GESTIÓN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS

I. MARCO REFERENCIAL

LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS

Escuchar

Escuchar es una actividad de gran importancia y productiva. La definimos como actividad pues es mucho más que oír. Podemos estar oyendo a alguien que nos habla, pero no lo estamos escuchando debido a que estamos distraídos. Podemos decir que escuchar es una actividad por la que nos situamos en la piel de la persona con la que hablamos y hacemos todo lo posible por entender su razonamiento e incluso sus sentimientos.

Escuchar es una actividad que implica en gran parte callar y dejar que nuestro interlocutor se exprese, esto, por consiguiente, implica estar muy atento a lo que dice, no dice y lo que siente.

Es ayudar a esa persona a expresarse, ya sea preguntándole o repitiendo sus palabras, con las nuestras en la forma que hemos entendido, es estar muy atento a lo que lleva en su interior y quiere comunicarnos.

Todo lo anteriormente expuesto es bueno. Entramos en contacto con nuestro interlocutor, nos relacionamos con él, le mostramos nuestra estima y le ayudamos a comprender sus problemas. Entonces, si tenemos en cuenta que es bueno, ¿Por qué no escuchamos y generalmente sólo oímos? Tal vez por que estamos pensando solamente en nosotros, en nuestro interior; o por que la responsabilidad de tener una comunicación efectiva es del otro; o por que consideramos que la comunicación es un proceso netamente racional y nada sentimental.

Convivir en el trabajo, los amigos y el hogar, es muy difícil, pero sería más interesante y satisfactoria si escucháramos más.

La mirada humana

¿Por qué en un curso como este, hablamos sobre la mirada humana? Y le puedo contestar de la siguiente manera: ¿Qué parte de su tiempo pasa relacionándose con otras personas?

Se puede decir que más del 70% y la mayor parte de esta en conversaciones cara a cara, y al hacerlo se mira a los ojos y esta mirada es importantísima y esencial de la comunicación. Es más podemos decir que “hablamos con los ojos”.

Mi experiencia me indica que la gente suele mirar de manera huidiza e inquieta, mirando a otros lugares mientras habla con otra persona. No es corriente y muy poco usual ver a una persona mirar tan atentamente mientras la oye. Estaba simplemente oyendo y nada más. Si no miramos a la persona con la que hablamos, y no me refiero a una mirada inquisitiva sino ala que se pasea por el rostro de su interlocutor respetuosamente, me temo que no es posible escucharla. Por lo tanto podemos concluir que mirar, escuchar, comunicar son aspectos de una misma acción.

Podemos decir que cuando los ojos se encuentran se produce una clase especial de entendimiento entre personas. Es más cuando entre dos personas hay fricciones ¿Qué pasa?: ¡Evitan la mirada!

La mirada sirve de vehículo para expresar una serie de sentimientos. Hay miradas cálidas, frías, compulsivas, ofensivas, indiferentes, ofensivas, inquietantes, desoladoras, alegres; etc.

La forma en que las personas miran es una manifestación de su personalidad.

La mirada es una conversación, indica que uno se esfuerza por atender a su interlocutor, que lo escucha y que se reproduce un nexo, una comunicación mucho más efectiva entre ambas personas. Esto es definitivamente muy importante en el trabajo y nuestras demás actividades diarias.

Afabilidad en la organización

Podemos comenzar definiendo afabilidad: Agradable, dulce, suave en la conversación y en el trato.

El trato agradable entre las personas es muy importante para la convivencia humana en las organizaciones, que al fin y al cabo, son un conjunto de personas que se relacionan permanentemente entre ellas y su entorno.

Existen 3 fundamentos, que se relacionan entre si, de los que nace la importancia de afabilidad:

• Es una exigencia de la justicia.

• Facilita y hace más grata la convivencia.

• Enriquece la calidad de servicios que la organización presta a sus clientes internos y externos.

En cuanto a decir que es una exigencia de la justicia, las personas merecen ser tratadas en forma decorosa y además es deber de nosotros hacerlo así.

