una colección de técnicas especí.cas para generar tal o cual procedimiento, competencia, conocimiento o destreza laboral en los trabajadores. Por su parte, en la perspectiva experiencial, se aborda el desarrollo organizacional desde una dimensión personal molar (Rogers, 1981; 1986) sin llegar necesariamente a la aplicación de técnicas especí.cas para la adquisición de tareas, conocimientos y conductas puntuales que puedan ser requeridas al trabajador en su desempeño laboral. En el análisis funcional de la conducta laboral, en cambio, se aborda el desarrollo organizacional desde la plataforma de la actitud formativa para generar un clima que motive el compromiso con los valores y misión institucional, y desde allí promover la capacitación de competencias puntuales que favorezca la formación de equipos de trabajo especializados y claramente diferenciados.

En el análisis funcional de la conducta laboral el desafío de la acción administrativa está orientado en parte a modi.car el desempeño laboral que es considerado inapropiado respecto de lo que es deseado por la empresa y en ningún caso, hacia un trabajador que es considerado inapropiado o indeseado.

Son las conductas y no las personas las que pueden estar desajustadas.

Las conductas en un trabajador pueden desajustarse ya sea por razones dé .cit de capacitación o por problemas de políticas institucionales que generan di.cultades en la interacción laboral. En este último caso, algunas conductas desajustadas pueden ser provocadas por las condiciones laborales, las relaciones y tratos que los trabajadores reciban en su ambiente laboral. Otra clase de conducta problemática, en cambio, es aquella que se produce por el dé.cit o ausencia de algunas formas de conductas apropiadas donde; por ejemplo, los errores se pueden producir por la falta de capacitación. Las con ductas pueden ser consideradas indeseables o inapropiadas ya sea porque presentan un exceso de frecuencia o un dé.cit de frecuencia respecto de lo que para la empresa es valorado como deseable. Aceptando que en general el foco primordial de una intervención organizacional suele ser la modi.cación del patrón de conducta laboral desajustada a los propósitos institucionales, en el análisis funcional en cambio, el objetivo prioritario de las técnicas conductuales es la formación de un patrón de interacción laboral proactivo y comprometido con los propósitos de la organización, el que naturalmente reducirá la probabilidad de ocurrencia de la conducta laboral desajustada.

Los criterios de logro laboral en el desarrollo organizacional deben considerar tanto la reducción de conductas problemáticas, como también la formaci ón de conductas laborales proactivas. Para considerar que un proceso de desarrollo organizacional ha sido e.caz no basta con lograr que el equipo de trabajo haya dejado de presentar desempeños laborales problemáticos sino, además, es necesario haber conseguido promover conductas y competencias apropiadas para el desarrollo personal, social y laboral. Algunos métodos del análisis funcional de la conducta están orientados, precisamente, a la reducción de acciones problemáticas por exceso de frecuencia; en tanto que otros se aplican al fomento de conductas deseables que están con dé.cit de frecuencia (Olivares y Méndez, 1999; Caballo, 1995; Fernández, 1994). Así mismo, como criterio de logro en la intervención organizacional es insu.ciente que tan sólo se hayan reducido las interacciones negativas, sino es imprescindible que además se hayan fortalecido las relaciones positivas o formativas entre jefes y trabajadores.

El clima laboral problemático sólo ocurre en el contexto del ambiente organizacional en donde el trabajador interactúa con su jefe y compañeros de trabajo, quienes en de.nitiva son los que tienen también la posibilidad de promover el cambio en la conducta de ese trabajador. Desde esta perspectiva, la modi.cación de una conducta o relación problemática debe estructurarse en base al cambio ambiental de las situaciones en que comúnmente esa conducta ocurre (Prieto, 1985). Por tal razón, producir un cambio signi.cativo en el desempeño laboral, requiere la reestructuración in situ de las interacciones que el trabajador mantiene dentro de la empresa con su jefe y compañeros.

Tratar los problemas del desempeño laboral de un equipo de trabajo requiere aplicar, por un lado, métodos de capacitación especí.cos apropiados para el logro de la tarea y por otro, métodos de administración formativos para modi .car el trato o actitud con que el jefe y el equipo interactúan entre sí. El éxito   de tal intervención ocupacional dependerá entonces tanto de la e.cacia de las técnicas especí.cas de capacitación, como también de las técnicas psicológicas para generar los cambios formativos en el ambiente social y laboral.

