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Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional
 

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Implementación de la Gestión por Competencias: estudio de caso

Carolina Estay O.,
Memorista Psicología UVM
Docente: Loreto Marchant R.

INTRODUCCIÓN El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la integran.

En este artículo se expone un análisis de la implementación del Modelo de Gestión por Competencias a nivel operario que se llevó a cabo en una organización en la Quinta Región. En primera instancia se requirió realizar un acercamiento a la cultura organizacional que permitiera la realización de cambios acordes con las necesidades propias de esta organización y que concretamente facilitara la labor diaria de las personas que trabajan ahí. Para luego realizar una seria de actividades que brindarán información que resultó crucial para la creación de los per.les de cargo realizados.

A la vista de la experiencia adquirida hasta la fecha, la Dirección de Recursos Humanos de la organización se ha propuesto a.anzar los resultados obtenidos, profundizando en este planteamiento y sus posibles aplicaciones, teniendo como eje central aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores, desde la autonomía y la posibilidad de emprender formas de auto desarrollo a partir de las metas personales que cada trabajador se pueda plantear.

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

La etimología del término competencia señala que competencia es una pa labra tomada del latín competere que signi.ca “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer” cuyos signi.cados se remontan al siglo XV. (Corominas, 1998).

Existen variadas de.niciones para el término “competencia”, entre las que se destacan:

“competencia se re.ere a ciertos aspectos del conocimiento y habilidades, los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado” (Mertens, 1996). Otra de.nición propuesta por Le Boterf (1998) dice que una competencia es “una construcción, a partir de una combinación de recursos internos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes) y recursos del ambiente dentro de los que se encuentra el sistema sociocultural en que este inserta la organización, los sistemas políticos a los que esté sujeta, la cultura organizacional, las relaciones organizacionales, documentos, informaciones entre otros, que son movilizados para lograr un desempeño”.

Rodrigo Richard, quien integra la Fundación Chile, por su parte expone “es la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos”. (Adaptado de DeseCo 2002, 2003). Desde una perspectiva laboral, ante la pregunta ¿Qué son las competencias?

Chile Capacita (2006) responde: “son una característica subyacente en las personas, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”

¿QUÉ PROPONE EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS?

El Modelo de Gestión por competencias propone desde una perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al interior de las organizaciones con un énfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de gestión centrados en las estructuras o procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente” (Richard,2006).

Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “el todo es más que la suma de sus partes”, resulta importante considerar que cada   elemento que integra una organización, ya sea de forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes, por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y por supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.

Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo de Gestión por Competencias, contribuye a obtener resultados que agreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamente a través del logro de los objetivos organizacionales planteados, transformando a las personas en centro de la ejecución de la estrategia.

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE ORIENTACIÓN CONDUCTUAL

Existe una amplia gama de orientaciones relacionadas con el modelo de gestión por competencias, de los que la suscrita ha decidido destacar la orientación conductista.

Desde una perspectiva conductual es posible realizar un análisis a partir de una descripción de las conductas consideradas como exitosas para el cumplimiento de objetivos de la organización, lo cual es positivo que va más allá de un detalle de tareas o funciones que se deben cumplir por las personas, donde muchas veces se da cabida a la incertidumbre que signi.ca el no saber como se espera que se hagan las cosas o en de.nitiva que se espera de nosotros. A través de este análisis, se permite “identi.can comportamientos observados en las personas que están alcanzando los mejores resultados en una realidad organizacional especí.ca, desde donde se derivan el per.l de competencias, bajo el supuesto que si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad” (Martha Alles, 2004).

Concretamente, se requiere de.nir de forma operativa las competencias en términos de comportamiento, es decir, realizar un esquema de niveles de conductas asociadas a un resultado, jerarquizadas en función del grado de importancia que se les ha asignado, lo que permite identi.car posteriores parámetros de evaluación en función de los indicadores conductuales asociados. Esto es bene.cioso ya que posibilita reforzar los comportamientos deseados actualmente y los que van a ser imprescindibles en el futuro, ofreciendo una imagen clara del conocimiento, destreza, experiencia y rasgos que la persona requiere para desempeñar un trabajo de forma e.caz y e.ciente   esta organización. Esto resulta muy funcional en un contexto en donde el foco de interés se a centra en los resultados que se obtengan, ya sea a nivel de organización, como a nivel de personas.

EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA PRODUCTIVA

La implementación del Modelo de Gestión por Competencias se sustenta en la posibilidad de reforzar la gestión de recursos humanos abordando de manera más precisa estas necesidades de la organización, complementando así el accionar actual.

El Moldeo de gestión por Competencias fue implementado en una organización que trabaja entre otras cosas, en el área de producción de alimentos.

Cuenta con una larga trayectoria, tradición y sólida posición en el mercado, lo que hace necesario que la gestión de recursos humanos que se lleve a cabo, contribuya en máxima medida a la constante producción que deben realizar para satisfacer los requerimientos tanto nacionales como internacionales con los que cuenta a diario.

Posee una plataforma de aproximadamente 460 personas que se distribuyen en tres turnos; mañana, tarde y noche, logrando de esta manera una producción ininterrumpida las 24 horas del día. De acuerdo a las políticas de funcionamiento, la contratación que se realiza es temporal, por lo cual las actividades de selección de personal son una práctica cotidiana en esta organización.

METODOLOGÍA

Para la implementación del Modelo de Gestión por Competencias en esta organización, en primera instancia se realizó un diagnóstico con el .n de indagar a cerca de las estructuras y procesos organizacionales, para lo cual, se efectuó una revisión de antecedentes y documentos que posibilitaran obtener una visión global de su contexto social y cultural. Posteriormente, se efectuaron una serie de entrevistas que permitieron obtener información detallada sobre las percepciones que presentaban las personas que integran la organización frente a las estructuras y procesos organizacionales existentes.

Esto condujo a seleccionar una muestra no probabilística de sujetos tipo, que considerara como principales dimensiones el cargo que la persona desActualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional empeñe al interior de la organización y el área de trabajo en que ejecute las tareas asignadas.

Se entrevistó en forma aleatoria a 42 trabajadores correspondiente a un 10.8% de la población total y a 12 personas que integran la jefatura de la planta, lo que corresponde a un 58.3% de la población total de esta área, por lo tanto, 49 fue el total de entrevistas efectuadas. Esta actividad .nalizó luego de cuatro semanas después de su inicio.

La información fue organizada de acuerdo al cargo que la persona posee y el tema explorado, logrando de esta manera subcategorías que permiten obtener los resultados de las opiniones vertidas de manera más precisa.

Se considera importante mencionar que durante el transcurso de esta actividad, se fueron incorporando preguntas que surgían de las observaciones realizadas en terreno, lo que permitió ir aclarando dudas y ampliar la información ya obtenida.

PRIMERAS CONCLUSIONES

A partir de lo anterior, se pudo concluir que existe la necesidad de precisar los conocimientos, habilidades y comportamientos que resultan necesarios para desempeñar un trabajo de forma e.caz y e.ciente, acorde a las metas y objetivos organizacionales. Esta situación puede llevar a desajustes que se generan a nivel de líneas de producción entre trabajadores, los que constituye una problemática para cualquiera organización, ya que promueve un clima organizacional poco satisfactorio tanto para jefaturas como para trabajadores. Desde la perspectiva de las jefaturas, si bien en muchas ocasiones no poseen un contacto directo con estos acontecimientos, en términos generales, se considera como una situación importante de abordar, ya que generan un clima que no contribuye con el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales.

Las causas asociadas a estas situaciones de con.icto, se relacionan con la necesidad de minimizar la deducción que muchas veces poseen los trabajadores sobre las responsabilidades y las atribuciones con que cuentan, evitando que sea la omisión de retroalimentación negativa el indicador de que se está teniendo un desempeño adecuado. Además de generar condiciones que permitan visualizar la integración de las labores que ejecutan los trabajadores en pro de un .n común, minimizando al máximo la contraposición de obje tivos por cargo, luchas de poder y creación de alianzas que puedan resultar causales de con.ictos.

LA PROPUESTA

Se propuso fue desarrollar e implementar un sistema de evaluación y desarrollo de competencias a nivel operario en una organización productiva. Para lo cual se propuso alcanzar los siguientes cinco objetivos:

1) Proveer a la organización de per.les por competencias que clari.quen desempeños deseables para los cargos operarios en una organización productiva.

2) Proporcionar a las jefaturas un instrumento de evaluación de competencias asociadas a los per.les creados.

3) Promover en las jefaturas y participantes un incremento en el nivel de dominio de las competencias asociadas a los puestos de trabajo de nivel operario en una organización productiva.

4) Promover y monitorear la realización de una evaluación por competencias a los participantes, que brinde información sobre el nivel de su desarrollo en comparación a los niveles planteados como aceptables por la organización.

