LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

LA GESTIÓN DE MARKETING Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN HOTELES

Ernesto Manuel Conde Pérez (CV)
Rafael Covarrubias Ramírez (CV)

Universidad de Colima

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2.3.1.2 Análisis del mercado y sus segmentos

El análisis del mercado es el estudio de las características, elementos y variables de un mercado,  se configura básicamente por tres factores: las necesidades, los deseos y la capacidad de compra. Un mercado, además, tiene límites, que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes; los distintos segmentos que lo componen; la evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma; así como el comportamiento de los clientes.
Las necesidades que existen en los mercados y en los clientes son de diversa índole, pero en cualquier caso son continuas y crecientes. Cuando un cliente satisface una necesidad no lo hace para siempre, sino que su necesidad queda satisfecha solamente durante un breve período de tiempo, y un lapso más o menos largo, dependiendo de la necesidad y el satisfactor que haya intervenido en el proceso.
Un segmento de mercado es un conjunto de consumidores definidos por sus características, comportamientos, estilos de vida, actitudes o necesidades, y que reaccionan de forma homogénea ante los estímulos del marketing.
En la Figura 9 se propone un procedimiento para el análisis del mercado y sus segmentos, que incluye los siguientes pasos:
Paso 1: Definir los productos mercados
 La macro-segmentación se esfuerza en identificar, en el interior de cada una de las unidades de actividades estratégicas,  los productos mercados, homogéneos, en términos de funciones ejercidas, de oficios y de clientes.  Se pretende  definir el mercado de referencia desde el punto de vista del cliente y no, como  se da a menudo, desde el punto de vista del productor. Se comparte con  Aaker, [1998] que para lograr este objetivo, intervienen tres dimensiones en la división del mercado de referencia en productos-mercados: las funciones o combinaciones de funciones aportadas por el producto, las tecnologías existentes o los oficios, susceptibles de producir estas funciones y  los diferentes grupos de compradores  potencialmente interesados  por el producto.
Por medio de la revisión de documentos se obtienen los principales mercados emisores, las funciones y tecnologías con que cuenta el hotel.
Al igual que en los productos físicos – materiales, los productos turísticos asociados a la imagen de atributos de los mercados meta en donde se pretenden vender, pueden clasificarse en: genéricos, sub – genérico, específico y de surtido.
Esta definición de los productos – mercados se ha desarrollado a partir de las vocaciones principales utilizadas en Cuba, mejorándose en lo relacionado con los niveles de especificidad de los productos. Esto nos lleva al concepto de “cluster” como desglose de segmentos mayores que expresan determinada preferencia por productos específicos, o sea, significa una combinación de producto específico y segmento específico.
Steingenberger, [1999] señala en su estudio que los clusters que resultaron para los productos cubanos fueron: vacacionistas de larga estancia, turistas de último minuto, familias y de turistas activos. Con ello la clasificación de los productos mercados se representa en la tabla 7.
Paso 2: Identificar los segmentos de mercado
La identificación y selección de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de servicio distintiva depende de muchos factores; tiene una particular importancia el tamaño del segmento, sus necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son satisfechas por el hotel o los competidores, y si el hotel cuenta con los recursos para cumplir con las exigencias del servicio. Hay varios criterios que cuentan con una amplia aceptación para determinar si un segmento de mercado es viable. En primer lugar  el segmento debe ser mesurable en tamaño y características. En segundo lugar, el segmento debe ser significativo y capaz de generar suficiente ganancia a largo plazo para merecer atención de mercado separada. Debe sujetarse los límites presupuestales. En tercer, los segmentos escogidos deben

  Tabla 7: Clasificador de productos mercados. (Fuente: Martín Fernandez, 2001)

 ser sensibles al esfuerzo comercial. Si la respuesta de un segmento a cambios en la estrategia comercial no es diferente de la de otros, no hay necesidad de tratar ese segmento por separado.
Para la realización de un estudio de segmentación se comparte con el criterio de Cruz Roche,  [1990]  de transitar por los siguientes pasos:


Producto/Mercado

Genérico

Subgenérico

Específico

Surtido

 

Producto viajes

Vocación principal y modalidad.

Mercados a los que se dirige.

Clusters a los que se dirige.

Paquete o ruta.

Producto instalaciones

Tipología general.

Tipología particular.

Clusters a los que se dirige.

Atractivos o facilidades.

Producto turístico territorial

Vocación principal

Modalidad turística.