Las consecuencias sociales más signi.cativas que afectan el desempeño de un trabajador son las reacciones que presentan las personas con las que él habitualmente mantiene vínculos laborales, en especial, las de jefes y compa ñeros. De manera que la conducta de esas personas ejerce una función de retroalimentación, reforzamiento, castigo o extinción para las conductas del trabajador (Prieto, 1998; 1997; 1993-b). Al interactuar con el jefe y compañ eros, las conductas de un trabajador pueden ser cali.cadas como deseables o indeseables, como apropiadas o inapropiadas, como productivas o improductivas.

En general es el ambiente organizacional, los jefes y compañeros, quienes juzgan o cali.can el desempeño del trabajador en términos de positivo o negativo, de “bueno” o “malo”. Una vez hecha esa valoración, los demás asumirán, necesariamente, alguna de las cuatro actitudes de interacción con el trabajador, entre las cuales tres de ellas pueden ser las responsables de los problemas de ajuste ocupacional que pudiera presentar el trabajador, como también de la disfuncionalidad en la dinámica social y laboral del grupo de trabajo.

Las actitudes básicas en la interacción humana pueden clasi.carse en cuatro grandes categorías: coerción, incontingencia, indiferencia y formativa (Prieto, 1998; 1997; 1993-b). En la administración de personal estas cuatro actitudes se distinguen entre sí operacionalmente según la probabilidad de reacción que prima en el jefe al tratar o interactuar con el equipo de trabajo. Las manifestaciones acentuadas de administración coercitiva, incontingente e indiferente constituyen el “caldo de cultivo” para la generación de muchos problemas laborales. Más allá de la aplicación de técnicas especí.cas de capacitaci ón, una condición esencial para lograr el buen desempeño y satisfacci ón laboral en la empresa es generar una actitud formativa entre los jefes y sus equipos de trabajo.

La actitud coercitiva consiste en destacar principalmente las conductas indeseables más que las deseables. La coerción se puede producir simplemente por una relación de proporción, en el sentido que el jefe tiende más a reaccionar frente a la conducta negativa que a la positiva del trabajador; está más centrado en las acciones indeseables que en las deseables. Cuando por ejemplo, un jefe reacciona más a los errores en el trabajo que lo que destaca   los logros o aciertos, ese jefe asume una actitud coercitiva con su grupo de trabajo. Aunque el jefe en ocasiones también reaccione a las cosas positivas que haga el trabajador, si proporcionalmente la frecuencia e intensidad de su reacción es más marcada a lo negativo que a lo positivo, su actitud es en esencia coercitiva.

La actitud incontingente consiste en reaccionar con similar probabilidad tanto ante lo deseable como a lo indeseable que hagan los demás. Similarmente al método del látigo y la zanahoria, se reacciona por ejemplo con críticas ante lo indeseable y con alabanza frente a lo deseable. Sin duda, la connotación emocional de la reacción del jefe puede ser distinta según se trate de un buen o mal desempeño laboral, pero en la medida en que la frecuencia e intensidad de la reacción sea alta para cualquier conducta que haga el trabajador, igual el jefe está asumiendo una actitud incontingente. Por ejemplo, si bajo el pretexto de ser “comprensivo” tiende a alabar las cosas buenas que hace el trabajador, pero también con igual frecuencia e intensidad tiende a explicar, sermonear o a llamar la atención frente a las cosas inapropiadas que él haga, entonces la actitud del jefe es de incontingencia. Se podría pensar en ese caso, que el jefe pretende que el trabajador diferencie el valor de su conducta en función de la connotación emocional que él otorga a su reacción. Sin embargo, esto no ocurre así porque lo que controla la conducta humana es la frecuencia e intensidad de los estímulos producidos por la conducta de las personas en su ambiente social y no las intenciones que el ambiente social tiene sobre la conducta de esas personas. Usando una analogía y entendiendo que la reacción del jefe es un componente distintivo de todo ambiente laboral, podría ilustrarse que la reacción del jefe es algo así como una luz que ilumina el camino del trabajador. Si al asumir una actitud coercitiva, el jefe reacciona principalmente a lo negativo y no a lo positivo, el trabajador tendrá sólo iluminado el camino de las conductas que son indeseables para el jefe. Bajo un trato coercitivo, la tendencia más probable que asumirá ese trabador será tomar el único camino que está iluminado, precisamente, el negativo o indeseable. A diferencia de la coerción, bajo una actitud incontingente el jefe ilumina todos los caminos, independientemente de la dirección que tome la conducta del trabajador. Sea adecuado o no lo que el trabajador haga, el jefe igual da luz a toda dirección de la conducta laboral. Probablemente, el jefe dé luz roja al camino inapropiado y luz verde cuando el trabajador va por el camino apropiado. De manera que al tener todo su ámbito conductual iluminado, el trabajador tiende a hacer lo que él supone que es mejor; simplemente hará lo que a él le resulte más   cómodo, sin que tenga mayor incidencia la connotación emocional –el color de la luz– que el jefe haya pretendido otorgarle a las conductas positivas o negativas del trabajador.

