2.11 Dirección estratégica – cambio- por valores – competencias

A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado. Se critican los viejos paradigmas y se introducen otras nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos, donde prime una visión de futuro, planteándose que la productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo por el trabajo (Alabart,Y., y Portuondo, A., 1999)
Los cambios ocurridos en los últimos años en las distintas esferas de la vida social, la globalización, NITC y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la  determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano. Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano. Se plantea  que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento Drucker, P. (1992) y se introducen técnicas de planeación estratégica de los recursos humanos. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.

2.11.1 Liderazgo transformacional o carismático

Aquellas personas que ejercen una influencia especial a través de su energía, con una visión personal que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus organizaciones son los llamados líderes carismáticos o transformacionales.

• La teoría de B. Bass del liderazgo de transformación.

B. Bass hace una comparación entre dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el transformacional, los primeros determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican estas exigencias y los segundos “nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer”, “al incrementar nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras actividades”...

• El refinamiento de R.Boyd

Richard Boyd trabajando y modificando sobre la teoría del liderazgo, propone que los cambios en la estructura y la estrategia de la industria estadounidense han creado la necesidad de un nuevo tipo de líder, que ordene un rango de habilidades diferentes a aquella requeridas por las anteriores teorías de la administración, estas  incluyen:

• Habilidades anticipadas
• Habilidades de perspicacia
• Habilidades de congruencia
• Habilidades de habilitación
• La autocomprensión o habilidades instrospectivas

R. Boyd recomienda que estas habilidades se pueden desarrollar, adoptando la hipótesis de G. Lippett y  contrastando a Peter Drucker que ha argumentado que las clases esenciales de liderazgo eficaz no se pueden fomentar o crear.

• Teoría del liderazgo carismático de Robert J. House

Una de los aportes a este tema es la teoría de Robert J. House que establece que los líderes carismáticos tienen un alto poder de referencia, que es el deseo del influenciado de parecerse o identificarse con el influyente y que parte de él de la necesidad de influir en los demás, de tener gran seguridad en sí mismos, dominio y convicción o la capacidad de persuadir a sus seguidores de que la tienen. Afirma que pueden trasmitir una visión o una meta de nivel “trascendente”, que atrae el compromiso de sus seguidores. Tratan de crear una imagen de éxito y ejemplificar con su comportamiento los valores y creencias.

• Líderes transaccionales

Identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

• Liderazgo Transformacional

Los líderes transformacionales prestan mayor atención a sus seguidores en cuanto a sus necesidades  e intereses de desarrollo ayudándolos a ver los  viejos problemas de nuevas formas, son capaces de lograr un esfuerzo extra  para lograr las metas del grupo. El Liderazgo transformacional está más fuertemente correlacionado con tasas menores de rotación, alta productividad y más alta satisfacción del empleado.

Los líderes transformadores hacen partícipe a los subordinados de las decisiones que se toman en la organización.
El prototipo del trabajador tradicional ha sido desplazado por un nuevo tipo de trabajador, más independiente y exigente, esto requiere que los líderes sean dinámicos desarrollando nuevas habilidades, aptitudes y capacidades, abiertos al cambio.

Características del líder transformacional

• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas.
• Consideración individualizada: Proporciona atención personalizada, instruye, aconseja.

El líder transformacional es aquel que utiliza estos atributos para dirigir a sus hombres. Todas las personas son distintas, con una personalidad única al igual que su percepción del mundo, el líder transformacional debe percatarse de las  peculiaridades personales y tratar a sus seguidores según sus necesidades y potencialidades, con una relación individualizada empleando la equidad y no la igualdad.
Para esto establece una comunicación  con sus colaboradores ayudándolos a reflexionar sobre su presente y futuro profesional, orientarlos y estimularlos a realizar planes de desarrollo dentro del grupo y la organización, reconocerle sus logros, apoyarlos usando la delegación de funciones y el incremento de responsabilidades, permitiendo con esto una transformación positiva entre ambas partes.
El líder transformacional debe de ser proactivo (anticipado a los acontecimientos) antes de ser reactivo (actuar después), debe ser receptivo ante las sugerencias de sus seguidores  y promover las actividades que potencien la capacidad profesional, la creatividad y respuestas al cambio aprovechando todas las características hasta las inmersas en la experiencia, que han sido históricamente relegadas a un segundo plano.

