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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

EL DESARROLLO Y DESENLACE DEL MOMENTUM ORGANIZATIVO PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO: DISCUSIÓN SOBRE LA INFLUENCIA DE LA RETROALIMENTACIÓN Y LOS MECANISMOS DE APOYO

En la etapa de desarrollo del cambio estratégico, la información que se recibe de forma continua sobre las acciones realizadas y los resultados alcanzados puede generar dos efectos opuestos. Así, en primer lugar, la retroalimentación puede impulsar y reforzar la motivación hacia el cambio, facilitando la obtención de resultados superiores a los resultados de los esfuerzos realizados. Este conjunto de actuaciones regenera el movimiento hacia el cambio y, consecuentemente, desarrolla de forma sostenible el momentum organizativo. Por otro lado, la información recibida por directivos y/o empleados puede motivar la desaceleración de la dinámica de cambio, por lo que la intensidad de movimiento se desvanecería hasta desaparecer, dando lugar al desenlace del momentum organizativo. Estas consideraciones se pusieron de manifiesto en la última proposición establecida en el capítulo uno de nuestro trabajo.

Así, para la discusión de esta proposición, organizaremos nuestro análisis diferenciando ambos efectos, de tal manera que estudiaremos, en primer lugar, la sostenibilidad del momentum y, en segundo y último lugar, el desenlace del mismo, si se ha producido.

La sostenibilidad del momentum organizativo

La regeneración de la intensidad organizativa para garantizar la sostenibilidad del momentum se puede producir por diversos factores entre los que destacan los sistemas de retroalimentación informativa, el liderazgo activo, el establecimiento de objetivos o la adecuación de los sistemas de reconocimiento y recompensas. En este sentido, analizaremos en cada caso la importancia concedida a estos elementos y su influencia en la consolidación del momentum organizativo de cada televisión autonómica.

La evaluación realizada en Televisión Autonómica-A sobre el desarrollo del cambio estratégico permite la acumulación de conocimientos sobre el mismo y facilita el aprendizaje organizativo, a través de la retroalimentación. De hecho, de forma habitual, los directivos de Televisión Autonómica-A analizan los resultados de las programaciones a través de las cuotas de audiencia, y trasladan dicha información al resto de implicados, produciéndose así la comunicación de los resultados de los análisis y del desarrollo del cambio. De esta manera, incluso aunque los resultados obtenidos en la fase de desarrollo muestran sólo ligeras mejoras de audiencia y de imagen, el responsable del cambio destaca el significativo incremento progresivo de interés y esfuerzo colectivo alcanzado en esta fase, principalmente a raíz de las informaciones generadas, lo que supuso la reafirmación de la necesidad de conseguir el objetivo inicialmente propuesto. Ahora bien, el responsable del cambio manifiesta que no sólo se preocupa de transmitir los avances realizados sino de demostrar la implicación directiva en la iniciativa de cambio, manteniendo su estímulo y compromiso, y fomentando las áreas de diálogo formal y/o informal para intercambiar opiniones sobre el desarrollo del proceso. De esta forma, en la etapa de desarrollo del cambio se logra el mayor compromiso colectivo hacia el mismo, sustentado en el liderazgo activo ejercido por el responsable y en la apreciación de los avances conseguidos hasta el momento, que difieren considerablemente de los fracasos obtenidos en las etapas anteriores.

Las dinámicas de cambio establecidas en Televisión Autonómica-B facilitan la obtención de información respecto al contenido, al desarrollo y a los resultados de la transformación realizada, pero los directivos de esta cadena reconocen que dan más importancia al análisis de los posibles acontecimientos futuros que puedan afectar a la entidad como determinante de la reafirmación de la dirección del cambio. Así, tanto los análisis sobre las actuaciones como la posible incidencia de algún aspecto futuro, se consideran fuentes fundamentales de información para generar conocimiento acumulado sobre el cambio y, por tanto, incentivar el aprendizaje organizativo. De esta forma, el responsable de la cadena es la persona encargada de trasladar dicha información a los implicados, comunicándola en reiteradas ocasiones, principalmente a través de sesiones de trabajo en las que se intercambian opiniones sobre el desarrollo del cambio y se establecen los objetivos concretos y los plazos para conseguirlos. Los efectos de estas actuaciones se traducen en la regeneración de la intensidad y la reafirmación de la dirección del cambio, manteniéndose el elevado nivel de compromiso, tanto colectivo como directivo, a medida que se conocen los avances hacia el mismo y, en palabras del responsable del cambio, “el esfuerzo se ve recompensado por la respuesta de la audiencia”. De hecho, las acciones realizadas para conseguir el objetivo propuesto en Televisión Autonómica-B han dado sus frutos de forma rápida y contundente, ya que se decide realizar el cambio en diciembre de 2000 y los resultados trimestrales muestran la aceptación pública de estas acciones.

