1.5.5. El ciclo de vida de un producto  y su influencia en el plan de utilidades

Para poder desarrollar un plan integral de utilidades es necesario que cualquier empresario realice como primer elemento un modelo de planeación en donde desarrolle paso a paso lo que se conoce como la filosofía organizacional que dará la pauta a un modelo integral para la toma de decisiones.

Mencionan Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, (2004) que los objetivos generales, las metas específicas y las premisas de planificación son las definiciones del proceso administrativo que ponen en marcha el desarrollo de un plan integral de utilidades, dando paso a los planes estratégicos a largo plazo como resultado de dichas actividades. Basados en la planificación que comprende una serie de pasos secuenciales se llega a lo que se conoce como plan integral de utilidades.

Dentro del proceso de planeación de utilidades se debe de contar con una planificación de ventas porque es una parte necesaria para un modelo integrador debido a que:

a) Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización y

b) con base en tales decisiones, constituye en un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.

Si el plan de ventas no es realista, las demás  partes del plan global de actividades no lo serán, por lo tanto, si la administración considera que no puede desarrollarse un plan realista, es posible que no haya una justificación para un plan integral de utilidades (Welsch  et al. 2004).

Para realizar la planeación estratégica que intenta dar una visión adecuada, es necesario disponer de una serie de herramientas para facilitar el análisis. Actualmente existen numerosos modelos de análisis y ello es debido a que existe la necesidad de un marco conceptual y de unas herramientas adecuadas para realizar las selecciones estratégicas y, por otro lado, al imperativo de comparar las diferentes áreas de negocios y de gestionar la cartera de estos negocios de acuerdo con unos métodos homogéneos.

Inicialmente aparecieron métodos poco complejos como el ciclo de vida y la curva de experiencia, ésta última basada en la curva de aprendizaje, estos modelos tienen unas posibilidades limitadas para su aplicación, pero se utilizan dentro de otros modelos mucho mas complejos y sofisticados, como es el método de las matrices estratégicas (Mussons,   1997).

Después de numerosos estudios se ha encontrado una relación denominada efecto de experiencia, que textualmente se puede describir como “el costo unitario total de un producto decrece en un porcentaje constante cada vez que la producción de este producto se multiplica por dos” (Mussons,   1997, p. 127).

La expresión de ciclo de vida es utilizada en múltiples ocasiones dentro de la gestión empresarial, se puede decir que representa las diferentes fases de la historia comercial de un producto.

 

Como se ve en la figura anterior la fase de introducción es el período de crecimiento de las ventas, y se produce cuando se inicia la difusión del producto en el mercado, en este momento se requiere una política de inversión importante. Durante este período el beneficio acostumbra ser negativo, debido al costo elevado del lanzamiento del producto.

En la fase de crecimiento el bien es aceptado rápidamente por el mercado consumidor, las ventas aumentan considerablemente y por lo tanto los beneficios. Aumentando la empresa su por ciento en el mercado.

Con relación a la fase de madurez, el crecimiento de las ventas se realiza debido a que el producto ya se conoce y es aceptado por la mayor parte de los clientes potenciales, llegando el beneficio a su nivel máximo antes de comenzar a descender debido a los costos y gastos que se crean para sostener las ventas frente a la competencia.

La última fase es la de declive y es donde las ventas se estancan y disminuyen,  por lo tanto los beneficios bajan.

Matrices estratégicas:

Este tipo de matrices intenta representar a través de tablas de dos o tres entradas, el posicionamiento de la empresa en relación a la competencia en las distintas actividades o unidades estratégicas consideradas y en el interés de dichas actividades para la misma y, por lo tanto, el peso específico que se le debe de dar al formular la cartera estratégica y asignar a los distintos recursos necesarios para su desarrollo.

Matriz de crecimiento – cuota de mercado:

Este tipo de matriz también es conocida como matriz de portafolio o de Boston Consulting Group (BCG) y fue desarrollada por este grupo consultor durante los años 60 en los Estados Unidos. Es la primera matriz que se creó para realizar análisis estratégicos y todavía continua siendo la más usada y de más fácil utilización (Mussons,   1997).