2.11.2 Liderazgo trascendente

El término liderazgo ha sufrido importantes cambios fijando más la relación que se forma entre líder y colaborador que en las características del líder.
Este enfoque es el denominado liderazgo relacional,  se distinguen tres tipos: transaccional, transformacional y trascendente. La teoría del Liderazgo Trascendente ha sido desarrollada por Nuria Chinchilla en conjunto con Pablo Cardona del IESE, U. de Navarra. (De Lucca, V., 2005)
Este liderazgo es dinámico porque permite que los líderes se comprometan con sus seguidores, y estos se percibirán más activos creando con ellos nuevos cuadros de líderes, produciendo diferentes vínculos entre colaborador y líder donde esta relación adquiere un carácter ético que refleja los comportamientos y valores del líder.
La satisfacción de las necesidades básicas y aspiraciones humanas constituyen un móvil para un buen desempeño, este es el papel que le toca a las organizaciones, movilizando no solamente estas necesidades sino también el deseo de ser creativo.
El liderazgo trascendente está definido por una relación de influencia de contribución, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente.
Hay tres tipos de motivos que impulsan la acción humana, que son  necesarios y se complementan:

• Motivos extrínsecos, que impulsan la acción desde fuera de la persona por medio de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza
• Motivos intrínsecos, que provocan la acción desde dentro de la persona: por ejemplo, el aprendizaje o la satisfacción de un trabajo bien hecho
• Motivos trascendentes, que animan la acción desde dentro de la persona por razón de un beneficio para otra persona, por ejemplo, saber que la acción propia satisface las necesidades reales de otros.

Estos tres tipos de motivos unidos por el líder, es lo que necesita la sociedad y la organización.

2.11.3 Liderazgo resonante

Cuando oí el término resonante, vino a mí un conocimiento, que había aprendido  en  la asignatura de Física en Secundaria Básica, recuerdo un puente en los Estados Unidos, que se derrumbó, por haber entrado en resonancia, pero habían pasado varios años, no se porqué no la había olvidado, la recordaba era un conocimiento pera también una emoción.
En los términos de comunicación la mejor forma de decir, si hay un equilibro con las relaciones interpersonales e intrapersonales,  es la resonancia y la disonancia. R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) dicen”Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema”.
Es una propuesta interesante después D. Goleman planteó la inteligencia emocional. D. Goleman y R. Boyatzis señalan la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser más exitosos dentro de la organización.
V. De Lucca (2005) dice "Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la dirección adecuada, independientemente de la situación", aquí se encuentra el dilema entre lo biológico y lo social,   en el primer capítulo  en el epígrafe  que trata el recurso humano más importante se valora que  la personalidad  es  la integración de lo cognitivo y afectivo. El liderazgo es grupal, social y emocional. Para D. Goleman, liderar es una tarea emocional. El liderazgo resonante es también liderazgo esencial, o liderazgo primal.
La subcorteza, el sistema límbico, que se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros como el tálamo, hipotálamo, el hipocampo, y la amígdala cerebral, son las estructuras  que soportan las emociones.
La educación debe ir al subconsciente, en cualquier circunstancia cuando la corteza baja, empieza a funcionar la subcorteza que es el centro de las emociones donde están los hábitos. Los grandes avances de la neurología ocupan la dirección empresarial en el problema del liderazgo.
D. Goleman y R. Boyatzis  (2002) definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los demás, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado, razón que explica la importancia del líder, sus acciones y como influyen en la organización.
Este sistema abierto facilita  el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma, el líder, el clima emocional de toda una empresa.
La dirección estatal, organizacional, empresarial tiene como tarea motivar a sus personas, unas de las causas que derrumbó a Europa del Este,  fueron las motivaciones de las personas.
Motivar a las personas en un mundo globalizado es esencial, porque ahora existe cierta movilidad, las personas  emigran de aquí para allá  buscando mayores posibilidades de desarrollo.
La motivación esun motor que nos guía al actuar, a mover energía con entusiasmo, a contagiar al resto. Sin emoción, no vamos a la búsqueda de la verdad, D. Goleman (2002) plantea: “Los individuos nos sentimos motivados a cambiar cuando establecemos contacto con nuestros sueños e imágenes ideales, como si la visión de nuestro posible futuro personal nos proporcionase la energía y el compromiso para llevar a cabo el esfuerzo necesario para modificar nuestra conducta”. La motivación es vital para la salud de una organización, y más para la competitividad  en que se encuentra el mundo actual. Una de las tareas más importantes de un líder es mantener a un equipo unido y para esto, se deben tener a todos los miembros con objetivos, individuales y sociales, y que estén motivados a lograrlos.
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) señalan:“un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean”.
No basta tener una capacidad intelectual alta, dice  D Goleman en   su libro “Inteligencia emocional”, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales.
El líder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus emociones revirtiéndolas en los demás y recibiendo de estos. En estudios realizados determinaron que emociones positivas tales como la alegría, la cordialidad, el buen estado de ánimo se transmiten rápidamente,  y repercute en la eficacia laboral.
Los líderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de organización, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas, provocando  un clima favorable  a la organización.
El líder resonante, tiene la habilidad de conciliar las características de todos los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrático), cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores prolongando el tono emocional positivo.
Los líderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el éxito personal y  el buen desempeño empresarial.
Los líderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas propagan, irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresión, tristeza, ansiedad, estas emociones son transmitidas a los demás miembros y dificultan el trabajo  y la atención a los objetivos fundamentales.
Los líderes disonantes crean una cultura de las organizaciones en que se expresan discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, piñas (subgrupos) desaliento, actitudes en contra del trabajo, aumento de la movilidad laboral, bajo prestigio de las organizaciones, amenaza y coacción, que dificultan la sinceridad de sus subordinados.
En este mundo globalizado donde la palabra orden llama cambio,  todo es fugaz, etéreo, el equilibro entre estabilidad y cambio es fundamental para el desarrollo, D. Goleman  (2002) comenta: “Cuanto más sintonizada se halle la realidad con el ideal, más duradero será el cambio. Esta “sintonización” de la realidad con el ideal es el que crea el marco de referencia más adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz”
La transformación de una organización requiere cambiar todo,  la tecnología, los métodos, la cultura organizacional, la realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, comunicaciones,  relaciones interpersonales, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. D. Goleman plantea para ello un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus líderes afronten directamente la realidad.
El líder resonante tiene las siguientes características:

• Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el éxito personal y empresarial.
• Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinación entre la cognitivo y afectivo entre el corazón y la razón.
• Establecer empatía con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa.
• Los líderes  tienen que ser auténticamente resonantes.
• Transmitir a los demás, respeto, confianza y sinceridad; los líderes emergen desde la autenticidad.
• Examinan automáticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva.
• Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás.
• El líder es una persona, no una máscara, de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un papel del personaje de teatro, debe ser una persona en su esencia.
• Descubrir ¿quiénes son?, ¿cuál es el potencial con que cuenta? , ¿cuáles son los defectos?
• Hacer posible el feed-back asertivo.
• Cada uno percibe las cosas de forma diferente (construtivismo)  y por tanto  el líder debe descubrir cuál es la verdad de cada cual.
• Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo más adecuado a una determinada situación.

Hasta aquí, la historia del liderazgo, hasta  hoy, pero  la vida  empresarial  cambiará, la historia del liderazgo  seguirá su curso.
Es importante destacar que aunque se ubican las teorías  en el período  de su surgimiento, aún muchas de las formulaciones y técnicas de las mismas  se utilizan, lográndose  en determinadas teorías  un cierto equilibrio  entre  ambos factores, enfoque que resulta  el más acertado  en el ejercicio de una adecuada  teoría y práctica de la  dirección.

Para resumir la formulación de que cada una de las principales escuelas de administración que lleva implícita una concepción sobre la actuación del hombre, se puede valorar el cuadro siguiente:

Como aspectos significativos del análisis de la interacción  de las  teorías de la dirección y las teorías del liderazgo, se puede concluir planteando  lo siguiente:

• Toda corriente o escuela de dirección lleva dentro una concepción psicológica sobre el hombre y tiene una posición del   liderazgo.
• Los factores del desarrollo  social han sido el elemento  determinante en el énfasis que se realiza en la valoración de los factores sociopsicológicos y del factor humano en la dirección.
• Realmente el trabajador es un ser económico, social, administrativo,  organizacional, participativo, cambiante, competitivo y globalizado a la vez, y sus motivaciones en cuya base se encuentran  las necesidades, están condicionadas  por un conjunto de factores sociales, tecnológicos, políticos, psicológicos y económicos, todos a tener en cuenta  para lograr un eficiente desempeño  de la actividad laboral.
• Existen múltiples teorías, escuelas, corrientes en la dirección llámese organización del trabajo, relaciones humanas, estructuralista, burocracia, matemática, sistema, participación, cambio, estrategia y valores, que la materializan las personas, sea un ser económico, social, administrativo,  organizacional, participativo, competitivo, cambiante, emocional y globalizado, y desde que el mundo, es mundo, existe el liderazgo, sea  ya  carisma, rasgos sociales, psicológicos, grupos, contingencia, en circunstancias específicas, transformacional, transaccional o resonante existe una relación de la dirección con el liderazgo.

Resumiendo, el surgimiento del liderazgo y por ende del líder, está  determinado por la conjugación de las competencias del directivo determinadas por el proceso de interrelación social con el grupo, las actividades y las condiciones en las que estas se realizan y las necesidades y expectativas,  de la organización que dirige. Las razones políticas, económicas, objetivos, cambio, normas y valores son los factores en el estudio del liderazgo.

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