El desarrollo e implantación del cambio estratégico emprendido en Televisión Autonómica-C consiste en el diseño y realización de un plan de análisis de la información y en las actuaciones encaminadas a lograr la “refundación” de la televisión. En el plan de comunicación se recoge la necesidad de difundir la información obtenida, trasladándola a los directivos para que éstos, a su vez, transmitan a los implicados el progreso en el desarrollo del cambio, así como los objetivos concretos que debían satisfacerse en las diferentes fases de su implantación. Sin embargo, no utilizaron técnicas tales como los planes de reconocimientos, incentivos y recompensas para asociarlo a la iniciativa de cambio ni a comportamientos innovadores, principalmente porque las necesidades de la cadena eran por sí solas suficiente incentivo para el cambio y porque la situación extrema de la misma no lo permitía. En este caso, se mantiene el alto nivel de compromiso colectivo generado con la traslación de la intensidad directiva a los implicados en el cambio, produciéndose un desplazamiento del estímulo directivo del responsable de la cadena al momentum directivo de la productora.

Estas consideraciones nos llevan a que los logros inicialmente conseguidos por Televisión Autonómica-C impulsan y reafirman la dirección del cambio, ya que éste comenzó en mayo de 2001 y en la temporada 2001/2002 la cadena autonómica continúa con su consolidación obteniendo un 9,7% de cuota de pantalla, siendo la que más crece a nivel nacional, incluso sin contar con los derechos del fútbol de Primera División. Adicionalmente, la temporada comienza con el fin del litigio que ha enfrentado al Ministerio de Fomento y a la cadena durante casi tres años, por lo que se establece la legalidad del modelo de gestión mixta de la misma. Al mismo tiempo, la FORTA nombra al director general de Televisión Autonómica-C presidente de la Federación, sólo cinco meses después de su incorporación de la cadena, lo que supone un respaldo para la televisión y el reconocimiento de su igualdad de condiciones a pesar de contar con un modelo diferente. La motivación para continuar el esfuerzo de cambio está más que incentivada con los hechos positivos conseguidos en todos los frentes desde el inicio del cambio estratégico.

Televisión Autonómica-D genera el aprendizaje organizativo a través de los mecanismos de retroalimentación que tiene establecidos, y que permiten analizar el avance hacia el objetivo de cambio. No obstante, al ser un proyecto de larga duración, la intensidad organizativa se puede minar por lo que promueven el establecimiento de objetivos más concretos, así como planes de incentivos y actividades de formación como dinámicas que sustenten el desarrollo del plan. Adicionalmente, los directivos reconocen que la duración del plan estratégico requiere el continuo estímulo directivo, aunque éste pueda relajarse, en cierta medida, dada la identificación de los implicados con la iniciativa de cambio. De hecho, el responsable del cambio considera que el mayor nivel de compromiso y esfuerzo colectivo se produce en la etapa de desarrollo del cambio, en la que se aprecian los logros alcanzados y los incentivos asociados. Así, las acciones realizadas para conseguir incrementar las audiencias en Televisión Autonómica-D han dado sus frutos de forma rápida y contundente, ya que se inicia el cambio en mayo de 2000 y los primeros resultados obtenidos muestran una recuperación de las audiencias. De hecho, el canal en castellano de esta televisión ronda el 17%, recortando distancias respecto al resto de primeros canales de la FORTA. Al mismo tiempo, el segundo canal rompe la trayectoria descendente de los dos últimos años, situándose en torno al 5,5%. De esta forma, se reafirma la necesidad de conseguir el objetivo propuesto intentando acercar las audiencias del primer canal al umbral FORTA (20%) mediante promoción de la producción propia y a través de la incorporación de las tecnologías actuales en medios de comunicación.

