LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

2.1.4   La orientación al mercado y los resultados en las organizaciones

Tanto Narver [1990] y Slater [1990]  como Kohlí y Jaworski [1990] , después de una amplia revisión de la literatura pertinente, afirman que el objetivo subyacente en la orientación al mercado es la rentabilidad.
Uno de los enfoques más prometedor para explicar la relación entre la orientación al mercado y la rentabilidad es el que se fundamenta en la teoría del conocimiento y, por tanto, en la teoría de los recursos. Bajo esta perspectiva, autores como Sinkula [1994], Day [1994 /1/], Hunt y Morgan [1995], Slater y Narver [1995], Tuominen y Moller [1996], Sinkula, Bakerer y Noorderwier [1997] y Baker y Sinkula [1999], consideran la orientación al mercado como un proceso de aprendizaje en el contexto de la información del mercado. En este sentido se manifiestan Hunt y Morgan [1995] cuando afirman que la orientación al mercado  es un recurso del aprendizaje organizativo que, si es adoptado e implantado en la cultura de la organización, puede ser fuente de una ventaja competitiva sostenible. En un sentido similar se  pronuncian Slater y Narver [1995], cuando afirman que los comportamientos que fomentan la orientación al mercado afectan el aprendizaje organizativo, ya que aquella es el principal soporte cultural de dicho aprendizaje. Esta cultura orienta los comportamientos de la organización hacia la creación y entrega de un valor superior a los clientes, lo que permite la obtención de un rendimiento superior.
El autor considera que se puede concebir la orientación al mercado como un recurso intangible del aprendizaje organizativo, susceptible de engendrar una ventaja competitiva sostenible que será explotada, a través, de la estrategia de la empresa. El carácter sostenible de la orientación al mercado como ventaja competitiva deriva del hecho de su dificultad de imitación, y de la posibilidad de múltiples aplicaciones en los procesos de gestión de la información del mercado para la formulación de las estrategias.
El análisis de la literatura pone de manifiesto que no existe un criterio único sobre la consideración de la forma más apropiada de medir los resultados de la organización. Mientras que unos emplean el beneficio o la rentabilidad como indicadores de medida del rendimiento empresarial, otros señalan la necesidad de utilizar resultados operativos, y no sólo financieros. Otra diferencia notable reside en emplear indicadores objetivos, tomados de datos secundarios, o bien articular medidas subjetivas basadas en las percepciones de los directivos.
En un primer grupo se puede incluir aquellos trabajos que utilizan un solo indicador para evaluar el rendimiento de la empresa. En este sentido se destaca entre otros, el trabajo ya citado de Narver y Slater [1990], en el que utilizan las percepciones que los directivos tienen con respecto a la rentabilidad sobre los activos de la unidad  de negocio, comparándolo con los competidores más importantes en el mercado servido. Por otra parte, dentro del mismo grupo, Valera, Benito y Calvo [1996] señalan también el efecto directo que la orientación al mercado tanto desde un punto de vista cultural como de su comportamiento  tiene sobre los resultados de la empresa.
En un segundo grupo se sitúan  aquellas investigaciones que,  en el estudio de la relación entre la orientación al mercado y los resultados, utilizan varios indicadores al mismo tiempo, aunque estos últimos son considerados de forma independiente, sin ninguna relación entre ellos. En dicho contexto, se destaca en primer lugar el aporte de Jaworski y Kohli [1993], que en la relación comentada emplean un doble enfoque. Por un lado, y de forma objetiva, utilizan la cuota de mercado; por otro, consideran las percepciones subjetivas de los directivos sobre el rendimiento global de la organización [Lado Coust, 1995, 1996, 1998].
Asimismo, Pleshko [1993] sugiere la existencia de tres dimensiones en los resultados de la empresa: eficacia, eficiencia y adaptabilidad. La eficacia es hacer lo que hay que hacer,  mientras la eficiencia define la relación entre las salidas generadas y las entradas utilizadas por la organización. Por último la adaptabilidad refleja la capacidad de cambio de la organización en orden a las oportunidades  y amenazas del entorno. Para medir cada una de estas dimensiones, Pleshko [1993] se basa en las percepciones subjetivas de los directivos.
El análisis de la bibliografía evidencia la naturaleza multidimensional de los resultados empresariales. Partiendo de esta perspectiva, Pelham [1993] considera que en la investigación sobre la orientación al mercado y los resultados, la mejor forma de considerar a estos últimos consiste en considerarlos como una red de dimensiones interrelacionadas. Arguye que esta conceptualización tiene más poder explicativo que aquellas otras que tratan las dimensiones de los resultados como simples medidas independientes. En concreto, Pelham [1993] propone que el efecto de la orientación al mercado sobre la dimensión “rentabilidad” es indirecto, y se muestra a través, de otras dos dimensiones: “eficacia marketing/ventas”  y “crecimiento/cuota”.