Mercados y segmentos a los que se dirige.

Inventario de atractivos, facilidades y accesos.

 I - Seleccionar la variable dependiente o variable a explicar: en el caso de los hoteles se propone el indicador turistas días por la importancia que tiene, la elección de esta variable es una cuestión importante y vinculada al problema que se quiere estudiar.

II - Recoger información sobre las variables explicativas: por la forma en que se desarrolla el turismo en Cuba es importante recoger la información por los mercados emisores en pos de buscar los segmentos de mercados del hotel.
III - Seleccionar la técnica de segmentación: las técnicas de segmentación intentan en líneas generales agrupar a clientes por su similitud respecto a la variable a explicar, de tal forma que se formen grupos cuyos integrantes sean lo más parecido posible entre sí, y que los grupos que se formen sean lo más diferente posible. Una de las técnicas más usadas es la de tabulación, que consiste en contar el número de casos que se incluyen en cada una de las clases o categorías de una variable. Puede ser simple, lo que implica el conteo de una sola variable, o cruzada, que es un conteo simultáneo de dos o más variables.
IV - Interpretar los datos: el proceso de segmentación debe dar como resultado la toma de una de cuatro decisiones básicas: el hotel  puede decidir concentrarse en un segmento del mercado, el hotel puede decidir concentrarse en varios segmentos y en consecuencia diseñar diferentes planes de mezcla de marketing para cada segmento, la gerencia puede decidir no segmentar el mercado sino ofrecer sus servicios al mercado entero. Esto es apropiado cuando el mercado es muy pequeño y una sola porción de él no es rentable. También puede darse el caso de que la compañía de servicios domine el mercado, de manera que concentrarse en unos cuantos segmentos no se reflejaría en un incremento de volumen o ganancia, el análisis muestra que no hay nicho de mercado viable para la oferta de servicios.
La segmentación de mercado determinará los segmentos básicos del mercado sobre los que se concentrará un servicio en particular. Los servicios ofrecidos a esos segmentos deben posicionarse en la mente de los clientes. El posicionamiento incluye una consideración de los competidores, lo que ayuda a determinar cuáles segmentos deben recibir la mayor atención.
Cada mercado individual o segmento requiere el diseño de una mezcla de  marketing específica. Un enfoque que ayuda a determinar esta mezcla, implica diversos pasos que incluyen la identificación de: la comprensión de las prioridades relativas en cada segmento de mercado, en términos de los factores clave de éxito, es de considerable utilidad para llevar a cabo un juicio acerca de la mezcla comercial adecuada que habrá de diseñarse, el diseño de la mezcla comercial en parte se ampliará a medida que se realice la selección de los mercados objetivos. Por ejemplo, si un segmento es sensible al precio, entonces los niveles de precio ya están considerados dentro de la decisión de enfocarse a ese segmento. Para cada segmento se requiere planear una estrategia distinta para cada uno de los elementos de la mezcla comercial, la segmentación, es la esencia de la estrategia comercial y se ocupa de crear una  posición de mercado que minimice las fortalezas de los competidores y al mismo tiempo maximizar las de su propia organización. La segmentación y los pasos de posicionamiento asociados proporcionan la oportunidad de personalizar su oferta de servicios para cumplir de la mejor manera con las necesidades de segmentos.
Paso 3: Determinar las características fundamentales de los mercados emisores
Con vistas a materializar la orientación al mercado en el hotel se precisa conocer las particularidades de cada mercado emisor, para ellos se realiza una entrevista al  dispositivo comercial,  con el objetivo de obtener información de cada uno de los principales mercados emisores sobre los motivos de viaje, la edad promedio, el sexo, si vienen solos, con la pareja o en familia, la clase económica, la decisión de compra, si precisan de servicios gastronómicos,  de recreación, de alojamiento, habitación y comunicación. Es necesario conocer de cada mercado emisor aaspectos sociales y económicos y las relaciones con Cuba, así como resultados de los estudios de mercados: flujos turísticos y sus perspectivas, modalidades, hábitos de compra, canales de distribución, comunicación promocional, imagen de concepto e imagen de atributos, segmentos y clusters y preferencias (incluyendo modas y otros efectos de imitación).
3.2.1.2 Análisis de la competitividad
Un análisis de la competitividad tiene, pues por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva
que en un hotel puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.
Se comparte el criterio de Hernández Pérez, [2000] de que la competitividad es el estadío  comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa cubana en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo que también lo hacen, sobre la base de ofertar productos y/o servicios de, cada vez, mayor calidad, precios más atractivos y plazos de entrega oportunos y confiables, que le permitan de manera creciente, ganar la confianza de sus clientes, tanto nacionales como extranjeros, logrando un posicionamiento progresivo de sus productos y/o servicios en estos mercados, con vistas a consolidar su imagen corporativa, sin dejar de cumplir con su razón de ser y con los intereses nacionales y territoriales, donde se localiza y desempeña.
