BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

LA CULTUROCRACIA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO

José Gpe. Vargas Hernández

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2.-MICROCULTURAS ORGANIZACIONALES

Son creencias relativamente idiosincráticas relacionadas con una organización o parte de una organización, (subculturas), como lo señala Meyerson and Martin (1987). Las subculturas son partes de la organización con diferentes metas estratégicas y operacionales del resto de la organización. El concepto de subcultura es usado en la antropología para hacer distinciones entre las diferentes culturas existentes en una organización respecto de una cultura que es la dominante, y que por tanto, según Ravelo Blacas (1995) apoyándose en el estudio de Krotz (1993), "Su riqueza conceptual se logra si se articula teórica y metodológicamente con las categorías de desigualdad, sumisión e identidad forzada."

En este nivel de análisis de la cultura, se forma el modelo organizativo de la cultura (burack, (1990). Todas las organizaciones realizan sus operaciones bajo determinados paradigmas culturales, los cuales relegan, en muchos casos, ciertos factores importantes para su propio desarrollo. Por ejemplo Sáez Vacas (1996) menciona que estos paradigmas culturales relegan mentalmente "la tecnología a un nivel secundario, aposteorístico e instrumental", situación que las convierte en organizaciones con culturas desfazadas, atrazadas, incapaces de reaccionar frente al aprendizaje tecnológico, el cual se convierte en un "proceso de naturaleza cultural, multidisciplinar". Así podemos formar modelos organizacionales culturales, según la importancia que concedan a la tecnología sus paradigmas culturales Un estudio reciente de Guest et al (1996), se muestra como cuatro culturas competitivas en una misma organización que los autores denominan como la cultura profesional, la cultura gerencial, la cultura de apoyo y la cultura alternativa, contribuyen a crear el caos organizacional.

Podemos considerar las subculturas como subsistemas culturales, los cuales "están inmersos en dos instancias organizacionales" según Bueno (1995) y que son:

1). La organización formal que se apoya en el argumento original de Whitehead (1935) y que Bueno (1995) se refiere como " la autoridad que se desprende de las políticas institucionales y asigna roles y estatus a los miembros de la organización", y

2. El agrupamiento u organización informal, que "surge de la interacción social y por tanto añade información y moldea el comportamiento de las personas involucradas".

No comparto las conclusiones de Bueno (1995) con respecto a que la "cultura corporativa" sólo estaría inmersa en la organización formal, la cual define como "el ideal propositivo" de la organización, mientras que en " el ámbito de la organización informal, se bien se comparten ciertos elementos de la "cultura corporativa" también se expresan patrones particulares de comportamiento que llegan a ser incluso antagónicos, entrando en un forcejeo por el control sobre espacios en el ámbito laboral." Estos patrones de comportamiento antagónicos y la manera en que se expresan en las organizaciones son también parte de la "cultura corporativa".

En este nivel de análisis micro-organizacional se enfocan los aspectos individuales, las interacciones interpersonales e intergrupales, como por ejemplo, los problemas que surgen en la comunicación verbal y no verbal, cuando los miembros que tienen diferentes culturas atribuyen diferentes significados a los mensajes. Hasta ahora, tal parece que en las investigaciones que exploran variaciones entre las culturas nacionales en la conducta micro-social, afirman el punto de vista de que las diferencias culturales nacionales dominan sobre aquéllas que se derivan de factores como la clase, género, religión, edad, etc. (Goffe y Jones: 1995). Sin embargo, Cox (1993), por ejemplo, usa el término raciaetnicidad para denotar la construcción social que combina las características raciales y culturales, expresadas en valores, normas y y conductas comunicativas.

Así, de acuerdo con Bueno (1995), cuando se concibe la cultura organizacional como la integración de varias subculturas variadas y heterogéneas, se facilita el "análisis de la red de relaciones que se entreteje entre estas subculturas", como la investigadora lo hace en sus estudios en la industria de autopartes en México. Según esta investigadora, siguiendo a Lommitz (1987), afirma: "Al configurar esta red de relaciones se pueden identificar los canales de comunicación y por ende los grados de competencia, conflicto y colaboración entre los diversos grupos, dependiendo de la orientación, tipo e intensidad de los recursos que manejen en un momento determinado".

De acuerdo al nivel de integración de las diversas poblaciones que conforman los grupos en una organización, Cox (1991) ha elaborado un contínuo para clasificarlas en tres tipos:

1).- La organización monolítica es casi homogénea, con pocos grupos minoritarios los cuales son presionados para conformarse o asimilarse a la cultura dominante. Los prejuicios y las descriminaciones son muy intensas. Larkey (1996) sostiene que incluso un supervisor con principios igualitarios fuertes puede encontrar poco apoyo normativo o práctico para reclutar personas de grupos minoritarios.

