Capítulo 2 Fundamentos teóricos

La revisión de la literatura, parte del constructo diseñado para este estudio, mismo que se describe a continuación:

Análisis y discusión de las variables del modelo

En este apartado se describe la fundamentación teórica y empírica de las variables que integran el modelo de estudio, incluyendo de igual forma, la revisión de la literatura relacionada con la aplicación de los pronósticos de ventas.

Hoy en día es imperativo que las empresas tengan enfoques eficaces de pronósticos y que el mismo pronóstico forme parte integral de la planeación empresarial. Cuando los gerentes planean, determinan hoy los cursos de acción que tomarán en el futuro. Por lo tanto, el primer paso en la planeación es el pronóstico, es decir, estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y servicios por lo general se conocen como pronósticos de ventas, que en la administración de la producción y de las operaciones constituye el punto de partida de todos los demás pronósticos. (Gaither y Frazier, 1999)

Gaither y Frazier, de manera ilustrativa en la figura 1, muestran como los pronósticos forman parte integral de la planeación de los negocios. Los insumos se procesan a través de modelos o métodos de pronósticos para el desarrollo de las estimaciones de la demanda, estas estimaciones de la demanda no son los pronósticos de ventas, mas bien son el punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronósticos de ventas. Los pronósticos de ventas se convierten en los insumos tanto para la estrategia empresarial como para los pronósticos de los recursos de la producción (1999).

Figura 1: Pronóstico como parte integral de la planeación empresarial

Fuente: tomado de (Gaither y Frazier, 1999)

En la figura 1 se ilustró el papel del pronóstico en el esquema de la planeación de los negocios. Caso contrario tenemos algunas de las omisiones más comúnes que pueden llevar a un mal pronóstico (ver tabla 3). De particular importancia se debe considerar la manera de seleccionar el método de pronósticos y como controlar el modelo de pronóstico.

Al seleccionar un método de pronóstico se deben considerar varios factores: 1) costo, 2) precisión, 3) datos disponibles, 4) lapso de tiempo, 5) naturaleza de los productos y servicios, 6) respuesta de impulso y amortiguación de ruido. (Georgoff y Murdick, 1986.)

Costo y precisión. Al seleccionar un método de pronósticos, se presenta un dilema entre costo y precisión, en otras palabras, para obtener más precisión en el pronóstico es necesario incurrir en un mayor costo, los procedimientos de elevada precisión utilizarán más datos, los datos por lo general son más difíciles de obtener, y los modelos tienen un diseño más costoso, son más caros ponerlos en práctica y operarlos.

Algunos de los métodos, como son los modelos estadísticos, las analogías históricas y el consenso del comité ejecutivo, tienden a ser de costo bajo o moderado, en tanto que los modelos econométricos complejos de Delfos, y las investigaciones de mercados, tienden a ser más caros y requieren más tiempo para utilizarse.

Cada organización debe resolver el dilema de acuerdo con su propia situación.

Tabla 3 :Algunas omisiones que conllevan a un mal pronóstico

1. Omisión de la empresa de involucrar una amplia sección el personal en los pronósticos. El esfuerzo individual es importante, pero también lo es la necesidad de involucrar a todos aquellos que tengan información pertinente y que deberán ponerlo en práctica.

2. Omisión en reconocer que el pronóstico forma parte integral de la planeación empresarial (vea figura 1).

3. Omisión en pronosticar que los pronósticos siempre están equivocados. Las estimaciones del futuro están destinadas a estar sujetas a error y la magnitud del error tiende a ser mayor en pronósticos que cubren periodos de tiempo extremadamente largos o costos. Cuando los gerentes de operaciones abrigan expectativas no realistas sobre los pronósticos, el hecho que estos no resultan exactos a menudo se utiliza como excusa para un mal desempeño en las operaciones.

4. Omisión en pronosticar las cosas correctas. Las organizaciones pueden pronosticar la demanda de materias primas que tienen que incorporarse en los productos terminados. La demanda de las materias primas no necesita pronosticarse, porque dicha demanda puede calcularse a partir de los pronósticos de productos terminados. Pronosticar demasiadas cosas puede sobrecargar al sistema de pronósticos y hacer que resulte demasiado costoso y pesado.

5. Omisión en seleccionar un método apropiado de pronóstico.

6. Omisión en llevar control del desempeño de los modelos de pronósticos, de forma que se pueda mejorar su precisión. Los modelos de pronósticos pueden modificarse según se requiera para controlar su desempeño.

Fuente: tomado de (Gaither y Frazier, 1999)