LA GESTIN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTI?N DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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2.2. Los Experimentos de Hawthorne

Aunque ya hace tres cuartos de siglo desde que se realizaron, los experimentos de Hawthorne an estn entre los ms frecuentemente citados y los experimentos ms controversiales en las ciencias sociales. Nuevas generaciones de estudiantes se han comprometido para recordar los resultados de estos experimentos. Son aclamados como el punto de partida tanto en psicologa como en sociologa y han adquirido el status de una creacin de un mito en disciplinas tales como sociologa industrial, psicologa social del trabajo, psiquiatra industrial y antropologa del trabajo (Gillespie, 2003, p1).

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard era un psiclogo que haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga y los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas telefnicas. La empresa se encontraba con que haba fuerte murmuracin y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una compaa muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.).

Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.

Los estudios de Hawthorne con Elton Mayo son considerados como el punto de partida y la mayor fuente de inspiracin de todos los estudios subsecuentes en el campo de las relaciones humanas (Mouzelis, 1968, p98). Tambin se consideran, en trminos de amplitud e impacto sobre la teora administrativa como la ms importante de todos los experimentos jams realizados (Sanford, 1973, p30) Originalmente el estudio fue sobre ingeniera, experimento tpico de la poca de la administracin cientfica. Se aplicaron variables tcnicas y fsicas para determinar sus efectos sobre la productividad.

En marzo del ao 1928, el Director de Personal de la Western Electric, T.K. Stevenson, le envo a Elton Mayo un reporte interno de los resultados de los experimentos conducidos en el cuarto de experimentos sobre relees. Stevenson haba sido impresionado por un discurso que le haba escuchado a Mayo sobre Lo que la psicologa puede hacer por la industria los prximos aos (Gillespie, 1993, p70). Mayo ley el reporte y visit la planta acompaado de su asistente Emily Osborne, en abril de 1928, all visit los cuartos experimentales. A principios de 1929 a Mayo le fue ofrecido el puesto de director del programa de entrevistas e Hawthorne a lo cual declin. En lugar de ello decidi asesorar los experimentos, y de 1929 q 1933 Elton mayo recibi un pago anual fijo para juagar el rol de intrprete oficial de los experimentos de Hawthorne frente al mundo acadmico.

Los principales investigadores fueron, en sus inicios, F. J. Roethlisberger y William J. Dickson y Elton Mayo en la segunda etapa. La contribucin principal de este movimiento fue incorporar nuevas dimensiones tericas, conceptuales y metodolgicas de la investigacin al estudio de las organizaciones, mediante la accin de las ciencias del comportamiento (Gillespie, 2003, p1).

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, la monotona y los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial, luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin debido a que se extendi tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, la rotacin de personal y el efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados (Brown, 1977, p82-7).

Con tal marco analtico y herramientas, la escuela de las Relaciones humanas trat de explorar aspectos de la conducta organizacional tales como motivacin, moral, cohesin grupal, y su relacin con la productividad (Mouzelis, 1968, p102).

Los estudios se realizaron en una fbrica en Cicero, a las afuera de Chicago, donde se construan aparatos para la Bell System, la administracin de la AT&T se consideraba bastante progresiva para su tiempo y estaba buscando la manera de incrementar la productividad entre sus trabajadores (Perrow, 1986, p79). Los estudios sobre iluminacin y condiciones ambientales haban empezado en 1924 y fueron demasiado frustrantes por sus nulos resultados. Los siguientes estudios se desarrollaron a partir de abril de 1927 (Mayo, 1960, p54).

La empresa se encontraba con que haba fuertes rumores y descontento entre los 30 mil empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una compaa muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios como diversiones, seguros, etc. (Brown, 1977, p82).

Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior (Brown, 1977, p82).

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los resultados no mostraron diferencias significativas (Mayo, 1960, p53-4).

Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Sin embargo, la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la iluminacin del grupo control (Gillespie, 2003, p1; Brown, 1977, p83-4).

Resumiendo, lo sorprendente fue que aument la produccin en los dos grupos y no slo en el experimental como se esperaba. En consecuencia, haba un factor desconocido que haca aumentar la produccin en forma independiente de la intensidad de la iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin que lleg a ser la equivalente a la de la luz de la luna. Para Mayo exista algo adicional que los factores complejos mutuamente dependientes, los seres humanos, desviaron su equilibrio e intencionalmente derrotaron el experimento (Mayo, 1960, p54).

Una de las caractersticas ms intrigantes del recuento de los experimentos de Hawthorne es el nfasis en el drama de los descubrimientos cientficos, de supuestos que fueron refutados por las fuerzas de lo inesperado y la evidencia irrefutable que condujo siempre a nuevas evidencias. Los descubrimientos en un experimento sugirieron nuevos acercamientos metodolgicos en el siguiente experimento, hasta que este tambin arroj resultados que impulsaron a los investigadores hacia la siguiente etapa (Gillespie, 2003, p3).

Los fracasos llevaron a un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme (Mayo, 1960, p57-62).

En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podan explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y otros en el rendimiento).

