5.5.1. Rotación y cualificación

El mercado de trabajo del sector turístico se ha caracterizado históricamente en Argentina y también en la provincia de Salta por contener una fuerza de trabajo con escasa capacidad negociadora debido a tres factores: a) los procesos de migración interior; b) el tamaño medio relativamente pequeño de los establecimientos, y c) la baja tradición de afiliación sindical.
Estos factores comportaron unas condiciones de trabajo y empleo substancialmente peores que en otros sectores.

El sector hotelero Argentino parte de una situación en la que existía una oferta de trabajo cautiva que permitió a este sector monopolizar el mercado laboral.
Dicho monopolio producía una presión a la baja de las condiciones de trabajo y empleo de los asalariados del sector. Sin embargo, durante la última década, y especialmente por el dinamismo que mostró el sector de la construcción en el país, el sector turístico se encuentra en competencia con el sector construcción por la fuerza de trabajo, especialmente la masculina. Ello se debe tanto a las condiciones de trabajo (turnos y trabajo en días feriados) y como a las condiciones de empleo (especialmente salarios) que ofrecen de forma muy diferenciada los sectores turístico y construcción. Por otra parte, no hay que olvidar el progresivo aumento en el nivel de aceptación que la población autóctona muestra hacia los puestos de trabajo. Actualmente, debido a los salarios relativamente bajos en el sector turístico, la estacionalidad, los turnos, el trabajo en días festivos, las pocas posibilidades de promoción debido al pequeño tamaño medio de los centros y la estructura familiar del control de muchos establecimientos, el sector turístico y, en particular, el hotelero, cuenta con mayores problemas de captación de recursos humanos, generándose un proceso de competencia entre el propio sector turístico por retener los mejores recursos humanos.

Hemos indicado que las condiciones de empleo son aspectos claves para comprender los motivos y formas de Gestión de la Calidad en el sector hotelero. Para verificar esta hipótesis se interrogó a los directivos por el número de trabajadores “no cualificados” y por el número de trabajadores en planta permanente sobre el total de la plantilla.

Hemos clasificado a los establecimientos según su nivel de estabilidad laboral y de cualificación obteniendo tres tipologías en cada caso.
A efectos de generar una lectura más clarificadora hemos etiquetado el nivel de estabilidad como:
a) elevada estabilidad contractual (más de un 66% de personal en planta permanente sobre el total de la plantilla);
b) estabilidad contractual media (entre un 66 y un 33% de personal en planta permanente sobre el total de la plantilla) y,
c) baja estabilidad contractual (menos de un 66% del personal en planta permanente sobre el total de la plantilla.

En el caso del nivel de  cualificación hemos considerado tres categorías:

a) alta cualificación (menos del 33% de empleados no cualificados, es decir, pocos empleados no cualificados);
b)  cualificación media (entre el 33% y el 66% de empleados no cualificados) y,
c) baja  cualificación (más del 66% de la plantilla considerada por los directivos como no cualificada).

A partir de los datos se tabuló la información de modo que observamos que en los establecimientos estudiados existe una elevada correlación entre temporalidad y no cualificación. Así, cuando adoptamos el nivel de estabilidad laboral como variable independiente observamos que ésta influye positivamente en la ratio de cualificación. De este modo, en las empresas caracterizadas por la precariedad contractual, el 32,1% de la plantilla está compuesta mayoritariamente por personal de baja cualificación.
En cambio en las que predomina la estabilidad contractual se observa preeminencia de personal cualificado. Si adoptamos el nivel de  cualificación como variable independiente y calculamos los porcentajes a partir del total marginal de las filas observaremos una correlación similar al caso anterior.

En los establecimientos con plantillas poco cualificadas (más del 66% de la plantilla no cualificada) encontramos que el 32,1% muestran tasas de estabilidad laboral inferior al 33%. En cambio en las empresas con más empleados cualificados (menos del 33% de empleados no cualificados) sólo el 17,9% son establecimientos con baja estabilidad contractual.

 

Tabla 38. Relación entre cualificación y estabilidad

	Baja estabilidad	Estabilidad media	Alta estabilidad	NS/NC	Total
Alta cualificación	17.9%	20.0%	32.7%	13.3%	24,0% (22)
Cualificación media	28.6%	46.7%	23.1%	6.7%	28,0% (27)
Baja cualificación	32.1%	3.3%	13.5%	73.3%	22,4% (20)
NS/NC	21.4%	30.0%	30.7%	6.7%	25,6% (24)
Total	100.0% (20)	100.0%(22)	100.0%(44)	100.0% (7)	100,0% (93)

Fuente: Elaboración propia.

Hemos detectado una importante diferenciación entre el origen del establecimiento y los niveles de estabilidad y cualificación. En Salta capital, sólo el 16,1% de los establecimientos tienen empleados con bajas cualificaciones y sólo en el 1,8% de los casos un modelo de baja estabilidad laboral, en cambio en los establecimientos del interior las proporciones se invierten notablemente. En el interior, al menos el 33,3% de las plantillas tienen baja cualificación y en un 43,1% de los casos encontramos un modelo de empleo de elevada temporalidad. El origen del establecimiento y el mercado de trabajo al que se encuentra asociado constituyen, por tanto, una variable básica para comprender el modelo de gestión de la calidad de los establecimientos.

