Gerardo Arceo Moheno
Abell (1980) señala que todas las empresas en una industria desarrollan sus estrategias en base a tres preguntas interrelacionadas, cuyas respuestas forman el corazón de la estrategia de cualquier compañía (Porter, 1996):
- ¿Quiénes podrían ser nuestros clientes (innovación de mercados)-
- ¿Qué productos y/o servicios podemos ofrecer a estos clientes (innovación de productos)- y
- ¿Cómo podemos ofrecer estos productos y/o servicios de manera eficiente en costos (innovación de procesos)?
Así, algunas empresas se enfocan a segmentos específicos de clientes y ofrecen productos/servicios específicos; otras se enfocan en una tecnología o método de distribución y ofrecen productos/servicios a uno o varios segmentos de mercado; y otras juegan un rol global ofreciendo uno o varios productos/servicios. Esto no significa que una vez seleccionada una estrategia no se modifique alguna vez. A través del tiempo, las empresas realizan diferentes posiciones de quiénes/qué/cómo para ir llenando los espacios (gaps) de mercado en la industria (Abell, 1980; Porter, 1996) que van surgiendo o se van creando por las mismas empresas –cualquier empresa puede cambiar su orientación de cliente o producto en cualquier tiempo. Esto puede resultar difícil, pero no es imposible. El punto a resaltar es que, todo el tiempo, el mapa de posicionamiento en la industria tiende a cambiar: surgen nuevos segmentos de mercado, nuevos productos o servicios se ofrecen, diferentes métodos de distribución o manufactura o nuevas tecnologías son utilizados. Con el paso del tiempo, estos ajustes conducen a la industria a su madurez.
Una innovación estratégica es el descubrimiento de una estrategia (o manera de competir) fundamentalmente diferente en una industria existente (Hamel, 1996, 2000; Kim y Mauborgne, 1997; Markides, 1997; Porter, 1985; Slywotzky, 1996). De manera más explícita, la innovación estratégica ocurre cuando una empresa identifica espacios en una industria. Estos espacios, que pueden crecer hasta volverse grandes mercados, son:
- Nuevos segmentos de clientes o segmentos de mercado existentes rechazados por otros competidores
- Nuevas necesidades de clientes o necesidades existentes no satisfechas por los otros competidores, y
- Nuevas maneras de producir, entregar o distribuir (nuevos) productos o servicios para (nuevos) segmentos de mercado (Hamel y Prahalad, 1991).
Estos espacios tienden a “emerger” por diversas razones –cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, cambio en las tecnologías, cambio en las políticas gubernamentales, etc.-, y pueden ser creados por cambios externos o de una manera proactiva por la propia empresa.
Obviamente, el primer requerimiento para una estrategia innovadora es identificar estos espacios antes que nadie; sin embargo, aun siendo los primeros en identificar los espacios correctos, no se garantiza el éxito, ya que aun falta explotar ese espacio de manera competitiva. Y es aquí donde las TI juegan un papel relevante, que se puede ver en las siguientes maneras:
- Las TI permiten dirigirse a nuevos o diferentes clientes, es decir, descubrir y explotar nuevos “quienes”: clientes que la competencia ha ignorado por no ser económicamente factibles (Rosenblum et al., 2003) o por ser segmentos demasiado pequeños. Identificar los “no-clientes” es el primer ingrediente para la innovación estratégica. Pero como se podría servir a estos clientes con rendimientos económicos- Después de todo, la competencia no les hace caso por esa razón. ¿qué podrían hacer los innovadores estratégicos que los competidores no puedan hacer- Las TI permiten la implementación de estrategias radicales para poder alcanzar a estos clientes de una manera efectiva en costos.
- Las TI permiten a la empresa redefinir radicalmente la propuesta de valor de su producto o servicio ofreciendo nuevos beneficios a sus clientes, es decir, descubrir y explotar un nuevo “qué” aun sin cambiar el producto. Las nuevas estrategias deben irrumpir en los mercados enfatizando atributos diferentes de los productos o servicios existentes. Por ejemplo, en el mercado aéreo tradicionalmente se enfatiza la frecuencia de vuelos, el número de destinos y la calidad del servicio; mientras que las aerolíneas de bajo coste enfatizan el precio. Crear un mercado con clientes a los que se les ofrecen diferentes atributos es fácil. La dificultad estriba en ofrecer esta nueva proposición de valor a bajos costes. Las TI apoyan esta situación, no solo en la redefinición de la propuesta de valor sino en la entrega de manera económica.
- Las TI permiten diseñar una nueva cadena de valor que ofrezca valor a los clientes de manera innovadora, es decir, descubrir y explotar un nuevo “cómo”. Dado que los nuevos mercados tienen factores diferentes de éxito, se requiere una combinación diferente de las actividades dentro de la empresa, lo que involucra cambios en los procesos internos, estructuras y cultura. Las TI pueden desempeñar un papel clave en permitir a la empresa el logro de una nueva arquitectura organizacional.
- Las TI permiten que la empresa escale su modelo de negocios fácilmente, lo que lo protege de los ataques de la competencia.