Otra actitud de interacción generadora de problemas laborales es la indiferencia, que consiste en no destacar nada de lo que haga el trabajador.

Ninguna conducta del trabajador produce reacciones en los demás. En una actitud de indiferencia, las conductas apropiadas o inapropiadas del trabajador producen igualmente una escasa o nula reacción en los demás. De un modo similar a lo que ocurre cuando no hay políticas institucionales claras, de.nidas o comunicadas formalmente al personal, bajo la actitud de indiferencia, el trabajador no tiene forma de orientar su conducta laboral en alguna dirección que sea aprobada por su jefe y si no se le retroalimenta o no se reacciona a ninguna clase de conducta que presente, .nalmente el trabajador no sabrá que hacer. La indiferencia puede caracterizarse como una actitud de abandono. Usando nuevamente la analogía de la luz, se podría decir que bajo una actitud de indiferencia el trabajador está a oscuras, pues nada ilumina su camino; nadie reacciona a lo que él hace y tampoco hay luces que le indiquen por donde ir.

En condiciones extremas, las actitudes coercitiva, incontingente e indiferente son generadoras de trastornos psicológicos que afectan la salud laboral.

Las patologías laborales que suelen provocarse como consecuencia de condiciones extremas de las actitudes coercitiva, incontingente e indiferente en la administración de personal, tienen a la base tres mecanismos de alteración asociados al proceso psicopatológico conocido como desamparo aprendido (Seligman, 1975; Seligman, Maier & Salomon, 1971). Una actitud coercitiva extrema conduce al estado de desesperanza aprendida, en la que por efecto de un castigo excesivo, el trabajador se resigna a soportar las consecuencias aversivas asociadas al trabajo, porque asume que las tensiones y condiciones negativas de la organización son inevitables, incontrolables y “naturales”, y no hay nada que él pueda hacer para reducirlas; ya que la mayor parte de lo que hace, sino todo, es castigado y reprimido por su ambiente laboral. Por otra parte, bajo formas extremas de la actitud incontingente, el mecanismo de alteración es la indolencia aprendida (Prieto, 1998; 1997; 1993; Hulse, Egeth & Deese, 1982), donde por efecto de una retroalimentación excesiva, el trabajador –haga lo que haga– obtiene reacciones del ambiente laboral por cualquier clase de conducta; con lo cual desestima el valor orientador de las consecuencias sociales administradas por la organización, ya que cualquier cosa   que ocurra, sea positiva o negativa, es destacada por los demás. Por último, casos extremos de la actitud de indiferencia tienen a la base el mecanismo de alteración que este autor ha denominado abandono aprendido (Prieto, 1998; 1997; 1993), en el que por efecto de un proceso de extinción excesivo y generalizado, donde prácticamente ninguna conducta es retroalimentada por la organización, el trabajador carece de consecuencias positivas o negativas que le permitan orientar su desempeño laboral, y dado que nada de lo que hace genera reacciones en los demás, tampoco sabe si su trabajo está bien o mal respecto de las funciones que se esperan de él. Enfrentado al abandono y sin saber qué debe o no debe hacer, los sentimientos que subyacen en la persona son la depresión, desorientación y desmotivación hacia el trabajo.

