El Aprendizaje Organizacional como Motor de la Innovación

La apropiación del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad que tenga la persona o la organización de aprender.
La Teoría de las Capacidades Dinámicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento, especialmente su constante renovación, es el principal recurso de la innovación. La capacidad de absorción de conocimiento se realiza por medio de la integración de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y beneficios en resultados.

La generación del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la información de un objeto se encuentran:

• la comparación de datos e información nuevos con las categorías almacenadas,
• la identificación de consecuencias por medio de tramos basados en la inducción y la deducción (dependiendo del caso),
• la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la información,
• las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado y las que se encuentran en nuestro marco de referencia,
• la opinión que nos dan otros u otras sobre los datos y la información que se maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio.

Por esa razón el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo.
La Gestión del Conocimiento, se hace más intensa en los ambientes de innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir pérdidas de tal magnitud que pueden llevar a extremos como la desaparición misma del sistema.

¿Qué entendemos por aprendizaje organizacional?

Desde lo individual:
Es un proceso de modificación de la estructura cognitiva que integra conocimientos, habilidades y actitudes, cuyo objetivo es mejorar la situación de quien aprende o de una situación externa a él o ella.

Desde la organización:
Es adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación y el desarrollo de una organización. Es decir “Unir juntos los componentes del conocimiento existentes en una nueva forma”

La Inteligencia Estratégica en la PYME

Los diferentes entornos externos e internos que afectan a los negocios necesitan que las organizaciones empresariales construyan sistemas de inteligencia para detectar aquellos factores de riesgo que puedan poner en peligro la viabilidad y la sobrevivencia de la empresa.
Los sistemas de inteligencia deben servir para reducir la incertidumbre al tener que tomar una gran cantidad de decisiones con información asimétrica. Los sistemas de inteligencia deben servir como “radares” para anticiparse a los riesgos.

Las organizaciones hoy día están embarcadas en globales, feroces y estancados, sino decrecientes, mercados competitivos.

Virtualmente muchos de los productos y servicios ofrecidos, se han convertido en commodities, sin que prácticamente ninguna empresa tenga poder sobre el precio en el mercado de los productos y servicios, y no parece que esto vaya a cambiar en el futuro más inmediato.

En este entorno se dibuja como una de las mejores herramientas estratégicas para afrontar esta situación competitiva, es la innovación.

En especial la innovación tecnológica está identificada claramente como unos de los elementos estratégicos fundamentales para la mejora de la competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

De manera genérica, las principales características de las PYMES son:

• Estructura organizativa simple.
• Recursos Humanos limitados
• Baja burocracia interna
• Poca diversificación productiva
• Recursos financieros limitados
• Mercados especializados
• Proximidad al cliente y mercado
• Dinamismo y rapidez de respuesta
• Flexibilidad y alta capacidad de adaptación al cambio.

Precisamente el proceso de innovación en las organizaciones está condicionado por algunos de los factores anteriormente mencionados, principalmente la estructura de la empresa, y sus recursos financieros.

Los factores clave para el éxito de la innovación en PYMES son:

• Adecuada vigilancia tecnológica y comercial.
• Alta integración entre departamentos o áreas funcionales
• Utilización de herramientas de planificación y control de proyectos.
• Orientación al mercado
• Capacitación técnica continuada del personal.
• Compromiso de la dirección con el desarrollo innovador del negocio
• Estructura dinámica y flexible
• Conexión con redes de cooperación y centros de conocimiento tecnológico
• Facilidad a fuentes de financiación y políticas públicas de ayuda a la innovación.

Con todo ello se puede concluir que las PYMES deben tener mecanismos de Inteligencia Estratégica para poder detectar de manera sistemática y continuada oportunidades que sostengan y potencien sus prioridades competitivas en base a una estrategia de innovación, y dichos mecanismos deberán tener en cuenta los factores clave de éxito de la implantación en las PYMES.

