2.7 La teoría behaviorista- Teoría rasgos - Líder cualidades psicológicas

La teoría behaviorista de la administración, hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicológica tales como la motivación. Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg y D. Mc Clelland, así como los trabajos que sobre liderazgo y los sistemas de liderazgo desarrolló R. Likert. Resulta evidente el papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.
Desde hace muchos años los filósofos, sociólogos, pedagogos, antropólogos, psicólogos y otros especialistas de la organización se preguntan el problema de la importancia de la personalidad de los directivos en las organizaciones.
El enfoque  de rasgos psicológicos consiste en que el liderazgo se expresa en aquellas personas que tienen ciertas características de personalidad, que los que no son líderes no la tienen en la misma proporción. Son  rasgos psicológicos: inteligencia, dinamismo, sociabilidad, tipo de temperamentos, rasgos caracteriológicos, simpatía, credibilidad, buen comunicador, tacto, confianza en sí mismo, seguridad, habilidad para prever, capacidad para llamar la atención sobre una persona y otras características.
Otros especialistas y también los neófitos, dicen que los líderes poseen "carisma",  y también algunos plantean que  el líder es innato.
Las investigaciones señalaban cualidades  que debía tener un líder, se hicieron experimentos mediante tests, cuestionarios, observación  y se estudiaron los líderes en comparación con los no líderes, tratando de identificar aquellos rasgos físicos, intelectuales y sociales que realmente fueran diferenciales.
R. Stodgill  señaló que existía una definida correlación entre la inteligencia, escolaridad, dependencia, responsabilidad, participación social y jerarquía socio- económica de los líderes, en comparación con los no líderes.
E. Ghiselli (1970) encontró una correlación significativa entre la efectividad del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habilidad supervisora, iniciativa, confianza en sí mismo e individualidad en la forma en la que se hacía el trabajo.
K. Davis (1987) planteó que los líderes tienen una gran inteligencia, intereses sociales amplios, madurez, una fuerte motivación hacia la realización y un gran respeto e interés por el ser humano. 
R. Mann encontró en 1959 que había rasgos de personalidad que parecen estar  asociados con el liderazgo. Estos son:

• Inteligencia
• Ajuste
• Extroversión
• Dominancia
• Masculinidad
• Sensibilidad Interpersonal
• Conservadurismo.

Al respecto,D. Kirkpatrick y E. Locke concluyeron en 1991 que en el campo organizacional, los siguientes rasgos caracterizaban a los líderes exitosos:

• Motivación de logro
• Honestidad e integridad 
• Motivación de liderazgo
• Autoconfianza
• Habilidad cognitiva
• Expertez
• Creatividad
• Flexibilidad

De todas estas características la que más incide es la flexibilidad, diversos estudios dan fe de ello (Baron, R., y Byrne, D., 1994; Smith, E., Mackie, D., 1995 y Zayas. P., 2002)
S. Zaccaro y otros (1991) hicieron un estudio acerca de la relación entre algunas características personales y el liderazgo, los resultados fueron:

• motivación de logro
• persuasión
• habilidades sociales altas
• creatividad
• ajuste social o popularidad.

El punto de partida es obvio a la hora de intentar comprender este fenómeno, es contemplar al individuo e identificar aquellos rasgos de su personalidad que son privativos de los líderes.
A, Bavelas (1977) planteaba “muchos de los primeros intentos por definir y medir tales rasgos fracasaron, en parte por  carencia de técnicas de medición adecuadas, pero especialmente porque muchas veces los rasgos seleccionados (ejemplo, coraje, honestidad, perseverancia) eran más bien expresiones de cómo se creía que deberían ser los líderes”. La teoría de los rasgos falló porque trató de buscar un conjunto de características de personalidad comunes a partir de las cuales se  pudiera elegir a un líder, es cierto, el objeto del liderazgo es multicasual, pero también  hacía falta  una fuerte metodología de investigación cualitativa. 
Algunos estudios han demostrado una correlación significativa entre ciertos rasgos, no obstante S. Robbins (1994) plantea que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en sí mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre eltrabajo. S. Robbins y otros especialistas rechazan los resultados de estas investigaciones sobre la teoría de los rasgos. Entre las explicaciones que le atribuyen destacan que:

• Pasan por alto las necesidades de los seguidores.
• No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
• No separan la causa del efecto.
• Ignoran los factores situacionales. (Codina, A., 2005)

En estos estudios, se priorizan las características psicológicas de la personalidad, pero no se le da valor a la situación específica en que el  líder actúa. Debe tenerse presente que un grupo es un proceso de interacción social condicionado por normas y valores sociales.
Estas dos maneras generales de concebir el liderazgo han tenido su expresión en la psicología social en dos enfoques: el enfoque de los rasgos y el enfoque situacional que comienza con el desarrollo organizacional siendo una característica del enfoque grupal de liderazgo.

