1.3.4. La importancia de la teoría de la cadena de valor para competir en los mercados actuales

Chavés (2003) dice que la finalidad del marketing es satisfacer las necesidades de los consumidores. Para hacerlo, se requiere de un análisis y una diferenciación (segmentación) de los clientes, a fin de elaborar estrategias que se adopten a las exigencias de cada subgrupo.

De esta forma puede conocer los factores que inciden en el comportamiento de cada grupo y los atributos, tangibles o intangibles, que ellos buscan. Además el binomio precio-calidad, será determinante la “cadena de valor” (distribución-comunicación al cliente que mejor atienda los requerimientos de los consumidores).

Da Silva (2002) dice que los administradores deben evaluar constantemente el entorno de las tareas, para así determinar las características del mismo y sopesar sus decisiones. Este entorno juega un papel importante cuando se debe realizar la planeación de la estructura organizacional, la administración de los recursos humanos y las decisiones de control.

Las organizaciones modernas son moldeadas por los elementos que componen su entorno, ninguna puede diagnosticar el entorno en el que se sitúa, el cual le ofrece oportunidades y amenazas.

Las oportunidades asumen la forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la organización puede explorar para crecer y  prosperar. Por otra parte, las amenazas son la fuerza que pueden obstaculizar el desarrollo de sus actividades, perjudicar su crecimiento o su eficacia, o incluso amenazar su supervivencia. Las amenazas pueden surgir de nuevos competidores que desafían el nicho o la posición de mercado, de condiciones legales o políticas, así como de cambios demográficos globales.

Fernández, Avella y Fernández (2007) mencionan que la cadena del valor es un conjunto de actividades llevadas a cabo por las empresas con el objetivo de transformar las materias primas en productos terminados para que sean distribuidos a los consumidores finales.

Para Fernández et al. (2007) la empresa obtiene una ventaja competitiva en la medida en que desempeña más barato o mejor que sus competidores las actividades de la cadena que son estratégicamente importantes.

En términos competitivos, el valor es “la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona” (Porter, 1995, p.54). Se mide mediante el ingreso total.

Pérez (1997) dice que las distintas actividades de la empresa contribuyen a la generación de valor del producto, constituyendo lo que se denomina cadena de valor de la empresa y que cada actividad influye en la posición relativa de los costos de la empresa o en las bases de diferenciación del producto.
 
Porter (1995) describe que una cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro del sector industrial. Al saber ubicarla determina si la utilidad de la empresa está por arriba o por debajo del promedio del sector.

Continúa describiendo que existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:

• Los costos bajos.
• La diferenciación.

 

La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee la compañía es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en los dos puntos anteriores, a su vez, surgen de la estructura  del sector  industrial.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una organización trata de alcanzarlas, la lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial:

• Liderazgo de costos.
• Diferenciación.
• Enfoque.

 

Cabe mencionar que el enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, gráficamente se puede observar lo anterior en la figura 18.

Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta básicamente diferente para la ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva. Por su parte  las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscarán la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo o diferenciación en un segmento determinado (Porter, 1995).

Describe Porter (1995) que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las actividades que realiza una empresa, ya sea en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos, cada una de las actividades antes mencionadas puede contribuir a la posición de costo relativo de la empresa y crear su base para la diferenciación.

Porter (1995, p. 51) señala que la cadena de valor  “disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”.

Biasca (2001) comenta que el análisis de la Cadena de Valor describe las actividades de la empresa y las del microentorno y las relaciona con la fuerza competitiva; es decir la capacidad de suministrar a sus clientes productos o servicios que justifican el importe que están abonando por ellos.

Uno de los aspectos claves del análisis de la cadena de valor, es entender que las    empresas son algo más que un conjunto de personas, máquinas y dinero. Los recursos tienen poco valor si no están utilizados en actividades y organizados en sistemas y procedimientos que aseguren que los bienes y servicios producidos son valorados por el usuario final. (Biasca, 2001, p.272).

Prosigue Biasca (2001) explicando que en la cadena de valor se distinguen actividades primarias, que son las directamente relacionadas con la creación, producción y envío del producto o servicio, y suelen dividirse en:

• Logística de ingreso: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

 

• Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

• Logística de egreso: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

 

• Marketing y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.

• Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

 

 Así también Biasca (2001) dice que cada una de estas actividades primarias recibe cuatro actividades de apoyo, que mejoran su eficacia y eficiencia y  son:

• Abastecimientos: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

 

• Desarrollo de tecnología: abarca conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Está  asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.

• Administración de recursos humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal.

 

• Infraestructura: abarca actividades como la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales

Porter (1995) afirma por su parte que dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directas: se refiere a actividades que están involucradas de forma directa en la generación de valor para el comprador, como el ensamble, fuerza de ventas, la publicidad, diseño del producto, etc.

 

• Indirectas: ayudan a realizar las actividades directas tomando en cuenta una base continua como el mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc

• Seguro de calidad: es una forma de mantener y vigilar la calidad dentro de las actividades directas e indirectas que se realizan.

 

En forma concreta  opinan Gil y Giner (2007) que las actividades de producción de valor se clasifican en: actividades primarias, que son aquellas relativas a la creación física del producto, comercialización, distribución,  apoyo y servicio postventa, y las auxiliares, que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilitan el funcionamiento de las actividades que se denominan “sistema de producción de valor”.

Stair y Reynolds (2000) consideran que todas las organizaciones comerciales contienen diversos procesos de valor agregado y que brindan valor a quienes participan de sus actividades (clientes, proveedores, administradores o empleados), es la meta primordial de toda organización.

