EL MODELO DE SCHEIN.

En este popular modelo de cultura organizacional , la cultura se manifiesta en tres niveles: los artefactos se encuentran en la superficie, descansando sobre los valores y los supuestos en la base.

Los artefactos son los resultados tangibles de las actividades que se apoyan en los valores y supuestos.

Los valores son considerados por Schein (1987) como los principios sociales, filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.

Los supuestos son las representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la realidad. Los supuestos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organización. Schein (1987, 1991) ha argumentado que para el exámen de los supuestos básicos de una organización, deben usarse técnicas clínicas con el apoyo de un "grupo interno motivado" guiado por un consultor clínico entrenado (Fnney and Mitroff: 1986)

La utilidad del modelo de Schein está limitada por la falta de explicaciones de la dinámica cultural que se genera por las conexiones que se dan entre los supuestos, valores y artefactos culturales. Las creencias y valores fundamentales, para Schein, se enseñan a los nuevos miembros de la organización, mediante procesos de liderazgo y socialización, y se validan por los resultados que se consideren exitosos para la organización. Este enfoque de dinámica cultural de las organizaciones se fundamenta en los trabajos de antropólogos culturales como Redfield (1941), Kroeber (1944), Malinowski (1945), y Herskovits (1948). Más recientemente, Hatch (1993) sostiene que la cultura organizacional se constituye por procesos de cambio y estabilidad.

En un estudio posterior de Schein (1990), su modelo se ve reforzado por la teoría de la dinámica cultural para enfatizar las siguientes etapas:

a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos, e identificación con los líderes.

b.- Preservación de la cultura a través de la socialización.

c.- Evolución natural y diferenciación.

d.- Evolución guiada y cambio administrado.

Brevemente explicaremos cada una de estas etapas.

a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos y de la identificación con los líderes.

Las respuestas que den los miembros de una organización a los incidentes críticos, dan surgimiento a normas, valores y creencias que luego se convierte en supuestos básicos cuando se repiten los patrones de comportamiento. Según Schein (1990), la historia de los incidentes críticos de un grupo y la forma en que los miembros los resuelven, son indicativos de los elementos de su cultura. La identificación con los líderes, pero sobretodo aquéllos que fundaron la organización, cuyas figuras sirven como modelos para la fijación e implantación de creencias, valores y supuestos básicos, constituye también otra forma para la creación de una cultura organizacional y que los grupos e individuos luego aprenden. Cuando estos líderes tienen la suficiente fuerza para implantar sus propios puntos de vista y creencias, el impacto sobre la cultura emergente es considerable. En síntesis, Schein (1990) lanza la siguiente hipótesis:

"Cuando la cultura evoluciona y crece, dos procesos ocurrirán simultáneamente: un proceso de diferenciación en varias clases de subculturas que crearán diversidad, y un proceso de integración, o una tendencia por los varios elementos profundos de la cultura para llegar a ser congruentes entre sí por la necesidad humana de consistencia."

b.- La socialización como forma de preservar la cultura.

Los procesos de socialización facilitan la "aculturación" de los nuevos miembros de una organización, contribuyendo a la reproducción y conservación de los sistemas culturales, como lo confirman los estudios de Schein (1968, 1978), Van Maanen (1976, 1977), Ritti y Funkhouser (1987), y Feldman (1988). Van Maanen (1978) ha identificado siete dimensiones que influyen en los procesos de socialización:

1).- El grupo contra el individuo.

2).- Lo formal contra lo informal.

3).- Lo autodestructivo y reconstructivo contra lo autorealzado.

4).- Lo serial contra lo fortuito.

5).- Lo secuencial contra lo disyuntivo.

6).- Lo fijo contra lo variable, y

7).- Torneo contra concurso.

Así, las respuestas de los individuos a los procesos de socialización varían y tienen diferentes efectos en la preservación de la cultura de una organización, según Schein (1990):

1.- Una orientación de custodia, en la cual los nuevos miembros se conforman a todas las normas y completan el aprendizaje de todos los supuestos. Las técnicas de socialización que apoyan esta orientación tienen que ser: formal, autoreconstructiva, serial, secuencial, variable y de forma de torneo.

2.- Individualismo creativo, en la cual los miembros desempeñan un rol de innovación y creatividad al aceptar sólo los valores y suposiciones básicas pero rechazan algunas que no son tan importantes. Las técnicas de socialización que el investigador recomienda para que los nuevos miembros sean más creativos, son las informales, autorealzadas, fortuitas, disjuntivas, fijadas en términos programados y de concurso. Los esfuerzos de los nuevos miembros por innovar y crear, contribuyen a la evolución cultural.

3.- Rebelión o de rechazo total a los supuestos básicos de la cultura existente. Los métodos de socialización del grupo pueden orientarse a la formación de valores, supuestos básicos contrarios a la cultura de la organización y pueden formar individuos más rebeldes y desleales.

c.- Evolución natural y diferenciación.

La cultura de una organización es un subsistema abierto que recibe múltiples influencias e interactúa con el medio ambiente y que por lo tanto, se encuentra sujeta a constante cambio y movimiento, ejerciendo presión sobre sus supuestos básicos, valores y creencias fundamentales. La cultura organizacional desarrolla un ritmo de crecimiento y una evolución dependiendo de las fuerzas que se resistan al cambio.

Cuando una cultura organizacional crece y evoluciona, empiezan a formarse subculturas que permean la interacción de los diferentes grupos y que en forma negociada, sostiene Schein (1990), se produce la "cultura total" de las organizaciones que evoluciona "ya sea por esfuerzos para imponer la cultura general o permitiendo a las subculturas dominantes que pueden estar mejor adaptadas a las condiciones cambiantes del medio ambiente que sean las más influyentes".

c.- Evolución guiada y cambio administrado.

Los principales elementos vitales que forman la esencia de una cultura organizacional funcional, deben ser aprendidos y preservados por todos los miembros, evitando aquéllos que se consideren negativos y disfuncionales para el desarrollo de las organizaciones en un medio ambiente que por estar en constante evolución y cambio, siempre ejerce presiones y retos que ponen en peligro la identidad de las mismas organizaciones. Esta ha sido una preocupación de teórico-prácticos del desarrollo organizacional, como Argyris y Schon (1978), Argyris, Putnam, y Smith (1985), Beckhard y Harris (1987), Walton (1987), y Hanna (1988). Las intervenciones de los desarrollistas organizacionales se basan en metodologías complicadas muchas de las veces, y cuyos resultados no siempre son efectivos para guiar la evolución y administrar el cambio de culturas organizacionales.

Los esfuerzos para guiar y administrar el cambio y evolución de las culturas organizacionales se concentran en actores importantes que realizan intervenciones en los procesos de las organizaciones: por un lado, el tipo de liderazgo que se ejerza y por otro lado el trabajo profesional de agentes de cambio entrenados en la metodología del desarrollo y el comportamiento organizacional.