Teniendo en cuenta todos los antecedentes, se propone el modelo representado en la Figura 4.
Como se observa, el modelo está integrado por la orientación al mercado (OM) y las variables de
resultados,  las  cuales  se  materializan  en  “efectividad del marketing“, “crecimiento en ventas /incremento cuota de mercado“ y “rentabilidad“, que aparecen relacionadas y recogiendo los efectos directos e indirectos de la orientación al mercado sobre la rentabilidad.
Se comparte el criterio de Kotler [1996, 1997] y de Kotler, Somkin y Suvil [1998] que la efectividad del marketing se determina valorando la filosofía marketing, la organización integrada de marketing, la información de marketing, la orientación estratégica y la  eficacia operativa. Para evaluar el “crecimiento/cuota de mercado“ se utiliza como  indicador el crecimiento de las ventas y el incremento de la cuota de mercado.
Para garantizar la rentabilidad de un hotel es preciso asegurar una  ocupación satisfactoria atrayendo y fidelizando a sus clientes-objetivos, a partir de sus posibilidades o recursos más valiosos, descubrir a qué tipo de cliente se puede satisfacer mejor elaborando con imaginación una arquitectura adecuada a las actividades que ese cliente desea realizar [Serrano Castañer, 2000].
En la actualidad la filosofía del marketing está orientada hacia el cliente, Drucker [1985] expresó: “Es el cliente quien determina lo que es una empresa, es el cliente, mediante su disposición a pagar una mercancía o un servicio quien convierte los recursos económicos en riquezas y las cosas en mercancías. Lo que la empresa cree producir no es de importancia primordial, no especialmente para el futuro de la empresa, ni para su éxito. Lo que el cliente piensa que compra, lo que considera que tiene valor, es decisivo: determina lo que es la empresa, lo que produce y si prosperará. Lo que el cliente compra y considera que tiene valor nunca es un producto, es siempre utilidad, es decir lo que un producto o servicio hace para él. Debido a que su propósito es crear un cliente” Martín y Cossio [2000] plantean que si  bien los efectos directos de la orientación al mercado sobre la rentabilidad de la empresa han sido puestos de manifiesto en numerosas investigaciones, es necesario puntualizar en los efectos indirectos. En este sentido se considera la capacidad de las empresas orientadas al mercado de alcanzar una mayor diferenciación de sus productos,  gracias al mayor conocimiento de los clientes, así como la capacidad de alcanzar niveles altos de satisfacción de estos últimos, lo cual afecta de forma indirecta a la rentabilidad. En efecto, un mayor conocimiento de los clientes, de sus necesidades y deseos, va a permitir diseñar una oferta y un servicio más adecuado a las exigencias que ellos plantean.  Dichos esfuerzos, enfocados a conseguir altos niveles de atención al cliente, van a facilitar el  que éstos posean una mejor percepción de la calidad del servicio recibido, lo cual determinará también un mayor nivel de satisfacción.
Como consecuencia de todo ello, se facilitará la mejora en los niveles de percepción de la calidad relativa de los productos y el incremento de la tasa de retención de clientes. Estos resultados ejercerán efectos directos e indirectos sobre la rentabilidad. Los efectos directos se manifiestan a la luz de los siguientes factores: reducción de los gastos asociados con fallos de nuevos productos, reducción en los gastos asociados con la baja calidad de productos y servicios al cliente, reducción de la participación de los gastos de marketing en las ventas y la posibilidad de emplear precios primados como consecuencia de una menor sensibilidad a este instrumento de marketing-mix  por parte de los clientes  [Conde Pérez , 1999 /4/, 2001 /5/, 2002 /1/, 2002 /2/] .
Los efectos indirectos vienen de la mano del crecimiento de las ventas y del incremento de la cuota de mercado. En efecto, si la empresa se orienta a  la satisfacción de sus clientes y logra conformar una oferta que incorpore más valor que las ofertas competidoras, la recompensa se traduce generalmente en un aumento de las ventas y en la elevación de la  cuota de mercado. La relación de causa que el crecimiento de las ventas y la cuota de mercado tienen con la rentabilidad ha sido ampliamente difundida,a través, de los estudios realizados  por Buzzell [1987].
Para que la dirección comercial esté orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de forma efectiva, todos los niveles de la organización tienen que comprender qué significa realmente marketing, su razón de ser y sus funciones. La dirección general de la organización está en la obligación de brindar todo el apoyo al plan de marketing adoptado y dar las directrices necesarias para que sea compartido y se cumpla en el resto de la organización.