2.8 El desarrollo organizacional- Líder grupal

La teoría del desarrollo organizacional al igual que la teoría behaviorista, son  considerados más como conjuntos de técnicas, que como escuelas de dirección propiamente. Se desarrolla fundamentalmente por psicólogos en la década  de los años 60, y tiene en su centro el crecimiento planificado de las organizaciones. En  sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos  de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los organismos vivos y la dinámica  del cambio. 
En su seno se crearon  un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones  de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso  del cambio, de gran  utilización en los enfoques actuales de la administración. Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis  entre otros. 
R. Stogdill, (1948) sobre los factores personales asociados al liderazgo expresa "El patrón de características personales de los líderes debe tener alguna relación relevante con las características, actividades y metas de los seguidores... Es claro que un análisis adecuado del liderazgo involucra no sólo un estudio de los líderes, sino también de las situaciones"
E. Barra (1998) expresa que “el enfoque situacional, que reemplazó al primer enfoque de los rasgos por las razones ya señaladas, enfatiza que es la situación general o las necesidades de un grupo  lo que determina el surgimiento de ciertos tipos de líderes en determinadas circunstancias. Por tanto el liderazgo sería producto de diversos factores, y no sólo de los rasgos personales del líder”.
Para esos autores en el liderazgo el grupo es el principal protagonista. La situación es quien propiciará el tipo de liderazgo  que  se necesita usar en un determinado momento, las tareas están dirigidas ante todo al desarrollo de la actividad grupal. No se descarta la importancia que tienen algunas características individuales. 

Algunas de las implicaciones importantes de este enfoque son las siguientes:

• El liderazgo es un recurso grupal.
• El liderazgo puede ser ejercido por distintas personas en distintos momentos.
• Resalta la relación o interacción que existe entre los miembros y el líder.
• No se descarta la importancia que tienen algunas características individuales.

Es preciso determinar qué funciones de liderazgo deben realizarse en una situación. A. Bavelas, (1977) propone algunas de esas funciones, o conductas de liderazgo que ayudan al grupo a lograr sus objetivos, serían:

• planificar
• dar información
• evaluar
• arbitrar
• controlar
• recompensar
• castigar

C. Gibb (1969) planteó siete comportamientos  que son funciones de un líder: 

• Ejecución de especialidades profesionales y técnicas
• Conocer a los subordinados y mostrar consideración hacía ellos
• Mantener abiertos los canales de comunicación
• Aceptar responsabilidad personal y dar ejemplo
• Iniciar y dirigir la acción
• Entrenar a la gente como un equipo
• Toma de decisiones

Por su parte, B. Raven y J. Rubin (1983) señalan las siguientes funciones:

• Ayudar a definir y alcanzar las metas del grupo
• Mantener al grupo
• Proporcionar un símbolo para la identificación
• Representar al grupo
• Transformar al grupo

R. Tannenbaum y W. Schmidt (1958), señalan que hay tres tipos de factores o fuerzas que debe tener en cuenta el líder:

• Factores que tienen que ver con el líder
• Factores de los subordinados
• Factores situacionales.
• Factores del líder

Su sistema de valores: sus creencias y actitudes en lo referente a la participación de otros y al rol que le corresponde a un líder.
Su confianza en los subordinados: cuanta confianza tiene el líder en la capacidad de los subordinados para tomar buenas decisiones.
Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo: su tendencia personal hacia un determinado estilo de toma de decisiones.
Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre

• Factores de los subordinados

Las necesidades de independencia de los subordinados
Si los subordinados están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones.
La tolerancia a la ambigüedad que se percibe en los subordinados.
El interés que muestran por el problema.
Si realmente las personas del grupo comprenden y se identifican con los objetivos de la organización
Si los subordinados tienen la experiencia y el conocimiento necesarios para tratar con el problema.
Si los subordinados tienen expectativas de participación.

• Factores de situación

Tipo de organización
La efectividad del grupo en el trabajo en conjunto o de equipo
El problema mismo; la naturaleza del tema sobre el cual se debe decidir.
La presión del tiempo

R. Tannenbaum y W. Schmidt (1958) se encuentran entre los primeros teóricos en describir los diferentes efectos que  influyen en el estilo de liderazgo. Mostraron una concepción alternativa de conducta del líder, a lo largo de un continuo, y las relacionaban con los distintos aspectos de la situación (Fig. 5):

• El líder toma la decisión y la comunica 
• El líder "vende" su decisión
• El líder presenta sus ideas y solicita preguntas
• El líder presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada
• El líder presenta el problema, obtiene sugerencias y entonces toma la decisión
• El líder define los límites y solicita que el grupo tome la decisión.