En contraste a los problemas laborales que genera la administración de personal basada en la coerción, incontingencia e indiferencia, los jefes que logran promover y fortalecer el desarrollo organizacional y desempeño e.caz de sus equipos de trabajo, necesariamente, asumen una actitud formativa en sus interacciones socio-laborales. Esta actitud formativa consiste en destacar lo deseable y no lo indeseable que presenta el trabajador; en estar centrado más en lo positivo que en lo negativo (Prieto, 1998; 1997; 1993-b). En una actitud formativa, el jefe retroalimenta principalmente las conductas valoradas como apropiadas, deseables o “buenas”, mientras que simultáneamente extingue o ignora las conductas inapropiadas, indeseables o “malas”. Naturalmente, la actitud formativa es también una cuestión de proporcionalidad en la interacción, en el sentido de que la reacción del jefe se da con mucho más frecuencia e intensidad en la retroalimentación de las conductas laborables positivas que ante las negativas; lo que no quiere decir que el jefe nunca deba reaccionar ante un trabajo mal hecho, sino que su atención está puesta en los desempeños laborales que gradualmente y por moldeamiento, se aproximan sucesivamente a las metas del equipo de trabajo y por ende a las de la organizaci ón. La actitud formativa, como el nombre lo indica, permite formar en el equipo de trabajo aquellas conductas que el jefe y la organización consideran alineadas con los objetivos institucionales y se mani.esta en la administración orientada hacia el logro, hacia el desempeño laboral positivo.

Al comparar las dos actitudes opuestas, coercitiva y formativa, es posible apreciar que a la base de cada una de ellas existen ciertas premisas o creencias subyacentes que canalizan las reacciones de quien las presenta. Cuando un jefe asume una de esas actitudes, tácitamente también asume algunos supuestos que justi.can y explican su actuar ante las conductas del equipo   de trabajo. Como se dijo al principio, en una actitud coercitiva la premisa que subyace en quien asume esa actitud es que “la ausencia o dé.cit de una conducta deseable se debe a la presencia de alguna conducta indeseable”.

Por ejemplo, la falta del trabajo proactivo se debe a la presencia de un trabajo reactivo. Desde esta perspectiva, la estrategia para producir el cambio de la conducta, consistiría entonces en castigar la conducta indeseable para que así se presente la deseable. En el ejemplo anterior, la suposición es que rechazando el trabajo reactivo se provocará el trabajo proactivo. Aunque en apariencia pueda impresionar como una estrategia e.caz para cambiar la conducta laboral, de.nitivamente, una organización que potencia el desarrollo de sí misma y de su recurso humano, no debe aplicar la administración coercitiva.

Sin embargo, paradojalmente, la actitud coercitiva es tal vez la forma más generalizada de manejo de la conducta humana. La coerción se aplica en la educación, el trabajo, las leyes y en las relaciones intrafamiliares ((Prieto, 1998; 1997; 1993-b; Patterson, 1982). La razón de ello es que, para quien la aplica, la coerción aparentemente funciona: “criticando la inmadurez surgirá la madurez”; “castigando el egoísmo aparecerá la generosidad”. La ilusión de e.cacia que se asocia a la coerción radica en que bajo condiciones aversivas sistemáticas, reprime transitoriamente la conducta indeseable sólo mientras esté vigente la aplicación del castigo que, mediante el estrés, ansiedad y temor, puede provocar quizás, algunas conductas de escape y evitación que emulan a las acciones deseables.

En la actitud formativa en cambio, la premisa que subyace es que “si ocurre una conducta indeseable, ella se debe a la ausencia de alguna conducta deseable”.

Por ejemplo, la presencia del trabajo reactivo se debe a la ausencia del trabajo proactivo. Desde esta perspectiva, la acción del jefe consiste en modelar e incentivar el trabajo proactivo, lo que entonces asegura la natural disminución o incluso eliminación del trabajo reactivo (Prieto, 1998; 1997; 1993-b). Por ejemplo, fomentando la colaboración, se reduce el individualismo; incentivando la conducta participativa, disminuye la conducta retraída; centrándonos en la responsabilidad, se previene la irresponsabilidad.