Elton Mayo tuvo una influencia considerable en el entrenamiento y supervisin de los programas de las entrevistas, introduciendo a los investigadores de la empresa a sus tcnicas y teoras. En los cuartos experimentales el papel de Mayo haba sido primariamente el de comentador de los resultados de las pruebas y la aplicacin de su modelo psicolgico aportaba una explicacin de Irene Rybacki de la conducta no cooperativa (Gillespie, 2003, p127).

As, cuando los investigadores concluyeron que los factores sociales y humanos, eran los que producan el fenmeno de la productividad y no las variables fsicas y tomaron conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. En estas se hacan preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientacin. Despus concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Se realizaron 21,126 entrevistas de una manera confidencial (Mayo, 1960, p79-84).

Los temas de las entrevistan eran acerca de los pagos, el lugar, la supervisin, los horarios, seguridad e higiene, vacaciones, los lockers, actividades del club, limpieza. Luz, ventilacin, fatiga, seguridad social, inters por el trabajo, maquinaria y equipo, temperatura, espacio de trabajo, transporte, monotona, contactos sociales, restaurant, ruido y ausentismo entre otros (Mayo, 1960, p90).

El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que a veces las quejas no correspondan a la realidad sino que expresaban problemas personales y lo que pedan los trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que tambin de lo que les suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador se derivaba esencialmente de su apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la empresa y de lo que crea merecer en cuanto al salario (Sanford, 1973, p30-34).

Extendindose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevaleca un clima radicalmente distinto. Encontraron apata, enemistad y frustracin (Mayo, 1960, p69). En opinin de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administracin impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razn para querer cooperar ms de lo que estaba obligado (Gellerman, 1978, p22).

Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influan notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la produccin, pese a los incentivos econmicos implantados por la gerencia.

La lgica de los sentimientos, las normas grupales, eran diferentes, mas aun se oponan a la lgica de la administracin. Una de las principales funciones de las normas informales es permitir a los miembros del grupo incrementar su control sobre el entorno, ser menos dependiente de la administracin y ser ms capaz de resistir cualquier cambio externo que amenace su posicin social y econmica. Ms an la vida grupal llega hacer una fuente de satisfaccin social y estabilidad emocional para el individuo de tal manera que incrementa la satisfaccin del trabajador y disminuye la rotacin de personal y el ausentismo (Mouzelis, 1968, p102; Mayo, 1960, p108 -16).

En la bibliografa de las relaciones humanas el experimento de Hawthorne se considera como un gran descubrimiento que puso en evidencia lo inadecuado que es considerar al hombre desde el punto de vista puramente econmico. Las conclusiones que se derivaron del experimento, sin embargo, fueron algo ms que una exposicin de hechos objetivos, porque Mayo y los componentes del grupo...ya aos antes haban llegado a conclusiones similares, y para l el experimento de Hawthorne no hizo ms que confirmar lo que ya saba (Whyte Jr., 1975, p37-8)

En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que no se podan explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y otros en el rendimiento).

Al tomar conocimiento de que lo que ms importaba en relacin a la produccin eran las actitudes de los trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y otras de esa orientacin. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado.

El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que a veces las quejas no correspondan a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedan los trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que tambin de lo que les suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador derivaba esencialmente de su apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la empresa y de lo que crea merecer en cuanto al salario (Roethlisberger y Dickson, 1939).

Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influan notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la produccin, pese a los incentivos econmicos implantados por la gerencia.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los trabajadores en los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba a mejorar su desempeo en el trabajo. La supervisin agradable haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin.

Los investigadores llegaron a la conclusin que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atencin especial. Las trabajadoras saban del inters de los investigadores en su rendimiento y no pensaban en las consecuencias de las variaciones de la iluminacin. Estaban en una pecera y actuaban en consecuencia. Esta medicin considerablemente reactiva produjo el efecto Hawthorne, que describe el mayor rendimiento resultante del hecho de que los obreros sepan que son observados con inters, tratados como personas importantes, y que sus inputs se toman en consideracin (Huse y Bowditch, 1986, p30)

Pasados pocos aos desde el inicio del experimento, qued completamente de manifiesto, para los investigadores, que la moral del grupo y las motivaciones personales fueron unos factores de tal importancia, que llegaron a enmascarar por completo los efectos de la iluminacin, ventilacin y fatiga, que eran las variables estudiadas ( Halloran, 1982, p21).

Conforme Mayo analizaba los cambios en la moral que tenan lugar despus de que los hombres comenzaban a pensar en s mismos como integrantes de un grupo, se convenca ms y ms de que haban finalmente dado con un fenmeno cuyo significado iba ms all de plantas particulares en las que lo haba observado. Las miras de Mayo eran en verdad internacionales, su alarma considerable y su enfoque hasta cierto punto mesinico (Gellerman, 1978, p27; Mayo, 1960, p161-79).

Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. La organizacin informal derivada de los estudios de Hawthorne se define por los siguientes elementos:

a) Relacin de cohesin o de antagonismo. Los individuos se asocian con otros individuos creando relaciones de simpata o de antipata cuya duracin es variable.

b) Status. La posicin social y prestigio de cada componente son determinadas ms por su participacin e integracin en la vida de grupo que por su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal.

c) Colaboracin espontnea. Con la colaboracin espontnea la organizacin informal existe y est debe ser aplicada a favor de la empresa.

d) Cambios de nivel de alteraciones de los grupos informales. Los grupos informales tienden a modificarse cuando hay cambios en la organizacin formal, pues cuando un individuo es cambiado de puesto est debido a las nuevas funciones que tiene tiende a buscar otros grupos informales.

e) Patrones de desempeo en los grupos informales. En la organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a su grupo. De esta manera el individuo que cambia de ambiente de trabajo, se crea una necesidad de establecer relaciones satisfactorias informales, est necesidad ser satisfecha mediante las relaciones que se establecen en la organizacin informal.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas veces en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Esos grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus actitudes y comportamiento

Despus de que los estudios de Hawthorne fueron publicados se desarroll un movimiento social de larga escala financiado por el gobierno, organizaciones empresariales, universidades y fundaciones quienes vieron la manera de incrementar la productividad manipulando los factores sociales. (Perrow, 1986, p84).

Los trabajos de los asociados con la escuela de las Relaciones humanas han producido lneas de investigacin prometedoras, la teora posee respetables puntales cientficos e importantes inferencias, tanto para los administradores como para la sociedad en general. Mas a pesar de las homilas y artificios, no existe un modo fcil de aplicarla. De hecho, todava tiene que demostrarse que en verdad puede practicarse en gran escala. Pero existen muchsimas pruebas de que debera aplicarse con tanta amplitud como sea posible (Gellerman, 1978, p15).

Los efectos de los grupos informales llev a Mayo y sus colaboradores a reconocer que: 1) la cantidad de trabajo desarrollada por un obrero (y por lo tanto el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organizacin) no viene determinada por su capacidad fsica, sino por su capacidad social; 2) las consideraciones no econmicas desempean un papel central en la determinacin de la motivacin y en la felicidad del obrero; 3) la ms alta especializacin no es de ninguna manera la forma ms eficiente de la divisin del trabajo, y 4) los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y consideraciones como individuos, sino como miembros del grupo (Etzioni, 1965, p57; Mayo, 1960, p95-116).

Los trabajadores que se saban estudiados se sintieron privilegiados porque analizaban sus actividades. Participaron conjuntamente como grupo y elaboraron medidas de reportes y equipos de trabajo. Como resultado de este experimento, se empez a analizar la productividad del empleado bajo bases de conducta tales como equipos de trabajo, participacin, cohesin, lealtad y compaerismo en lugar de emplear alternativas de ingeniera. La conclusin fundamental de los experimentos de Hawthorne estuvo en los fenmenos sociolgicos y psicolgicos que ejercieron aun mayor influencia sobre el rendimiento de lo que lo hicieron las condiciones de trabajo medibles y fsicas.

Por consiguiente, los conceptos de sistema social, organizacin informal, control del comportamiento del grupo, equilibrio, comportamiento lgico y no lgico, pasaron a formar parte del lenguaje de los escritores de relaciones humanas y de los especialistas de administracin de personal. Subyacente a este punto de vista de los grupos estaba la explicacin omnisciente de sentimientos: conducta no racional, falta de cooperacin (racional) con la administracin y la falta de identificacin (racional) con las metas de la empresa (Perrow, 1986, p80).

La contribucin ms grande del movimiento de las Relaciones humanas es el nfasis en la proposicin que un problema humano debe recibir una solucin humana que requiere de informacin y herramientas humanas (Filley y House, 1969, p23).

A partir de los experimentos de Hawthorne ya no fue posible considerar a los trabajadores como meros entes econmico o como elementos aislados del proceso productivo, desde el punto de vista directivo. Tuvieron que ser admitidos como seres humanos, con interacciones normales capaces de influir en los resultados totales de la produccin, independientemente de la mayor o menor complejidad de los procesos tecnolgicos utilizados (Halloran, 1982, p21)

As pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al controla administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de hombre racional ", motivado por necesidades econmicas personales." Aunque tales explicaciones, decan ellos explcitamente, eran puramente racionalizaciones (Perrow, 1986, p80).

En diciembre de 1931 Elton Mayo obtuvo la aporbacin de parte del Vicepresidente de la Western Electric para escribir un recuento oficial de lso experimentos de Hawthorne, el resultado fue el libro Los problemas humanos de la civilizacin industrial publicado en 1933.

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresin. Durante aquellos aos los patrones de motivacin normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se haba tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos ms derivativos, como la constitucin de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayora de los trabajadores difcilmente podan permitirse (Gellerman, 1978, p24).

As como la administracin cientfica estuvo muy difundida durante dos dcadas y luego empez a desaparecer, lo mismo sucedi con las relaciones humanas; Llegaron a la cima y luego decayeron. Durante los aos 50s se hizo evidente que ni la administracin cientfica ni el movimiento de las Relaciones humanas podan, por s mismas, proporcionar todas las respuestas a los numerosos y complejos problemas de la organizacin.