Para determinar la posición de los productos se utilizan dos variables estratégicas que es la taza de crecimiento del segmento que se requiere analizar. El crecimiento de un sector según BCG es el factor determinante para averiguar si un segmento es dinámico. Sólo los negocios en crecimiento experimentan disminuciones importantes de los costos y permiten la creación de verdaderas ventajas competitivas que sean sostenibles y duraderas. La segunda variable es la cuota de mercado relativa de la empresa de un determinado segmento con su relación al competidor más próximo.

La estructura de la matriz se muestra en la figura 26, en donde las dos variables se establecen de forma que la cuota de mercado relativa se sitúa en el eje horizontal y el eje de crecimiento en el vertical. La cuota de mercado se evalúa del 0 al 10, correspondiendo al 1 el nivel medio, mientras que la tasa de crecimiento se representa entre un 0% y hasta un 20%, representando el 10% en el punto medio.

Describen Martínez y Milla (2005), que la matriz de crecimiento-participación de BCG es una herramienta muy útil para analizar las operaciones de una empresa diversificada y que se vea como un portafolio de negocios. La presente técnica tiene una aportación en un marco de referencia para categorizar los diferentes tipos de negocios de una empresa determinando sus implicaciones en cuanto a la asignación de recursos.

La matriz antes mencionada se basa en dos dimensiones principales, el índice de crecimiento de la industria, que tiene como finalidad indicar la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece dicha empresa. La participación relativa del mercado, que se refiere a la captación en el mercado de la unidad estratégica de negocio (UEN) con relación a su competidor de mayor importancia, se divide en alta y baja y se mide en escala logarítmica.
La UEN cuenta con tres características:

1. Es un sólo negocio de la empresa o bien un conjunto de negocios relacionados entre si, sobre el que la empresa podrá planificar en forma separada el resto de la compañía.
2. Tiene sus propios competidores.
3. Cada UEN tiene su propio gerente responsable de la operación y de sus resultados económicos y al que la alta dirección de la empresa le encarga objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

 

Kotler y Armstrong (2003) mencionan que las estrellas son productos o negocios con alto crecimiento, pero que tarde o temprano tienden a detenerse convirtiéndose así en vacas de dinero efectivo, que a su vez éstas crecen muy poco pero con una participación muy amplia en el mercado, necesitan menor inversión para tener dicha participación.

Por otro lado las vacas de dinero en efectivo son UEN establecidas que han tenido un gran éxito, necesitan una menor inversión para detener su participación en el mercado; por lo tanto, producen un flujo de efectivo que la empresa puede utilizar para el pago de sus cuentas y apoyar a otras UEN que necesitan más inversión.

Los signos de interrogación son UEN que requieren grandes cantidades dinero para mantener su participación y no se diga para incrementarla. La empresa tiene que medir concienzudamente su situación para determinar cuáles signos de interrogación tratará de convertir en estrella y cuáles deberá descontinuar.

Por último las UEN perros son negocios que podrán generar suficiente dinero para mantenerse así mismas, pero no prometen ser fuentes importantes de dinero en efectivo.

De manera resumida se pueden observar las características anteriores en la tabla 47.

Los problemas de los enfoques de la matriz BCG revolucionaron la planeación estratégica, pero tienen sus limitaciones, su implementación puede ser difícil, tardada y costosa. La dirección podrá tener problemas para definir las UEN y medir la participación del mercado de crecimiento. A pesar de estos problemas y aunque empresas han abandonado los métodos formales de matriz para adoptar enfoques mas personalizados que se ajustan a su situación, la mayor parte de ellas siguen comprometidas firmemente con este modelo de planeación estratégica. La planeación estratégica actual se ha descentralizado por medio de equipos multifuncionales, de gerentes de línea y de staff, los cuales están cerca de sus mercados; algunos equipos hasta incluyen clientes y proveedores en sus procesos de planeación estratégica (Kotler y Armstrong, 2003).