Por tanto, a modo de conclusión, podemos considerar que la sostenibilidad del momentum organizativo se consigue cuando los implicados en el cambio aprecian los avances logrados hacia el objetivo, siendo necesario el estímulo directivo de manera continua en esta fase, principalmente a través del liderazgo activo y, en menor medida, en el resto de dinámicas organizativas con capacidad para fomentar el cambio.

Desenlace del momentum organizativo

La desaceleración de la intensidad dinámica generada en las etapas anteriores se produce a raíz de la interpretación de la información recibida, bien en torno al logro del objetivo, como a cualquier circunstancia que motive su desvanecimiento. Como consecuencia, el desenlace del momentum puede surgir brusca o gradualmente, en función de si las causas que motivan tal desaparición son o no repentinas. Así, discutiremos, en los casos que proceda, la influencia de la información en el desenlace del momentum.

En Televisión Autonómica-A el cambio aún no ha concluido y no se ha producido un desvanecimiento de la intensidad organizativa hacia el mismo. Debemos tener en cuenta que el responsable actual del cambio se ha incorporado en septiembre de 2002, ocho meses antes de la obtención de la información que sustenta la evidencia empírica, por lo que el cambio está aún en fase de desarrollo, comenzando a surgir los frutos derivados de la capacidad directiva para generar el momentum colectivo.

El cambio estratégico de Televisión Autonómica-B se da por finalizado en septiembre de 2001, pero la dinámica de cambio proactiva que caracteriza a este cadena, fundamentada en el desarrollo de actuaciones exitosas, lleva a que sin que desvanezca completamente el momentum, éste se revitaliza para afrontar nuevos cambios de manera continua. De hecho, la conclusión del cambio no ha supuesto el desenlace brusco del momentum organizativo, ya que sus efectos se aprecian en la obtención de unos resultados superiores a los de esa campaña, siguiendo con la misma línea de actuación iniciada con el cambio, e incluso ante variaciones del equipo directivo de la cadena.

Los directivos de Televisión Autonómica-C no dan por finalizado el cambio estratégico de la cadena, pero reconocen que algunos implicados en el cambio “fueron descolgándose del mismo a medida que éste avanzaba”, concretamente, empleados que no estaban suficientemente identificados con la productora a la que pertenecían. No obstante, también consideran que se está produciendo un desvanecimiento de la intensidad lograda hasta el momento, principalmente por la irrupción de situaciones internas y/o externas que reclaman la atención directiva. En este sentido, los empleados de la productora aprovechan los logros conseguidos hasta el momento en Televisión Autonómica-C para reavivar el conflicto laboral y de identificación latente en las primeras etapas, y utilizarlo como “arma negociadora” para solventar dicha situación una vez que la supervivencia de la empresa ya no supone un riesgo para ellos. Así, los empleados de la adjudicataria muestran una pseudo-resistencia a continuar con el cambio estratégico, forzando un desvanecimiento de la intensidad, pero que debemos considerar como coyuntural y no ligada al propio proceso de cambio.

En Televisión Autonómica-D el cambio aún no ha concluido y no se ha producido un desvanecimiento de la intensidad organizativa hacia el mismo. Debemos tener en cuenta que la obtención de los primeros resultados se produce en la temporada 2000/2001 y que aún continúan en fase de desarrollo la mayoría de las líneas de actuación propuestas en el plan estratégico de la compañía.

Por tanto, y a modo de conclusión, podemos considerar que en todos los casos se puede observar que los cambios no concluidos se asocian a momentum sostenibles, salvo en el caso de eventualidades internas y/o externas, que, al no estar ligadas al propósito de cambio, no podemos establecer que se produce un desenlace del momentum organizativo. Ahora bien, los efectos de la dinámica de cambio establecida se aprecian, incluso, cuando éste se da por finalizado, revitalizándose de manera continua para dar lugar a nuevos cambios.

Por último, nos resta incorporar todas las matizaciones que la evidencia empírica nos ha demostrado sobre el modelo prelimar propuesto en el capítulo uno, refinándolo y formulando el modelo inducido que refleje los aspectos señalados en la discusión recogida en este tercer capítulo. Con este objetivo se estructura el cuarto y último capítulo de este trabajo de investigación.

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