CIENCIA, INNOVACIÓN Y PRODUCTO

El Círculo Virtuoso.

En aras de contribuir con el lector a una mayor comprensión de lo mencionado precedentemente y de aportar algunas ideas al respecto, avanzaremos en un modelo que hemos venido utilizando desde hace algunos años y que nos ha permitido orientar a muchas empresas PYMES a alcanzar numerosos éxitos en  estrategias de innovación de productos y servicios.

El Modelo:

El principio básico del modelo que planteamos es la utilización de un ciclo virtuoso que nace de observar sistemáticamente las señales que permanentemente envía el MERCADO, respecto a sus necesidades o vacancias.
Obviamente estas señales no son claras ni evidentes, por cuanto es necesario establecer tres estructuras o Centros virtuales de operación, al primero lo llamaremos Centro de la Información, al segundo lo denominaremos  Centro de Asociatividad Tecnológica y al último lo designaremos con el nombre de Centro de Políticas Y Negocios.
Cada producto o servicio sobre el cual se emprenda una línea de I + D + i, debe contar con la conformación de un equipo específico de técnicos, especialistas y profesionales destinados al objetivo.
La selección y experiencia de los recursos humanos asignados a cada proyecto y la designación de los coordinadores de los Centros, es clave para el éxito de cualquier emprendimiento en el tema.
Hagamos una descripción de cada Centro y sus deberes y funciones:

La  Dirección General de los Proyectos

Henry Mintzberg (1993) ha sido uno de los autores que más ha estudiado las organizaciones innovadoras. Según Mintzberg, la innovación exige hoy una configuración muy flexible, capaz de desarrollar proyectos ad hoc. De aquí proviene la palabra adhocracia, utilizada, opuesta a burocracia, para designar estas organizaciones innovadoras. Sus características principales son:

• descentralización
• orientación a las necesidades de los clientes
• funcionamiento por proyectos
• formación de equipos pluridisciplinares para cada proyecto
• organización matricial, con jefes de proyecto
• organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada
• comunicaciones internas extremadamente fluidas, informales
• poder basado en el conocimiento, no en la autoridad
• redefinición constante, descubrimiento constante de nuevos mercados y oportunidades.
• uso de la subcontratación.

En estas condiciones, la tarea prioritaria de la dirección consiste en asegurar un flujo constante de nuevos proyectos. En cambio, no se dedica mucho tiempo a la formulación de estrategias explícitas, ya que más bien se cree que, en un entorno complejo e imprevisible como el actual, no se puede depender de un estrategia deliberada. Según Mintzberg parece como si las estrategias se conformasen espontáneamente.
Para llegar a conseguir esta nueva atmósfera creativa y este tipo de organización, el proceso debe empezar desde arriba, es decir, desde la alta dirección. El compromiso de los directivos debe ser total.
Por lo que acabamos de describir, podemos deducir que la idea, información sensible y estratégica o proyecto de innovación, debe ser gestionado con la clara compresión que se administran  Activos Tecnológicos de un elevado potencial económico.
Esto situación determina que la elección de quienes lleven adelante la coordinación de este tipo de proyectos, no solo cuenten con una visión amplia e integradora, económica y social, sino además de una gran habilidad negociadora, dada las características de los actores con los que debe articular.
La actitud, conocimiento y expertiz del Director debe sumarse a que pueda contar con consejeros a los cuales requerir.

Básicamente deben ser de dos tipos los consejeros, unos provenientes de áreas Científico -  Tecnológicas cuyas funciones serán las de determinar los criterios de  producto y/o servicio y otros con formación en aspectos de gestión relacionados con la administración burocrática del estado.