Pérez-Sandi (2002) menciona que después de haber elaborado todos los presupuestos que se requieren para un proyecto de inversión, se debe proceder a formular sus estados financieros que mostrarán finalmente la situación futura en la que se encontrará la empresa de acuerdo con lo que se planea realizar.
 
La planeación financiera es una parte integral de la planeación de utilidades. El logro de sus metas de utilidades a corto y a largo plazo dependerá de tener los planes financieros de manera adecuada.

Welch (2005) da un panorama general del proceso de planificación y control integral de utilidades (PCU) y menciona que es modelo que ayuda a la administración a realizar eficazmente las importantes funciones de planificar y controlar, comprende los siguientes pasos: 1) aplicación de los objetivos generales y de largo alcance; 2) especificación de metas de la compañía; 3) desarrollo general de un plan estratégico de utilidades de largo alcance; 4) especificación de un plan corto y táctico detallado por responsabilidades; 5) el establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallado y 6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.

Continúa señalando Welch (2005) que los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que deben de llevarse a cabo para lograr al máximo el provecho de la PCU, estos fundamentos no han sido totalmente compilados y da un resumen de los conceptos fundamentales que lo identifican con relación a la planeación y control por parte de la administración.

1. Un proceso administrativo que comprende planificar organizar, proveer al personal y controlar.
2. Un compromiso por parte de la administración para promover de una forma eficaz la participación de todos los niveles de la entidad.
3. Contar con una estructura organizacional que explique en forma clara las líneas de autoridad y de responsabilidad.
4. Contar con un proceso de planeación por parte de los directivos.
5. Contar con un proceso de control administrativo.
6. Tener una forma continua y congruente en la coordinación de todas las funciones de la administración.
7. Realizar en forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanteamiento.
8. Contar con un plan tanto estratégico como táctico de utilidades.

Con relación a la planeación estratégica y su aplicación en la planeación de utilidades describe Gitman (2003) que la planeación financiera es un aspecto importante en las operaciones de la empresa porque proporciona una guía para dirigir, coordinar y controlar las acciones de la empresa para alcanzar sus objetivos. Dos aspectos clave del proceso de planeación financiera recaen en la planeación de efectivo y la planeación de utilidades. Se debe de entender que la planeación de efectivo implica la preparación de lo que se conoce como el presupuesto de efectivo de la empresa, mientras la planeación de utilidades debe contemplar la preparación de los estados financieros pro forma; los dos presupuestos antes mencionados serán muy útiles para la planeación financiera interna de la empresa; inclusive dicha información en alguno de los momentos podrá ser requerida en forma rutinaria por acreedores, proveedores tanto actuales como posibles.

Gitman (2003) menciona que los planes financieros a largo plazo “estratégicos”, son aquellos que estructuran las acciones financieras que planea una empresa y el impacto anticipado de esas acciones durante períodos anuales que van de dos a diez años. Las empresas que piensen que están sujetas a altos grados de incertidumbre operativa, a ciclos de producción relativamente cortos o ambos casos, tienden a utilizar planeaciones a períodos inferiores a cinco años.

Los planes financieros a corto plazo operativos muestran acciones financieras a corto plazo así como el impacto que se espera de estas acciones, normalmente este tipo de planes se realizan por un año o dos.

Cabe mencionar que la planeación a corto plazo inicia con un pronóstico de ventas y a partir de este se desarrollan los planes de producción que toman en cuenta tiempos de entrega, incluyendo las materias primas requeridas. Ya con los planes de producción, la organización puede estimar sus necesidades de mano de obra y de gastos, tanto indirectos de fabricación como de distribución y administración. Con los datos anteriores se pueden formular el estado de resultados pro forma, el presupuesto de efectivo, el plan de desembolso por los activos no circulantes, el plan de financiamiento a largo plazo si se requiere y por último, el balance general.