La afabilidad facilita y hace mucho más grata la convivencia. Hay que tener claro que el trabajo humano en las organizaciones tiene una dosis de convivencia. Especialmente es importante cuando las tareas tienen poco contenido, y nos damos cuenta que el elemento convivencial puede ser la principal fuente de satisfacción.

En lo que respecta a que la afabilidad enriquece la calidad de los servicios que se presta a los clientes internos y externos, en la medida que el servicio se realiza con la adecuada afabilidad, la calidad del mismo aumenta y esto a su vez enriquece a la persona que lo da o entrega.

Es una época en que el sector servicios cobra más importancia, la afabilidad como elemento que mejora el componente convivencial adquiere un gran valor dentro de la economía actual.

El conflicto entre personas

Los conflictos interpersonales suelen tener dos ingredientes: Por un lado tienen, un ingrediente sustantivo, consistente en un desacuerdo, ya sea sobre políticas –cómo actuar-, sobre distribución de responsabilidades o recursos. Por otro lado el ingrediente emocional consistente en los sentimientos que desarrollan los protagonistas.

Así mismo el conflicto interpersonal obedece a dos clases de causas: internas y externas. Las causas externas residen en la situación en la que se desenvuelven las partes. En el ámbito de la organización que implica una gran cantidad de causas que se resumen en la escasez de recursos de cualquier naturaleza. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de la personalidad de las partes.

Las posibilidades de discrepar en cuanto a las prioridades es ilimitada. Los gustos, necesidades son diversos en cada uno de nosotros.

Ante el conflicto interpersonal caben varias tácticas negociación, controlarlo, aconsejarse y ventilarlo.

La negociación depende si es ambas partes son capaces de comunicar sus necesidades y así ambas ganan, de esta manera esta vía es positiva.

Existen varios modos de controlar un conflicto. Uno es reducir el contacto entre las partes, otro es estructurar los contactos entre las partes de tal modo que el superior pueda gobernar la interacción entre ambas.

Recurrir al consejo de un tercero que actúa de consejero produce varios efectos: En primer lugar se objetiva el problema, es decir se extrae para hacerlo objeto, de esta manera el sujeto puede enfrentarlo, esto permite pasar de un planteamiento de dos sujetos enfrentados a otro de dos sujetos separados por un problema.

Un segundo efecto es el compromiso que adquiere el tercero de resolver el problema.

Ventilar el conflicto es el modo más efectivo de abordar su solución. Si ambas partes exploran juntas las raíces de sus diferencias pueden llegar a encontrar la solución. La colaboración en este proceso de un tercero puede facilitar los pasos a los protagonistas.

Como ayudarnos a mejorar

La experiencia revela que hacer observaciones a una persona adulta para ayudarla a mejorar es una actividad difícil, sin embargo los beneficios que presenta son innumerables tanto, como para el que la presta, como para el que la recibe.

Voy a utilizar la palabra feedback, para referirme al acto de hacer una observación o formular un comentario a otra persona sobre su conducta. El feedback es más probable que sea efectivo y ayude si cumple las siguientes condiciones:

1. Intención de ayudar en el emisor.

2. Ha de darse en términos tales en los que el receptor comprenda los que se espera de él. Para esto deberá ser:

a) Específico.

b) Referirse a ejemplos recientes.

3. Ha de darse en condiciones que lo hagan aceptable para el receptor. Para ello:

a. La relación entre el emisor y receptor es de confianza mutua.

b. El tono del feedback es descriptivo, más que evaluativo. Se entiende por esto a que el emisor dé más información sobre lo que pasa al comportarse el receptor de la forma referida.

c. El tono de voz y los gestos del emisor muestran que le importa el receptor.

d. El momento debe ser oportuno, es decir no seria oportuno si la persona sale recientemente de una situación tensa.

4. Ha de abarcar solo aspectos que puedan ser de utilidad al receptor.

5. Si el feedback a de ser evaluativo, más que descriptivo debe formularse en términos de criterios establecidos.

Entonces nos percatamos que las condiciones son difíciles de cumplir, por que expresan respeto, cautela y la cortesía que buscan a su vez que la persona se perfeccione en algún aspecto.