La competitividad o capacidad competitiva, está relacionada con la capacidad de satisfacer las demandas del entorno, lo que presupone: Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio permanente con él, capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos disponibles, capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unión de los miembros, capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a mediano y largo plazos, capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo, capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energías y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la solución de los problemas y el alcance de los objetivos y capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su supervivencia.
La situación competitiva se ve por comparación de los atractivos turísticos donde están las instalaciones, productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio y resultados; todo ello con relación a los productos mercado del grupo frente a los competidores directos. Evaluar la fuerza de los competidores, cuál es la clientela principal de cada una de las instalaciones para evaluar la situación y hacer un balance práctico de la oferta demanda.
Por ventaja competitiva se entiende las características detectadas en un producto que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio de base, o a las modalidades de prestación de servicios, de distribución o de venta propios del producto.
La ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa da al hotel un poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone al relieve el saber hacer de marketing en el hotel, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los turistas todavía no satisfechas por los productos actuales.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad del hotel, en el dominio de sus costos, en la prestación del servicio, que aporta un valor al hotelero, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por esto, da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación, a través, de los costos.
 Análisis de la competencia
Desde el punto de vista de un hotel, la competencia es cualquier otro hotel que ofrece productos  similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la perspectiva comercial interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados del hotel.
Este punto facilita la orientación al mercado del hotel, al permitir conocer mejor cómo la competencia desarrolla sus acciones para atraer a los clientes. El análisis de la competencia, y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles, permitirá conocer también, al igual que el análisis del entorno, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse el hotel y las oportunidades de negocios (nuevos productos o mercados) que pueden presentarse.
Para realizar el análisis de la  competencia se proponen los siguientes pasos:
Paso 1: Identificar a la competencia
La clave para identificar a la competencia es unir los conceptos de industria y mercado, a través, del mapa ”área de producto-mercado”.
Paso 2: Identificar los objetivos y estrategias de la competencia
La  definición  de  objetivos  de  la  competencia  se  ve  influenciada  por  muchos  factores  que
incluyen su tamaño, historia, equipo de gestión y situación económica. Si el competidor forma parte de una cadena hotelera importante, resulta interesante saber si la cadena busca un crecimiento que genere ingresos o si es la principal fuente de ingresos de la cadena, los hoteles deben estar alertas a los planes de expansión de su competencia. La competencia más cercana de un hotel la constituyen aquellos hoteles que comparten públicos objetivos con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un grupo de hoteles que siguen la misma estrategia para un mismo mercado. De la identificación de estos grupos estratégicos emergen claves importantes. En primer lugar, la dificultad de las barreras de entrada difiere en cada grupo estratégico. Si bien la competencia es más intensa dentro del grupo estratégico, existe también rivalidad entre los diversos grupos. En primer lugar, algunos grupos estratégicos pueden compartir ciertos grupos de clientes. En segundo lugar los clientes pueden no distinguir muchas diferencias entre diversas ofertas. En tercer lugar, cada grupo puede querer expandir el campo de su mercado.
Paso 3: Valoración de los puntos fuertes y débiles de la competencia
El hecho de que los distintos competidores puedan alcanzar sus objetivos y llevar a cabo sus  estrategias, dependerá de los recursos y habilidades de cada competidor. Los hoteles necesitan por tanto identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de los competidores. Para ello, como primer paso, se reúnen datos actualizados de cada negocio de la competencia, en relación con los siguientes aspectos:  (1) ingresos, (2) cuota de mercado, (3) margen de beneficios, (4) turistas días, (4) ocupación hotelera. Algunos datos resultan, sin embargo, difíciles de reunir. Los hoteles llegan a conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores, a través, de datos secundarios, experiencia personal y realizando investigaciones primarias con clientes.
Los hoteles necesitarán recoger, interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Los ejecutivos comerciales del hotel deben ser capaces de obtener información completa y de confianza sobre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.
Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.
Los hoteles que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competencia, estarán practicando una auténtica orientación al mercado.