Tabla 39. Cualificación y estabilidad de la plantilla según destino turístico

Ratio de Cualificación						Ratio de Estabilidad Laboral
	Alta	Media	Baja	NS/ NC		Baja	Media	Alta	NS/ NC
	Cualificación					Estabilidad
Salta Capital	35.7%	26.8%	16.1%	21.4%	100 %	1.8%	26.8%	66.1%	5.4%	100 %
Interior	15.7%	23.5%	33.3%	27.5%	100 %	43.1%	21.6%	15.7%	19.6%	100 %
Total	51,4%	50,3%	49,4%	48,9%		44,9%	48,4%	81,8%	25%

Fuente: Elaboración propia.

En el caso de cadenas hoteleras las diferencias son poco notables en cuanto a los niveles de cualificación, si bien los directivos encuestados indicaron que éstos son superiores en el caso de los establecimientos pertenecientes a cadenas hoteleras que en los establecimientos independientes. En el caso de la estabilidad laboral detectamos una mayor estabilidad en  los establecimientos independientes que en las cadenas hoteleras. Aquí se encuentra otro de los factores centrales para la competitividad de los establecimientos hoteleros que resulta favorable a las cadenas hoteleras: la combinación de un modelo de baja estabilidad en el empleo pero con elevadas cualificaciones que permitan ofrecer un servicio de calidad atendiendo adecuadamente a la estacionalidad del sector.
Tabla 40. Cualificación y estabilidad de la plantilla según pertenencia a cadenas hoteleras

Nivel de Cualificación						Nivel de Estabilidad Contractual
	Alta	Media	Baja	NS/ NC		Baja	Media	Alta	NS/ NC
	Cualificación					Estabilidad
No pertenece a cadena	21.2%	21.2%	24.2%	33.3%	100 %	28.8%	21.2%	39.4%	10.6%	100 %
Pertenece a cadena	27.1%	35.6%	20.3%	16.9%	100 %	15.3%	27.1%	44.1%	13.6%	100 %
Total	24.0%	28.0%	22.4%	25.6%	100 %	22.4%	24.0%	41.6%	12.0%	100 %

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la relación de los modelos de gestión de la calidad sobre la estabilidad de la plantilla, se observa que en los establecimientos certificados predominan modelos de empleo de baja estabilidad contractual. En el 36,4% de los establecimientos certificados existe una baja estabilidad contractual mientras que en los establecimientos no certificados este porcentaje disminuye hasta el 16,5%. Por lo tanto, la certificación se implementa en mayor medida en las empresas más afectadas por la problemática de la precariedad laboral (trabajo en negro, monotributistas, pasantías, etc.) y la  temporalidad, antes que resolver la problemática convirtiendo empleos temporales en empleos fijos, trata de gestionarla.

Tabla 41. Estabilidad de la plantilla según modelo de gestión de la calidad

	Baja estabilidad contractual	Estabilidad contractual Media	Alta estabilidad contractual	NS/NC	Total (%)
No certificados	16.5 %	26.6 %	35.6 %	11.4 %	100.0 (8)
Certificación	36.4 %	18.2 %	20.3 %	18.2 %	100.0 (19)
Homologación	0 %	0 %	0 %	0 %	0
Procedimientos propios	18.8 %	26.3 %	44.0 %	10.0 %	100.0 (66)
Total	71,7%	71,1%	99,9%	39,6%	100.0 (93)

Fuente: Elaboración propia.

En los establecimientos certificados existen niveles de cualificación inferiores que los presentes en los establecimientos no certificados. Así, en un 17,4% de los establecimientos certificados se indicó que la plantilla estaba altamente cualificada. En cambio en un 27,8% de los establecimientos no certificados encontramos plantillas con cualificación alta. Del mismo modo, detectamos más establecimientos certificados con plantillas de baja cualificación que en los establecimientos no certificados (27.3 % y 21,5% respectivamente). En resumen, rotación y baja cualificación constituyen dos problemas centrales para los directivos de los establecimientos certificados y que se gestionan por medio del modelo de gestión de la calidad.

Tabla 42. Cualificación de la plantilla según modelo de gestión de la calidad

	Alta cualificación	Cualificación Media	Baja cualificación	NS/NC	Total (%)
No certificados	27.8 %	25.3 %	21.5 %	25.3 %	100.0 (8)
Certificación	17.4 %	36.4 %	27.3 %	27.3 %	100.0 (19)
Homologación	0	0	0	0	0
Procedimientos propios	21.3 %	30.0 %	22.5 %	26.3 %	100.0 (66)
Total	66,5%	91,7%	71,3%	78,9%	100.0 (93)

Fuente: Elaboración propia.

El  problema central que se plantea en los establecimientos es el de cómo involucrar a los trabajadores temporales y poco cualificados con los objetivos de mejora continua de la empresa. A partir de esta problemática, de proporcionar condiciones de estabilidad laboral a una plantilla cualificada por un lado, y de la necesidad de establecer relaciones de empleo condicionadas por la temporalidad de la actividad, por otra, que comprobaremos las características y dificultades que implica la Gestión de la Calidad para el sector hotelero.

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