En base a cada cliente, el valor puede significar menor precio, mejor servicio, mayor calidad o exclusividad del producto; el valor se deriva de las habilidades, conocimientos, tiempo y energía invertidos por las compañías.

Para lograr el éxito empresarial es muy importante tomar en cuenta  el papel que juegan los sistemas de información en los procesos de valor; desde un punto de vista tradicional, las organizaciones los emplean para controlar y supervisar dichos procesos con objeto de garantizar la eficacia y eficiencia.

“Una visión más contemporánea sostiene, en cambio, que los sistemas de información suelen estar estrechamente entrelazados con los procesos subyacentes del valor agregado que lo más conveniente es considerarlos parte del proceso mismo” (Stair y Reynolds, 2000, p.44).

Cierran su idea Stair y Reynolds (2000) afirmando que la forma en que la organización conciba el papel de los sistemas de información determinará los medios que emplea para llevar acabo sus procesos de valor agregado.

Para Salgueiro (2001) si se desea ser una compañía productiva, se debe eliminar lo que no va a agregar valor, lo que sobra, y para ello se deben medirlos y controlarlos.

Por ejemplo:

• Costos de los materiales rechazados.
• Número de trabajos repetidos.
• Número de accidentes al trimestre.
• Duración de un proceso, entre otros.

 

Es fundamental la identificación de los eslabones, es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

Entre los beneficios de la cadena de valor está que se determinan más fácilmente las mediciones representativas que son importantes para la marcha de la empresa, porque, si se tiene que medir y controlar los aspectos más significativos del éxito de la empresa, ya que se tiene éstos en la cadena de valor. (Salgueiro, 2001, p.70).

Termina observando Salgueiro (2001) que primero hay que comprender en qué forma, los procesos operativos de la compañía añaden valor para cada cliente; después definir cuáles procesos deben optimizarse para que tenga éxito la compañía y por último, una vez identificada la Cadena de Valor, hay que desarrollar las medidas en todas las actividades representativas de la empresas y a todos sus niveles.

Sala (2000) considera que la cadena de valor ha sido una de las mayores aportaciones para alcanzar la racionalización y la priorización de todos los elementos que intervienen en el proceso productivo. Sirve para identificar las fuentes reales de ventaja competitiva y los elementos de diferenciación de una compañía frente a sus competidores.

Para poder introducir valor se requiere el apoyo de la tecnología, de la investigación y la innovación, que permite mejorar continuamente los productos o servicios resultantes.

Sala (2000) toma la idea de la empresa de consultoría Bain & Company que propone las fases para el diseño de una estrategia a partir de un análisis de la cadena de valor:

• Segregar la empresa según sus actividades clave y asignar costes a cada una de ellas.
• Para cada actividad, comprender los factores determinantes del coste, la interrelación entre actividades, así como el posicionamiento relativo en costes de la empresa con respecto a sus competidoras.
• Identificar los vínculos con la cadena de valor del comprador y analizar las fuentes potenciales de diferenciación.
• Desarrollar una estrategia de diferenciación.

 

Porter (1995) explica que en la actualidad, la tarea más difícil de una empresa dedicada a ofrecer productos o servicios es lograr la satisfacción del cliente, ya que éste busca productos de calidad y con mejores precios. El secreto está en producir clientes leales que no se dejen llevar por la competencia.

Porter (1995) dice que las empresas actuales deben poner más atención en su tasa de deserción de clientes, la cual requiere de cuatro pasos:

• La empresa debe definir y medir su tasa de retención.
• La empresa debe distinguir las causas de la pérdida de clientes e identificar las que se puedan controlar mejor.
• La empresa necesita estimar qué tantas utilidades deja de percibir cuando pierde clientes.
• La empresa necesita determinar cuánto le costaría reducir la tasa de deserción.
• No hay nada mejor que simplemente escuchar a los clientes.

 

Porter (1995) también comenta que el Marketing busca la forma de atraer más clientes, pero no la forma de retener los ya existentes.

Opinan Fernández et al  (2007) que hay tres enfoques que aumentan el valor:

1.-Adición de beneficios financieros:
Dos beneficios financieros que las empresas pueden ofrecer son programas de marketing por frecuencia y programas de marketing de club. Los programas de marketing por frecuencia,  están diseñados para proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en cantidades sustanciales; y los programas de membresía en clubes, sirven para forjar lazos más estrechos entre clientes y la empresa.
2.-Adición de beneficios sociales:
La empresa trata de fortalecer las relaciones con los clientes.
3.-Adición de lazos estructurales:
La empresa podría proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces computarizados que les ayuden a manejar sus pedidos, nómina, inventarios, etc.

De esta forma la empresa debe procurar tener adecuadas relaciones con sus clientes y proveedores, con el fin de adquirir más valor y reconocimiento.

Pérez (1997) muestra la cadena de valor en la figura 19 propuesta por Michael E. Porter para comprender mejor la forma en que se interrelacionan las actividades de valor de una empresa. En esta figura aparecen unas líneas punteadas las cuales indican que las actividades de apoyo pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como con el apoyo a la cadena completa. Cada actividad se puede dividir en diversas categorías y éstas, a su vez, en subcategorías, hasta llegar a actividades discretas (elementales), adecuadas para analizar la situación concreta en cada empresa y sector. El margen es la diferencia entre el valor total (ingreso) y el costo de desempeñar las actividades de valor.

Arroyo (2005) considera que la cadena de valor se crea cuando las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado y para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto, así como el compartir los riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Concretiza Arroyo (2005) comentando que la cadena de valor proporciona el marco de referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las partes que intervienen.

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