La innovación estratégica es particularmente efectiva en PYME (Geroski y Toker, 1993; Markides, 1997, 1998; Utterback, 1994) dado que se enfrentan a fuertes competidores establecidos que ya disfrutan de ventajas. Mientras más innovadora sea la estrategia, mayor será la probabilidad de tener éxito. Las empresas innovadoras exitosas son aquellas que invaden mercados con productos o servicios enfatizando radicalmente proposiciones de valor diferentes, o bien, aquellas que adoptan diferentes configuraciones en la cadena de valor (Bower et al., 1995; Porter, 1985). Es indudable que una innovación estratégica juega un papel relevante en la lucha contra competidores más grandes o más fuertes, sin embargo, no es el único factor para tener éxito: para algunas empresas que han innovado estratégicamente con éxito, existen muchas otras que han innovado de manera similar pero han fallado.
Existen muchos factores que influencian la exitosa implementación de una nueva estrategia radical: liderazgo, recursos, suerte, la reacción de los competidores, etc. Las TI es uno de aquellos posibilitadores clave en el éxito de una innovación estratégica y su uso en la implementación de estas innovaciones no es nada nuevo. Markides y Anderson (2006) señalan que las empresas innovadoras con éxito muestran una conducta determinada hacia las TI:
- los innovadores estratégicos miran las TI como algo que no solo apoya la estrategia, sino que incluso la puede redefinir. Enfocan a la tecnología como un conductor de valor y no solo como una herramienta para le eficiencia operativa, usándola para dirigirse a nuevos o existentes segmentos de clientes que no han sido aprovechados por los competidores o para ofrecer nuevas propuestas de valor a sus clientes, y no sólo para recortar costos de los procesos. El enfoque es de creación de valor y no solo de eficiencia operacional. Esto puede parecer obvio pero raramente se observa en muchas empresas. Anderson (2004) encontró en su estudio hecho en empresas del Reino Unido que la gran mayoría de los gastos en TI se enfocó a la reducción de costos y la mejora de procesos existentes, que menos del 5% identificaron a las TI como un habilitador de la innovación y que la mayoría de los directivos equiparan a las TI como gastos en vez de inversión. Dell (2002) puntualiza el uso estratégico de las TI, en lugar de simples herramientas operacionales, al argumentar que no deben ser vistas en términos de un coste a ser gestionado meticulosamente, sino que deben ser vistas como un habilitador de velocidad, eficiencia y experiencia.
- adoptan de manera temprana las TI en su industria, aun si la tecnología se encuentra dispersa en otras industrias, es decir, no necesariamente tienen que ser los primeros en usar la tecnología, pero frecuentemente son los primeros en adaptarlas las necesidades de sus clientes.
- no esperan por soluciones tecnológicas completas para satisfacer los requerimientos de sus clientes, por lo que a menudo desarrollan sus propias tecnologías.
- cuentan con directivos que actúan como evangelizadores tecnológicos. La implementación de una innovación estratégica basada en las TI a menudo cruza fronteras entre procesos y funciones organizacionales. Estos proyectos son difíciles de realizar sin la presencia explícita y visible de un comité directivo, cuyos miembros no necesariamente tienen que ser expertos tecnológicos ni entender las capacidades técnicas de las TI, aunque deben ser capaces de apreciar la importancia de usar las TI de manera estratégicas
4.6. LAS TI, LA GC Y LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
En este apartado se relacionan los diversos procesos de la innovación con los procesos de GC y se determina el papel que juegan las TI en esta relación.
- La primera fase de la innovación, la formación de agenda, concierne a la adquisición de conocimiento, esto es, la adquisición inicial de nuevas ideas proveniente de fuentes externas a la unidad a innovar (incluyendo otras organizaciones u otras unidades dentro de la misma organización), por tanto, el desarrollo de las relaciones de red es un aspecto crucial en este episodio. Las TI, como Internet e Intranet, puede ayudar a acceder las fuentes externas de conocimiento, aunque hay muchas prácticas no basadas en TI que facilitan la adquisición de conocimiento, tales como el apoyo a empleados para participar en asociaciones profesionales, para tomar cursos educativos o para asistir a foros de especialistas.
- En las fases de selección e implementación, el conocimiento es creado y aplicado a través del desarrollo de redes sociales, tales como equipos de trabajo. Las TI juegan un papel secundario en la construcción de comunidades. Por ejemplo, varios tipos de groupware, incluyendo Intranets y Lotus Notes, pueden apoyar el desarrollo y funcionamiento de las comunidades, pero la tecnología por sí sola es incapaz de fomentar el compartir conocimiento, sobre todo si los miembros cruzan fronteras funcionales, disciplinarias o geográficas. Las personas que se comunican, frecuente o infrecuentemente, sin tecnología, siguen con el mismo ritmo cuando éstas son implantadas. El contacto personal, la interacción cara a cara y el diálogo son probablemente las mejores armas para la construcción de comunidades.
- La última fase de la innovación corresponde a la conversión en rutina. Cuando la innovación ha sido desarrollada totalmente, el propósito de esta fase es capturar y almacenar el nuevo conocimiento creado y establecerlo como una práctica organizacional, y así, como parte de la cultura (Clark y Staunton, 1989). En este episodio, el factor clave es asegurar el reuso eficiente del conocimiento a través de mecanismos de captura y almacenamiento, por lo que es vital explicitar y codificar las reglas y procedimientos. Las TI juegan un rol central en la explotación del conocimiento. Por ejemplo, las herramientas de data warehouses y data mining son de gran utilidad para el acceso y uso de la información.