El proceso de inteligencia Estratégica comprende las siguientes fases:

• Definición de requerimientos y necesidades de inteligencia.
• Planificación y organización de los recursos.
• Selección de fuentes, búsqueda y recopilación de información
• Procesamiento y análisis de la información.
• Generación de resultados de inteligencia.
• Difusión y protección de la inteligencia.
• Retroalimentación y evaluación de la inteligencia.

Definición de requerimientos y necesidades de inteligencia

Los requerimientos de inteligencia deben ser concluidos como resultado de la combinación de las necesidades y carencias de relevancia. Para ello es necesario establecer una sistemática para capacitar a las PYMES para el cuestionamiento anticipativo.

La definición de los requerimientos de información tiene mucho que ver con la capacidad de formulación de cuestiones de significancia en diferentes áreas.
Por otro lado en muchas ocasiones el planteamiento de esta tarea en PYMES para obtener inteligencia respecto del entorno, puntos fuertes y débiles, etc..., representan objetivos para los que no se sienten cómodos por ser demasiado ambiciosos dadas las limitaciones existentes.

Asimismo en muchas ocasiones los líderes de las PYMES no saben expresar claramente ni el problema que pretenden resolver, ni qué necesidad de inteligencia precisan.

Planificación y organización de los recursos

Las PYMES en su mayoría no disponen de estructuras muy formales y procesos muy definidos como en las grandes organizaciones. La limitación de recursos y de equipos de trabajos de reducido número de personas, tiende a evitar tareas demasiado estructuradas y tiene un elevado peso las habilidades personales (experiencia, talento, creatividad...)

En muchas ocasiones las tareas que van más allá del día a día, y que están más en las líneas estratégicas, son consideradas en ocasiones como una inversión en tiempo, no posible ni rentable de manera inmediata, dado que su disponibilidad suele ser sumamente escasa.

Tareas como los encuentros, hallazgos fortuitos, gestión de contactos, y otras actividades informales tiene una más fácil cabida dentro de las PYMES, si bien otras tareas como el escaneo, navegación, búsqueda en redes de información bases de datos, entrevistas, podrían externalizarse caso de ser necesarias.

Selección de fuentes, búsqueda y recopilación de información

Las habilidades de búsqueda de información requieren cierto nivel de iniciativa, y creación de nuevas maneras de obtención de la misma también para futuras situaciones. En esta tarea para la exitosa implementación y efectividad de la Inteligencia Estratégica en PYMES, pocos datos de calidad son mejor que muchos datos de calidad heterogénea.

Por ello es necesario el monitoreo selectivo de pocas señales de fuerte intensidad, y no de muchas señales débiles.

No es realista considerar que se pueden tener todas las informaciones disponibles al respecto de un tema concreto, más si queremos después del proceso de Inteligencia Estratégica facilitar la toma de decisiones con la antelación suficiente para que no pierda valor la inteligencia generada.

Procesamiento y análisis de información

Habitualmente en esta fase en la se dedican esfuerzos para incrementar las habilidades de procesamiento y análisis de la información.

A su vez es una de las habilidades más importantes, dado que conseguir discernir que partes del diluvio informativo a que se tiene acceso actualmente son importantes, veraces y significativas, es una actividad crítica para la generación efectiva de inteligencia.

En esta fase se aplican metodologías cualificadas por los cuales se interpretan los datos e información recopilada para producir las correspondientes conclusiones y recomendaciones, y en definitiva inteligencia para la toma de decisiones.

La elección entre las diferentes técnicas disponibles, deber realizarse de acuerdo con la aprobación de la dirección dela empresa, ya que en ello radica en gran medida el éxito del proceso y en cubrir las necesidades y características de los destinatarios de la inteligencia generada para la toma de decisiones.

La utilización de sistemas populares como el análisis FODA, y los estudios de Benchmarking son los más utilizados.

Generación de resultados de inteligencia

El resultado de la inteligencia tras el proceso de análisis, debe estar orientado a la solución del problema, cuestión o necesidad de inteligencia.