Por lo que se refiere a la asignación de la línea de autoridad y la línea de responsabilidad en relación a la actividad de planificar en la empresa describe Santillana (2003), que los métodos de control administrativo deben incluir entre otros: el establecimiento de sistemas de planeación y reportes de información que marquen los objetivos y los resultados de desempeño. Tales sistemas podrán incluir la planeación estratégica, los presupuestos, la planeación de utilidades y contabilidad por áreas de responsabilidad.

Los contadores administradores contribuyen a la toma de decisiones en las empresas en cuanto a la estrategia, la planeación y el control, por medio de la resolución de problemas, el registro de los resultados y la orientación de la atención.

Las diferentes decisiones ponen un énfasis diferente sobre los aspectos antes mencionados. Para las decisiones estratégicas y de planeación, la resolución de problemas desempeña un papel importante (Horngren et al. 2007).

Se han comentado aspectos importantes de la planeación tanto estratégica como táctica por lo que es necesario desarrollar estos dos conceptos a fin de clarificarlos y poder relacionarlos con la planeación integral de utilidades y sus efectos en los costos.

Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su funcionamiento, partiendo de las de tipo general hasta las específicas. Toda área funcional de la empresa, ha estado sujeta a la planeación en mayor o menor grado. El ingrediente común que se puede encontrar siempre será el lapso de tiempo, de tal suerte que permita al empresario clasificar claramente el tipo de planeación, pudiendo ser la planeación estratégica que
abarca planes a largo plazo de más de cinco años; la operación táctica que son planes a mediano plazo de dos a cinco años y la planeación operativa con planes a corto plazo (Rodríguez, 2003).

Menciona Rodríguez (2003) que en la actualidad la pequeña y mediana empresa deben realizar la planeación estratégica, aunque existe una variación considerable en los grados de complejidad y formalidad. La planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera en el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión.

Continua clarificando Rodríguez (2003, p. 80) que “el objetivo de la permanencia, permite distinguir el concepto de empresa del concepto de negocio, la empresa busca permanencia, mientras el negocio no”.

El negocio es una transacción de comercio a corto plazo formando parte del concepto de negocio la especulación, pero no así el concepto de empresa; el negociante puede ganar dinero por medio del concepto de negocio pero no genera empresas que busquen permanencia. Como la visión es de corto plazo, los bienes y servicios del negociante no tienen garantía y esto es un riesgo adicional para el cliente, por lo tanto, si el cliente ha sido engañado, no tendrá respaldo o garantía porque la visión es de corto plazo y no está orientada a la permanencia.

La continuidad de la empresa es una condición necesaria cuando se desea que tanto el servicio a la sociedad, como la realización personal del propietario o propietarios de la misma prosigan a través del tiempo.

La falta de planeación en la pequeña y mediana empresa ocasiona una serie de consecuencias que pueden ser críticas para el éxito de la misma y que podrá incluso afectar su existencia a mediano y largo plazo.
Rodríguez (2003, pp. 53-54) menciona que la falta de planeación ocasiona problemas dentro de la organización y una serie de variables que la alta dirección puede controlar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo se pueden mostrar en una investigación que se realizó en México sobre la productividad ejecutiva de donde:

• Solo el 25% de los ejecutivos establecen consistentemente, en su plan estratégico, resultados mensurables para poder evaluar posteriormente el nivel de productividad.
• El 60% de los directivos fija objetivos y planes mientras que el 30% solo los fija ocasionalmente.
• El 44% de los directivos juzga deficiente tanto el logro de los objetivos como de los planes.
• El 48% también de los directivos fijan los objetivos y planes organizacionales por escrito.
• El 31% de los ejecutivos de nivel medio fijan objetivos y planes en sus áreas funcionales.
• Solo el 22% de los altos directivos elaboran planes estratégicos para su empresa.
• De los directivos que si elaboran planes estratégicos, el 49% considera insuficiente la manera en que se han cumplido.

Rodríguez (2003, pp. 54-56) toma como referencia una investigación sobre la práctica de planeación en las PYMES realizada en 1998 por la Facultad de Administración de la Universidad Autónoma de Puebla, de donde se tomó una muestra de 444 empresas en la ciudad de Puebla, México.

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