5) Apoyar procesos organizacionales que promuevan en los participantes el desarrollo y mantención de las competencias asociadas a sus cargos.

Para la implementación de los objetivos descritos, se requirió del conocimiento de las jefaturas de la organización y que el personal que participará de forma directa en el proyecto, para lo cual fue importante generar una terminología común sobre el tema y promover así cooperación y con.anza en el proceso.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN

• Comunicación interna del proyecto: El objetivo de esta actividad era que se generara un conocimiento y apoyo por parte de las jefaturas del proyecto que se llevará a cabo. Para esto, se realizó una reunión con las jefaturas donde se expuso los   objetivos del proyecto, los alcances y plani.cación de actividades necesarias para su implementación.

• Recolección de antecedentes previos: acá se pretendía contar con información descriptiva a cerca del puesto, misión y responsabilidades asociadas formalmente a la persona que forme parte del cargo.

• Observación sistemática conductual: que permitiera realizar una descripción detallada de los comportamientos ejecutados por los trabajadores para la realización de las labores encomendadas de acuerdo al cargo. La observación de los comportamientos de las personas se realizó durante el transcurso de cinco días, en diez sesiones de media hora cada una.

• Selección de participantes del proyecto que permitiera integrar un grupo de 20 personas con el cual emprender el proyecto. Las personas que participaron debieron contar necesariamente con un contrato de trabajo inde.nido, lo que apuntaba a la necesidad de la permanencia del trabajador durante todo el transcurso del proyecto.

• Entrevistas de incidentes críticos. Estas entrevistas tuvieron por .nalidad identi.car las conductas desempeñadas en un incidente crítico ocurrido con anterioridad, además de posibilitar una jerarquización de comportamientos necesarios para cada cargo, identi.cando así comportamientos claves. Estas entrevistas se realizaron con una muestra representativa de cada cargo, orientada por la elección de las jefaturas de acuerdo a los desempeñ os que las personas hayan tenido con anterioridad, identi.cando así a dos grupos, representantes de buenos desempeños y representantes de malos desempeños. Se entrevistó a través de una pauta estructurada de preguntas orientadas a identi.car las conductas que las personas presentaron en dichos incidentes. También se solicitó que efectuaran una jerarquización de estas conductas en función de la importancia que consideran que tuvieron para la obtención de un buen o mal desempeño. Las entrevistas tuvieron una duraci ón de alrededor de una hora.

• Entrevistas a expertos de las áreas de producción, control de calidad y prevención en riesgos: estas permitieron identi.car las conductas desempeñadas en un incidente crítico, jerarquizando los comportamientos necesarios para cada cargo, identi.cando así comportamientos imprescindibles para cada cargo.    Las entrevistas tuvieron una duración de alrededor de cuarenta a cincuenta minutos.

• La recopilación de toda esta información permitió realizar la elaboración de per.les por competencias para los cargos en cuestión. Para la elaboración de los per.les, en primera instancia se transcribieron las entrevistas, luego se de.nieron los indicadores conductuales asociados a las competencias clasi.cándolos en categorías de acuerdo a un diccionario de competencias.

• Luego se requirió que las jefaturas realizaran una validación de los per .les por competencias creados. Durante el transcurso de este proceso las jefaturas manifestaron las modi.caciones que consideren pertinentes. Esto permitió aumentar su participación en el proceso y brindar una mayor validez a los per.les creados. Vale destacar, la gran aceptación y conformidad que manifestaron con el trabajo presentado, indicando la utilidad que este presenta para la organización, en especial en el proceso de selección de personal, ya que actualmente este proceso esta orientado sólo por la experiencia de los encargados.

• Posteriormente se llevó a cabo la creación de instrumento de evaluación de competencias. La elaboración de este instrumento contempló identi .car una asociación entre la descripción de la conducta que se presenta y el nivel de desarrollo de esta competencia.

• Se realizó una evaluación piloto, que tuvo como objetivo determinar cual es la brecha entre el desempeño actual del participante y el requerido, en función de los niveles de competencias acordados como apropiados para la organización. Evaluación realizada a partir del Instrumento de Evaluación de competencias creado, a 20 personas de la organización, lo que permitió tener un registro de las observaciones necesarias para identi.car la presencia o ausencia de las competencias de.nidas como necesarias para el cargo en cuestión.