La reducción de conductas indeseables generada por la actitud formativa se basa en dos procesos del análisis funcional que son complementarios: la extinción conductual y el reforzamiento positivo de conductas incompatibles (Tarpy, 2000; Olivares y Méndez, 1999; Caballo, 1995; Fernández, 1994; Rachlin, 1991; Hulse, Egeth y Deese, 1982). La extinción consiste en omitir las consecuencias sociales que retroalimentan la conducta y mantienen su   probabilidad futura de ocurrencia. El reforzamiento de conductas incompatibles consiste en fortalecer una acción valorada como deseable donde su sola ocurrencia disminuye la probabilidad de emitir la conducta negativa; por ejemplo, el reforzamiento del trabajo colaborativo disminuye la probabilidad de la conducta competitiva. No obstante, los métodos fundamentales de la actitud formativa son aquellos que producen el fomento y fortalecimiento de acciones deseables, basados en principios de aprendizaje para la adquisición de nuevas conductas y competencias laborales. Estos métodos de adquisición de nuevas conductas laborales positivas, son principalmente el reforzamiento social, modelado y simulación (Prieto, 2002; 1999; 1993-a). El reforzamiento social o más conocido como incentivo, corresponde a los reconocimientos sociales de la conducta laboral que son administrados por los jefes y compañ eros de trabajo. El modelado es la in.uencia sobre el equipo de trabajo que ejercen las acciones del jefe como ejemplos y modelos de las conductas laborales esperadas. En tanto que la simulación corresponde a la adquisición de competencias para el trabajo mediante el ensayo y error de acciones que se realizan, imaginariamente, como si fuera un juego o simulacro de problemas laborales. Un aspecto central en el desarrollo organizacional es entonces, generar una política de administración de personal basada en la actitud formativa que promueva a nivel de jefaturas, la aplicación de incentivos, modelado y simulación de situaciones laborales para favorecer el desempeño de los equipos de trabajo y el clima organizacional.

El fortalecimiento del desempeño y compromiso institucional en los equipos de trabajo requiere de técnicas del análisis funcional de la conducta humana, las que sustentadas en evidencias cientí.cas – en lugar de opiniones o apreciaciones, por respetables que ellas sean – consideran la realidad de cada organización y por sobre todo, con la actitud formativa, digni.can y expanden el horizonte laboral, económico y social de las personas. Es necesario, por ejemplo, transferir a las planas de mando principios técnicos de aplicación e.caz de los incentivos y reconocimientos diferenciándolos, entre otros, de sistemas corrientemente usados en el ámbito empresarial, tales como remuneraci ón, premio, boni.cación, asignación, bene.cio sindical, participación, concesión; y de otros sistemas que son francamente contrarios a la socioética, tales como recompensas, coimas, sobornos, primas, extorsiones. Así mismo, es necesario transferir a los mandos, por un lado, la aplicación e.caz de técnicas de modelado para la facilitación de sus habilidades sociales e inteligencia emocional en la organización y por otro, la utilización del aprendizaje por   simulación mediante técnicas de ensayo conductual y juego de roles que se apliquen, imaginariamente, a la solución creativa y proactiva de problemas laborales antes de que el equipo de trabajo deba enfrentarse a las situaciones problemáticas reales. Las organizaciones, los jefes y los trabajadores necesitan técnicas conductuales demostradamente válidas y e.caces para el desarrollo organizacional, aplicadas en el clima de respeto, con.anza, aceptación y logros que genera la actitud formativa. Mediante la retroalimentación de los logros de su equipo de trabajo, el jefe formativo ilumina el camino e.caz y e.ciente hacia la consecución de las metas institucionales. Su inteligencia emocional y habilidad social para destacar principalmente lo positivo de los trabajadores, promueve el clima laboral de con.anza y colaboración que orienta y estimula el desarrollo organizacional en la dirección deseada. Él y su equipo de trabajo avanzan comprometidamente en la consecución de metas comunes. El jefe formativo es mucho más que un jefe, es el líder formador, que digni.ca a su equipo de trabajo y que toda organización, todo trabajador, necesita y merece tener.

BIBLIOGRAFÍA • Caballo, V.E. (1995) Manual de Técnicas de Terapia y Modi.cación de Conducta. Madrid: Siglo XXI de España Editores.

• Fernández, R. (1994) Evaluación Conductual Hoy. Madrid: Pirámide.

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