2).- La organización plural permite la presencia de otros grupos, con diferencias culturales entre sí, esperándose que se conformen a las normas de la organización a través de procesos de integración estructurales y actitudinales, formales o informales. Se dan los primeros pasos para la aceptación multicultural a través de la interpretación negativa de las diferencias o minimizándolas. Si la integración de los grupos minoritarios no se efectúa correctamente, lo que resulta es un clima de diversidad negativa que perpetúan las diferencias del poder y conflicto.

3).- La organización multicultural es aquélla que intenta integrar las diversidades culturales, permitiéndo la expresión de sus formas de pensar y de trabajar y eliminando prejuicios y descriminaciones. La integración estructural y psico-social se apoya en la expresión de los valores igualitarios y en el respeto a las diferencias, a través de nuevos patrones que se conforman en la cultura organizacional.

Cuando se habla de una cultura organizacional específica, se hace referencia a su cultura dominante, es decir a aquélla cultura cuyos valores básicos y crencias son compartidos por la mayoría de su personal. Pero en una organización pueden coexistir con una cultura dominante, varias subculturas. La cultura fuerte o dominante, como la conceptualiza Robbins (1987), expresa los valores y creencias básicos que comparten la mayoría de los miembros, comformándose de esta manera una personalidad distintiva de la organización. Para que la cultura sea fuerte, es necesario que haya intensidad y consenso de las creencias y normas compartidas por los miembros de una organización. Cualquier falla para compartir las normas o para reforzarlas, puede conducir a " normas vacías, interpretaciones conflictivas, o a micro-culturas que existen sólo dentro de las subunidades." (O'Reilly: 1989).

De acuerdo con Deal y Kennedy (1986), "una cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con detalle cómo el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo... y que... permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, de modo que es más probable que trabaje más."

Por lo tanto, en una cultura fuerte aunque esté caracterizada por un pequeño conjunto de valores y creencias, éstas deben ser ampliamente compartidas y fuertemente sostenidas. Una cultura potente que ejerce una mayor infleuncia en el comportamiento de todos los miembros, es aquélla en la cual los valores y creencias preponderantes son partes de las diferentes subculturas que integran esa cultura, con aceptación unánime y compartidos por todos. Muchas de las veces, toda la estructura organizacional se construye alrededor de la cultura más fuerte o dominante y pueden existir algunas variaciones en las diferentes unidades organizativas que se expresan en desacuerdo con algunos valores y creencias y que por tanto pueden entrar en conflicto, formandose las contra-culturas con metas trascendentales enteramente diferentes. Béjar (1994) acentúa lo anterior cuando afirma que no se puede hablar de una cultura general o uniforme en las organizaciones.

Además de los valores personales, los individuos tienden a manifestar los valores y crencias diferentes que adquirieron en otros grupos con anterioridad. Con su enfoque de análisis político cultural al estudio de las organizaciones, que a pesar de que falte comunicación entre las diferentes partes de una organización, Lucas (1987) considera que el subgrupo es la unidad de análisis porque la cultura es la suma de maneras en que los intereses separados de los grupos han sido capaces de resolver sus problemas y diferencias.

Cuando las culturas se diferencian significativamente, emergen las subculturas que sólo expresan los valores y creencias de pequeños segmentos o grupos minoritarios de personas de la misma organización. Autores de renombre como Baba (1994) Hamada (1994), y Jordán (1990) analizan otras dimensiones que forman subculturas organizacionales como el orígen, el género, las profesiones, las actividades laborales, etc. que sirven de identificación a los miembros de una organización y facilita la comprensión de valores, creencias, etc.

Una organización puede internalizar una cultura fomentando una visión interna entre las personas, hasta hacerla fuerte Puede darse el caso de que coexistan muchas subculturas organizacionales y ninguna de ellas sea dominante. Muchas de estas culturas son tan tenues, que se exponen a su modificación o desaparición ante cualquier evento que las afecte. Según Baba (1994), las subculturas organizacionales facilitan la permeabilidad y la movilidad de los diferentes comportamientos involucrados, según las diferentes contingencias, facilitando respuestas adaptativas a los ambientes laborales.

Una organización con una cultura fuerte, condiciona a sus miembros a observar conductas en una misma dirección y a desatender las fuerzas externas de su entorno y de su contexto, lo que a la larga puede ser la causa de un "organisidio". Como ejemplo podemos referirnos a algunos credos religiosos que mantienen como inmutables ciertos principios doctrinarios a través del tiempo, y que los sotienen como dogmas, a pesar de que el avance científico y el desarrollo de la humanidad en general, han demostrado que resultan contradictorios para su propio crecimiento y estabilidad institucional. Como lo afirma Mintzberg (1991): "...todos conocemos firmas con culturas fuertes que, como el pájaro del proverbio, volaban en círculos cada vez más pequeños ¡hasta que desaparecieron por su propia cola!".

Las mejores culturas son aquéllas que siendo fuertes, tienen además una orientación positiva, que implica el mejoramiento constante y la superación de todos los miembros que la integran, con una escala de valores y principios claramente definidos y jerarquizados.  


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