• Esta evaluación permitió realizar un informe .nal, cuyo objetivo era proporcionar información referente a las competencias que presentan las personas evaluadas, haciendo una comparación con el nivel de desarrollo planteado por la organización como óptimo, indicando la necesidad y posibilidades de desarrollo.

• Luego se realizó una evaluación del proceso en torno a una re.exión del   proceso llevado a cabo, considerando el cumplimiento de los indicadores de logro y el cumplimiento de los plazos de tiempos estimados para cada actividad propuesta.

• Finalmente se dio a conocer los resultados generales del proyecto. La comunicaci ón de resultados, contempló presentar los resultados generales de los per.les de competencias realizados a los participantes directos del proyecto. También fue una oportunidad para re.exionar sobre los métodos de desarrollo de las competencias vinculados a los per.les de cargo realizados. Y por último se señalaron potenciales intervenciones futuras posibles de implementar en la organización, vinculadas al tema de Gestión por Competencias.

RESULTADOS Y ALGUNAS REFLEXIONES.

La implementación del Modelo de Gestión por Competencias hace referencia a la necesidad que tienen muchas organizaciones de ir actualizando sus modelos de Gestión en Recursos Humanos. Ya no es novedad para las personas involucradas en el tema, la amplia cantidad de bene.cios que conlleva tanto para la organización como para las personas que la integran, una profesionalización de sus procesos a nivel de personas. Ante esta realidad una organización productiva de la Quinta Región optó por esta iniciativa, comenzando por apoyar el proceso que se llevaría a cabo, el cual implicaba destinar recursos humanos y materiales orientados con este .n.

Se realizó en primera instancia una reunión con las jefaturas, quienes mostraron gran interés por los objetivos planteados, también señalaron una serie de inquietudes respecto al proceso que se llevaría a cabo, las cuales se fueron disipando con la participación y colaboración que se hacía necesaria en las diversas actividades, lo que también brindo una oportunidad para que las jefaturas fueran aportando la experiencia y experticia que presentaban frente a los temas de su competencia. La elevación de información contribuyó tambi én a intensi.car la socialización del proceso.

Se determinó que al de.nir de forma operativa las competencias en términos de comportamientos, permitiría establecer un horizonte concreto de orientación enfocado al desarrollo, lo cual facilitaría una mirada más enriquecedora en términos de desarrollo humano y organizacional. Esto resulta favorable para una organización que se encuentra en constante crecimiento y expansión de sus mercados.

  Como resultado de este proceso, se de.nieron 5 competencias como indispensables para los cargos operarios especí.cos para esta organización, cada una de las cuales se materializaron en indicadores conductuales. Estos indicadores representan la expresión de las competencias que actualmente ejecutan diversos trabajadores que se caracterizan por la excelencia con la que desempeñan sus labores diarias.

La creación de un instrumento de evaluación en función de los per.les de cargo creados, simboliza parte de la cultura y los valores que sostienen a la organización, re.ejan lo que las jefaturas consideran un rendimiento satisfactorio, posibilita un lenguaje coherente entre jefaturas y trabajadores, ya que permite esclarecer las tareas y funciones principales de cada cargo en cuestión.

La primera evaluación a través de este instrumento se realizó como una prueba piloto contando con la participación de un evaluador y 20 personas evaluadas, correspondientes a tres cargos de nivel operario. Su propósito era realizar una última validación al instrumento, además de analizar las fortalezas y debilidades observadas en estas personas en función de este nuevo instrumento de evaluación, identi.cando oportunidades y necesidades de desarrollo laboral.

Los resultados de las evaluaciones realizadas arrojan datos bastante favorables.

De acuerdo a lo expresado por el evaluador, tanto el formato como el contenido del instrumento de evaluación elaborado resultó de fácil manejo, lo cual fue un factor importante ya que la persona destinada a evaluar, debe cumplir con esta tarea sin descuidar sus obligaciones diarias.

Luego del análisis estadístico de las evaluaciones realizadas, se obtuvo que los valores obtenidos en el índice de Competencias permiten indicar “Nula Competencia requerida”, “Mínima Competencia requerida”, “Media Competencia requerida” y “Competencias requeridas” respectivamente enumerados de 1 a 4, asignándoles a cada ítem un porcentaje de presencia de competencias, en donde la correlación se daba entre mayor puntaje mayor presencia de competencias.

Los resultados obtenidos en el muestreo realizado a los operarios, señalan que los puntajes se encuentran entre los tres y cuatro puntos, lo que indica que en términos generales las personas evaluadas presentan las competencias requeridas para el cargo que desempeñan.