Asimismo para que su efectividad sea adecuada en una PYME, la simplicidad del dicho resultado de inteligencia, tanto en su formato, como en su enfoque debe ser una máxima, a fin de ser exitosamente difundido para la toma de decisiones correspondientes.

Difusión y protección de la inteligencia

Las habilidades de comunicación son muy necesarias, dado que el efecto de una simple transferencia del conocimiento puede llegar a ser desde inefectivo, a incluso ser contraproducente (un envío de un informe de inteligencia sobre una determinada área a su responsable en la empresa, puede crear por ejemplo ansiedad al destinatario, más que convertirse en un elemento sobre el que poder trabajar).

La metodología para la difusión entre los destinatarios de la inteligencia, debe ser lo más sencilla y conocida por parte del receptor, por lo que las fórmulas más habituales son a través de informes, correo electrónico e intranet.

Retroalimentación y evaluación de la inteligencia

Todo el proceso debe tener implementado un sistema de realimentación o feed-back, que permita la refinación iterativa del proceso.
Las PYMES suelen rentabilizar los servicios de inteligencia comprando los productos de competidores u obteniendo la información del equipo comercial en la venta competitiva y práctica.

Así mismo, en algunos países existen servicios públicos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva dirigidos a PYMES. Entre sus objetivos podemos mencionar:

• Facilitar a la empresa la información anticipadora necesaria para la toma de decisiones estratégicas
• Establecer un flujo de información entre: empresas / entorno / expertos
• Identificar factores críticos de éxito
• Detectar con anticipación la evolución de los mercados actuales y potenciales
• Adquirir una mayor cultura innovadora
• Potenciar el proceso de mejora continua
• Reforzar e impulsar el apoyo total a la I + D + i

En general, los servicios a los que pueden acceder las empresas son los siguientes:

• Servicio de Consultas, donde se da respuesta a las necesidades de información puntual que surgen en la empresa durante el desarrollo de su actividad.
• Servicio de Alertas, donde se da respuesta a las necesidades de información continua en la empresa. Tras definir un perfil de necesidades concretas de información, se actualiza de acuerdo al periodo establecido.
• Servicio de Tutoría, donde el tutor comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que la empresa tutelada disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de trabajo en el área de la gestión de la información y   desarrolle los recursos potenciales de su empresa.
• Servicio de Autodiagnóstico, donde la empresa puede realizar, de forma automatizada, un autodiagnóstico de su empresa, de forma que pueda ver la situación actual de la empresa y se le indica una serie de primeras acciones recomendadas.

Hay un caso particular de Inteligencia Estratégica que suele adoptarse en la empresas europeas pequeñas con pocos empleados y que se denomina la “Inteligencia Estratégica unipersonal o de supervivencia”, y por algunos autores  “IEC de gestión del día a día”: la empresa designa una única persona para Inteligencia Estratégica, a tiempo completo, o compaginándolo con otro puesto de la propia empresa, siempre y cuando en dicho puesto disponga de medios informáticos y sea experto en gestión de  información.

Este puesto unipersonal de director/gestor de la función Inteligencia Estratégica lo que va a implementar es el “proceso”, requiere el pleno apoyo y respaldo de la dirección, para poder llevar a cabo  con éxito su tarea.

Sus funciones suelen ser: crear una base de datos, recogiendo toda la información de interés para posibles estrategias, como internalización, innovación, modernización, expansión, que normalmente está dispersa, en poder de los empleados o departamentos; hacer un listado de todos los empleados con su competencia en idiomas y en sus respectivos campos; clasificar en carpetas la información por áreas tales como, clientes y mercados, empresas de la competencia, proveedores, ventas, patentes y asuntos legales, asuntos económicos; creación de registros de acceso a información clasificada (la considerada como sensible); distribución interna de toda la información relevante (encuestas, comentarios, informes de los comerciales, quejas de los clientes, resúmenes de ventas y gráficos de tendencias, y, lo que es más relevante para el puesto de director/gestor de Inteligencia Estratégica, dirigir los equipos de análisis que puedan formarse dentro de la empresa, gestionar/coordinar los proyectos de investigación o gestionar su externalización.