De acuerdo con R. Tannenbaum y W. Schmidt, un administrador puede permitir una mayor participación y libertad cuando los subordinados reclaman independencia y libertad de acción, cuando quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, de identificarse con las metas de la organización, cuando tienen los conocimientos y la experiencia suficiente como para hacer frente en forma eficiente a los problemas, y cuando, por sus experiencias, pueden esperar una administración participativa. Si faltan estas condiciones, los administradores tal vez tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin embargo, pueden modificar su conducta una vez que los subordinados van adquiriendo confianza en sí mismos (Stonner, J., 1989)
R. Blake y J. Mouton en 1964 realizaron investigaciones en las universidades Ohio y Michigan y demostraron la importancia  que los administradores le daban a la producción y/o las personas (Fig. 6).
El hallazgo tiene dos dimensiones; la preocupación por la producción que incluye la eficiencia laboral, el volumen y calidad de producción y la preocupación por las personas que incluye las comunicaciones y relaciones interpersonales satisfactorias, el cumplimiento de metas, el respeto a la  autoestima,  la  confianza y las oferta de  buenas condiciones de trabajo.
La parrilla ofrece diferentes enfoques, el 9.9 es aquel que se preocupa, por lograr una elevada productividad y que los miembros de la organización  estén  satisfechos.
El caso 1.9 se corresponde con estilos de dirección que tienen más preocupación por  las personas,  dejando los asuntos relativos a las tareas, y el  9.1 es el interés por la producción, los elementos humanos son considerados de menor importancia.
La parrilla administrativa se ha usado  como un medio para la capacitación y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.                             
El liderazgo es un recurso grupal, por eso es importante la opinión y percepción de los miembros. Se pueden destacar los siguientes aspectos como rasgos de un líder eficaz:

• La competencia del líder
• La identificación con el grupo y sus aspiraciones
• La comunicación y la participación
• La adaptación

Existe un conjunto de factores que actúan de manera recíproca y que hay que considerar en el fenómeno del liderazgo y son aquellos que fundamentalmente están relacionados con las características psicológicas, la situación específica en que actúa el individuo y en especial las tareas concretas, así como las necesidades y expectativas de los miembros del grupo.

2.9 Dirección participativa

Los inicios de la participación en la dirección se sustentaron en los  archiconocidos experimentos Hawthorne de la Western Electric de Chicago, realizados por Elton Mayo, F. Roethlisberger y William Dickson. En sus investigaciones concluyeron que no sólo eran los factores ambientales los que incidían en la productividad sino las necesidades sociales. Surge así la participación en las organizaciones fabriles. También con las primeras crisis económicas, que traen cambios en lo social,  se produce un aumento del nivel cultural, el nivel de cualificación de los trabajadores y el desarrollo de los sistemas de comunicación trayendo consigo  la  participación.
La complejidad de la situación social, la crisis petrolera, la guerra en Vietnam, la lucha por los derechos civiles de las minorías étnicas, las crisis en el empleo, el desarrollo crítico de sociedad, el auge de los movimientos sociales en los finales de la década 60 y los años 70 lanzaron al aire la dirección participativa.
El aspecto metodológico de la participación comienza con los instrumentos más sencillos: consultas, programas de sugerencias, investigaciones, pero no se podría hablar de participación si los directivos no tenían la maduración, ni la intención de aceptar las sugerencias de los trabajadores. El aspecto metodológico más complejo es la creación de equipos de trabajo o comités, ejemplo de estos son el plan de Scanlon y los círculos de calidad que se constituyeron en Japón en 1962  extendiéndose por Estados Unidos y Europa.
Quintanilla, I., (1988) señala” la participación laboral puede entenderse, desde nuestro punto de vista, como los diferentes modos de integración activa de los individuos en la estructura de la organización a distintos niveles de acción o funcionamiento”. 
Las técnicas producen efectos en la participación, así podemos mencionar que la técnica del enriquecimiento del trabajo a través del rediseño de los puestos, con la participación de los trabajadores, provoca una elevación en la motivación, y  también la dirección por objetivos (DPO), es efectiva  porque recoge los criterios de las personas que van a llevar a cabo los objetivos, entonces puede llamarse dirección participativa por objetivos.
En el liderazgo hay modelos existentes sobre la participación: la variable situación de Blake, R y Mouton, J., en 1964; el modelo contingente de Fiedler, F., de 1967; las vías para alcanzar los objetivos de House, R., en 1971; en 1973  Vroom, V., y Yetton, P., desarrollaron un modelo contingente  de dirección participativa, que se sigue empleando con frecuencia en nuestros días; la teoría Z de  Ouchi, W. de 1981 y el liderazgo situacional de Hersey, P.,  y Blanchard, K.,en 1982.
Quintanilla, I., y  Bonavia, T.,(1993) plantean que: ” La participación, en esta corriente, se caracteriza de manera muy simple, como una escucha atenta, un trato amable, una atención especial. Los empleados pueden dar sus opiniones, quejarse y hacer peticiones que ahora son escuchadas por la dirección, y esta  a modo de compensación les proporciona cierta información, lo cual se realiza por parte de los dirigentes con el ánimo de conseguir eliminar la resistencia a la autoridad formal con el fin de aumentar la productividad.” En las investigaciones hay resultados contradictorios sobre efectos que produce la participación en las organizaciones, pero hoy en día se sabe que la participación tiene efectos positivos sobre la satisfacción y la producción. Hoy la dirección abre las puertas a la participación.

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