EL ARTE DE DIRIGIR

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir en un grupo y lograr que este cumpla sus metas trazadas, influir en las personas es una tarea nada sencilla que implica tener en cuenta muchos aspectos que involucren tanto a nuestros subordinados, como a nosotros mismos; un buen líder debe conocer y manejar dichos aspectos los que podrían llamarse “secretos del buen hacer del líder” , uno de ellos esta dado por el agradecimiento, es decir la toma de conciencia del valor que posee el trabajo humano, y que ninguna contraprestación económica lo compensa suficientemente. De esta manera todo trabajo humano genera, en cierto modo, una situación de desigualdad en los intercambios entre el prestador de trabajos y el receptor de los beneficios del mismo, la vía para recompensar esto es la gratitud.

Entonces ¿Qué es la gratitud? Se entiende por tal, aquella virtud que nos inclina a compensar de algún modo al bienhechor por el beneficio recibido. Esta tiende a restablecer la igualdad entre el benefactor y el beneficiado. Sin embargo, y dado el caso que el trabajo de la otra persona sea realizado únicamente con la finalidad del beneficio propio (sin ninguna consideración del bienestar del beneficiado), ¿hay lugar para la gratitud en estos casos? Esto lo ha expresado magníficamente Goethe con la frase: “cuando tratamos los demás tal como son los hacemos peores de lo que son, pero cuando los tratamos como deberían ser los ayudamos a ser mejores”.

En resumen todo superior puede contribuir al perfeccionamiento de sus subordinados si sabe dar las gracias a tiempo y de ese modo esperar lo mejor de ellos. Por otro lado también tenemos que un gran motivador lo constituye el ansía por reconocimiento de las personas, el reconocimiento en forma de palabra de aliento o de gesto afectuoso, ayuda a progresar a la persona.

Un líder debe ser capaz de influenciar en sus subordinados y para ello debe gozar de credibilidad. Aristóteles dice al respecto que “a los hombres buenos les creemos de modo más pleno y con menos vacilación” .Entonces ¿de qué modo se hace visible la honradez? La honradez tiene dos componentes: la justicia y la veracidad. En primer lugar, la justicia, esto es, respetar lo que pertenece al prójimo, “dando a cada uno lo suyo”; en segundo lugar, la veracidad, esto es, manifestar la verdad siguiendo el dictado de la prudencia.

Un líder debe practicar ambos componentes ya que son base de la credibilidad, pues no nos podemos fiar de alguien que no respete nuestros derechos, por otro lado una persona que no dice la verdad perderá la credibilidad de sus subordinados. Con respecto a la justicia tenemos que se da no solo en aspectos grandes sino también en pequeños como: La justicia en el hogar y la justicia en la organización. En la familia por su propia naturaleza, la convivencia es muy estrecha, y el imperativo de la justicia esta constantemente presente en multitud de cosas pequeñas, por ejemplo la educación de los hijos exige continuamente el ejercicio de la justicia. Esta se manifiesta en la proporcionalidad y coherencia. El afecto debe ser repartido con justicia; los pequeños encargos también.

La justicia en la organización se da también en cosas pequeñas, como por ejemplo; las correcciones de una tarea deben ser justas, así como el agradecimiento por un trabajo es un deber de gratitud como ya especificamos antes.

Un buen líder es sobre todo justo ya que en esta se fundamenta la confianza en el superior y, a su vez, la confianza es una de las bases de la autoridad.

Un líder no solo recibe la confianza de sus subordinados, sino que también debe ser capaz de infundir confianza a estos. Todos sabemos que cuando los demás esperan más de nosotros tendemos a rendir más, las expectativas de los demás parecen afectar a nuestras expectativas sobre nosotros mismos. Hace varias décadas Herzberg demostró que el reconocimiento es un motivador clave. Más recientemente Bernard Bass ha demostrado que uno de los rasgos de un líder transformador es ser capas de aumentar las expectativas de sus subordinados sobre ellos mismos.

Para los líderes existen aspectos de sus subordinados que ellos nunca podrán entender, sin embargo son capitales para que ellos puedan abordar sus problemas de manera más efectiva. Sobre dicha cuestión merece especial atención el aporte de McGregor que afirma que todo directivo tiene una especie de cosmología personal que guía su conducta en todas las esferas de su existencia. Centrándose en el aspecto humano de la empresa, distingue dos modos de pensar: la “teoría X” y la”teoría Y” de la dirección, estas sostienen:

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría X

1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, por lo tanto buscan evitarlo.