Es recomendable que a futuro, las evaluaciones formen parte de un proceso continuo, en donde las personas evaluadas reciban información sobre los resultados y se les permita .jar objetivos a desarrollar que sean considerados en el siguiente proceso de evaluación, lo cual no fue posible en esta oportunidad, ya que esto no estaba considerado en los objetivos de su aplicación.

Es aconsejable como una aplicación futura, emplear y perfeccionar el modelo de competencias en el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, en función de los per.les de cargo establecidos en este proceso,   considerando esto como una de las condiciones necesarias para la integración de nuevos trabajadores, para lo cual, es aconsejable la elaboración de una pauta de preguntas orientadas a indagar a cerca de las competencias que poseen los postulantes. La realización sistemática de este proceso permitiría determinar cuales son las personas más competentes para cada cargo, proporcionado posibilidades de comparación fácilmente contrastables entre los diferentes candidatos. Al momento de la contratación resultaría favorecedor para establecer un contrato psicológico satisfactorio, hacer hincapié sobre el nivel de desarrollo de competencias que se considera oportuno para el cargo al que la persona accede, favoreciendo la adaptación al nuevo puesto de trabajo y el entorno laboral de la persona recién ingresada.

Esta primera experiencia marca un precedente importante de destacar, en torno a la interiorización que se generó frente al tema a nivel de jefaturas y trabajadores. Hace posible que se de continuidad a lo realizado, ya que abre camino tanto para nuevas aplicaciones de los per.les de cargo ya creados, como para la creación de nuevos per.les de cargo para otro tipo de puestos de trabajo. Se considera oportuno la creación de per.les de cargo por competencias a nivel de jefaturas, ya que las personas que integran estos cargos orientan la labor de los demás trabajadores, por lo cual, a nivel organización sería altamente enriquecedor contar con jefaturas que posean claridad en cuanto a las competencias que son requeridas para sus cargos y proporcionar la posibilidad de un desarrollo dirigido de competencias a este nivel.

Así también, se sugirió la asociación de las actividades que actualmente realiza la organización a través de su departamento de bienestar con futuros planes de desarrollo de competencias. Esto es favorable, en términos de focalización y utilización de los recursos económicos destinados a estas actividades, ya que de esta manera, es posible orientarlas en función de las competencias que se concluya que resulta favorecedor potenciar en los trabajadores de determinado cargo.

A modo de evaluación del trabajo realizado, se considera satisfechas las expectativas inicialmente planteadas, ya que se dio cumplimiento a los objetivos propuestos en primera instancia, sin embargo, cabe destacar la complicación que adquirió el proceso por motivos de disponibilidad de tiempo de las personas directamente involucradas con él, razón por la cual, se debieron adecuar algunas de las actividades propuestas en términos de duración, especialmente los procesos de entrevistas. Como primera experiencia ha resultado muy   alentadora y se tiene previsto considerar diversas aplicaciones en un futuro cercano.

PALABRAS FINALES.

Para que el proceso de implementación del Modelo de Gestión por competencias resulte efectivo, es necesario que las jefaturas tengan conocimiento y apoyen las diferentes actividades a realizar, respaldando y promoviendo de esta manera la colaboración de las demás personas que integran la organización.

Esto además es positivo en términos de validez y aceptación de las competencias de.nidas y las aplicaciones que estas sustenten, dentro de las que se destacan los diferentes procesos de Recursos Humanos.

El proceso desarrollado en sí mismo contribuye considerablemente a la participación e integración de las personas que integran la organización, lo cual puede indirectamente contribuir a incrementar la comunicación e integración entre las personas involucradas. Sin embargo, es necesario contar con una estrategia de comunicación que oriente y asegure a cada una de las personas involucradas las implicancias de la aplicación de este modelo, señalando los bene.cios y alternativas de mejora tanto a nivel laboral como personal que es posible llevar a cabo a través de los planes de desarrollo de competencias, que idealmente debiera ofrecer la organización.

Para la evaluación de competencias es necesaria una observación sistemática a partir de momentos determinados, para esto, es necesario tener claro que es lo que se quiere lograr, cuales son los objetivos, cual es la misión y como se pretende materializar estos aspectos muchas veces tan intangibles a través de la utilización de instrumentos validados resulta crucial para obtener resultados con.ables.

  BIBLIOGRAFÍA

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