2. Por lo tanto para conseguir las metas, deben ser amenazados con castigos, inspeccionados, controlados o reprimidos, para lograrlas.

3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal siempre que se pueda.

4. Gran parte de los empleados tiene la seguridad por encima de todos y además demuestran poca ambición.

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría Y

1. Los empleados observan al trabajo como algo natural.

2. Las personas entrenarán la autodirección y el autocontrol si se encuentran comprometidos con sus objetivos.

3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan puestos gerenciales.

Estas premisas no son explícitas y articuladas en sentido estricto sino suposiciones, hasta tal punto son implícitas, que incluso, el sujeto que las posee, puede ignorar su influencia.

La condición humana contiene constantemente una llamada a lo heroico, en el día a día, coloca al ser humano en la disyuntiva de ser grande o mediocre, valiente o cobarde. El directivo también está frecuentemente solo ante el peligro y de manera más intensa ya que se encuentra en una encrucijada entre tres caminos:

• El de la economía, que exige la eficacia diaria.

• El de la psicología, que pide trabajadores satisfechos.

• El de la ética, que pide atención para las necesidades ajenas.

Estás decisiones piden, al directivo, a veces, un temple heroico típico de todo buen líder. Heroísmo para un directivo es también: La ejemplaridad y espíritu de servicio de un líder, la capacidad de dialogo cuando se toman decisiones y el respeto a la opinión de sus subordinados, como fundamento de la autoridad.

Un problema que enfrenta el directivo se da en la sucesión de la dirección para minimizar inconvenientes; Kotler nos da tres recomendaciones básicas. En primer lugar se trata de planificar la sucesión con anticipación (3, 5 ó más años), lo cual implica la identificación del sucesor; en segundo lugar se deben planificar las actividades, ya sean aficiones, responsabilidades en la vida de la comunidad, y en tercer lugar el sujeto a cambio, debe empezar a trasladar responsabilidades a su sucesor, al propio tiempo que inicia sus actividades al retiro.

Un buen líder debe maneja estos aspecto, para guardar una buena convivencia, debe buscar lograr las metas trazadas pero ayudando a mejorar sus subordinados y ganarse el respeto, la credibilidad de estos que le permitirá influir en estos.

BASES DE LA COLABORACION

Grupos y Equipos

Grupo: Un grupo se puede definir como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han unido para lograr objetivos y metas particulares; pueden ser formales o informales de acuerdo con esté definido por la estructura de la organización (formal) o que no esté estructurado formalmente, ni determinado por la organización, y que surge como repuesta a la necesidad de contacto social (informal). Además existen grupos de mando, que están determinados por el organigrama de la organización y que se encuentran formados por subordinados que reportan directamente a un gerente determinado; grupos de tarea que son aquellos en los que los individuos trabajan juntos para llevar a cabo una determinada tarea; grupos de interés que son aquellos que trabajan conjuntamente para conseguir una meta específica en la que todos ellos se encuentran interesados; por último grupos de amistad que se refiere a aquellos grupos que se forman debido a que comparten uno o más caracteres.

La gran mayoría de individuos forman parte de grupos o equipos de trabajo, a continuación detallaremos las clasificaciones que existen de ellos.

Tipos de Grupo de Tarea

Los grupos de tarea de tarea se clasifican de acuerdo con las relaciones entre los integrantes. Tales son:

• Grupos de reacción: Se da cuando los integrantes interactúan con el objeto de resolver determinados conflictos, generalmente mediante la negociación y el compromiso.

• Grupos de acción conjunta: Son aquellos en los que los integrantes cumplen sus trabajos de manera relativamente independiente a corto plazo.

• Grupos de interacción: Son aquellos en los que un conjunto no es capaz de lograr sus metas hasta que la totalidad de los integrantes del grupo hayan culminado con su colaboración en el proyecto.

Las formas más comunes de este tipo de grupo incluyen equipos, comités, sindicatos, equipos de trabajo, consejos, etc.

Etapas del desarrollo del grupo

La reciente investigación demuestra que no existe un patrón estándar en el desarrollo del grupo. Sin embargo el modelo que a continuación se presenta es el más conocido:

Modelo de las Cinco Etapas:

1. Formación: Primera etapa que se encuentra caracterizada por mucha incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los integrantes están “tanteando el terreno” para establecer los tipos de comportamientos aceptables. Esta etapa concluye cuando los integrantes se ven a ellos mismos como parte integrante del grupo.

2. Tormenta: Se llama así a la etapa de conflictos en la que surgen inconvenientes con respecto a los comportamientos laborales, las preferencias relativas a las metas, quién es el responsable se qué actividad, las guías y la dirección del líder en relación con la tarea.

3. Normatividad: En esta etapa de creación de normas, las relaciones se estrechan y el grupo demuestra cohesión, puesto que los comportamientos de trabajo evolucionan conforme se comparte información, se aceptan las apreciaciones diversas y se emprenden intentos positivos para la toma de decisiones que puede ser que exija compromisos. Ahora existe un claro sentido de la identidad de grupo y camaradería. Esta etapa concluye cuando la estructura se consolida y ha captado un conjunto común de expectativas de lo que define un comportamiento correcto del integrante.

4. Desempeño o funcionamiento: En este punto la estructura ya es totalmente funcional y aceptada por los integrantes del grupo. La energía del grupo ha pasado de llegar a conocer y entender a cada uno de los integrantes, a desempeñar la labor o tarea primordial del grupo. Esta es la última etapa para los grupos permanentes de trabajo.

5. Dispersión: La etapa final en el desarrollo de los grupos temporales se caracteriza por el interés de concluir las actividades, más que de desempeñar la tarea. El grupo se prepara para su desmembramiento.

Equipos: Equipos de trabajo son el conjunto de personas que obtienen de sus esfuerzos individuales un desempeño mayor que la adición de las aportaciones individuales.

Tipos de Equipos

Los equipos de trabajo se pueden clasificar de acuerdo a sus objetivos. Existen:

• Equipos de solución de problemas: Son aquellos grupos formados por generalmente de 5 a 12 persona que forman parte del mismo departamento que reciben paga por hora de trabajo, que se reúnen unas horas a la semana para discutir las maneras en que se puede mejorar la eficiencia, la calidad y el ambiente de trabajo.

• Equipos Autodirigidos: Son aquellos equipos formados por un promedio de 13 personas, que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Los integrantes deben trabajar juntos y cooperar para producir un bien completo, o en todo caso una parte importante, o un servicio. Además llevan a cabo tareas gerenciales tales como:

o Programar el trabajo y las vacaciones.

o Dividir las tareas y las asignaciones entre los integrantes.

o Solicitar materiales.

o Decidir sobre el tipo de liderazgo que el equipo empleará.

o Determinar las metas claves del quipo.

o Elaborar presupuestos.

o Contratar reemplazos cuando se requiera.

o Hasta en algunos casos evaluar el desempeño entre ellos.

o Muy a menudo los integrantes conocen todo el trabajo, de esta manera nadie se hace imprescindible.

o Optar por los equipos autodirigidos, conlleva a que se eliminen por lo menos un nivel gerencial, haciéndose así la organización más plana.

• Equipos interfuncionales: Son aquellos equipos que se encuentran formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, su motivo de reunión, es llevar a cabo una determinada tarea.

Los equipos interfuncionales constituyen un medio eficaz para permitir a la gente que labora en diferentes áreas, compartir información, desarrollar ideas nuevas, brindar solución a los problemas y organizar proyectos complejos.

Relación entre equipos y grupos de trabajo:

Un equipo de trabajo, no es lo mismo que un grupo de trabajo, pues mientras que los grupos de trabajo, se refiere al conjunto de personas que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones para apoyarse entre todos en su desempeño, dentro claro de lo que le corresponde hacer; los equipos de trabajo son el conjunto de personas que obtienen de sus esfuerzos individuales un desempeño mayor que la adición de las aportaciones individuales.