“POLITICA FISCAL Y ESTRATEGIA COMO FACTOR DE DESARROLLO DE LA MEDIANA EMPRESA COMERCIAL SINALOENSE. UN ESTUDIO DE CASO”

Eleazar Angulo López

4.3.2. Características de las principales estrategias fiscales más representativas aplicadas por las empresas comerciales sinaloenses

Las características de la estrategia fiscal más representativa aplicada por las empresas comerciales sinaloenses, son las que manifiestan una menor carga fiscal al contribuyente dentro del marco jurídico legal. En este orden de ideas a los directivos externos se les preguntó ¿Cuál es la estrategia más representativa aplicada en la empresa y cuáles son sus características?, a lo cual contestaron lo siguiente:

El directivo externo 1, expresa:
Pues yo creo que son pocas las estrategias que se utilizan, el empresario sinaloense lo único que aplica es abrir nuevos negocios, formar, cerrar el negocio que tiene actualmente y abrir otro, transformar sus negocios, cambiar de accionistas como que son medidas que muchas veces no son las adecuadas, no hay mucha estrategia que podamos decir general que se esté aplicando en el mundo de los negocios son estrategias aisladas sin embargo muchos negocios ya  en nuestro estado están buscando la manera de evitar legalmente el poder bajar la carga tributaria, el poder bajar la carga tributaria desde el punto de vista legal, pues no es ninguna evasión, simplemente estas cuidando tu negocio y tienes la obligación no nada más en la materia fiscal, en cualquier materia, tenemos que aplicar estrategias, estrategias financieras, estrategias administrativas, estrategias fiscales, para poder desarrollar el negocio. Hay que recordar que estamos en un mundo competitivo, entonces que estrategias se aplican pues sería  muy difícil dar un catalogo de estrategias, cada negocio según  su giro, según  su situación pues aplicara los beneficios que están en la ley,  en  todas las leyes fiscales hay mucho beneficios que de una forma  los juntamos y  los ordenamos lógicamente, podemos formar una estrategia fiscal. Una estrategia fiscal que es lo que viene siendo, es buscar el camino legal para que la empresa pueda bajar  su carga tributaria pero sin embargo repito pocas empresas de nuestro medio han incursionado en este mundo fiscal como que hay cierto temor en la aplicación de las estrategias fiscales. (Entrevista a directivo externo 1).
Es interesante el señalamiento, al precisar que actualmente las empresas se encuentran en un mundo competitivo y que los efectos del fenómeno de la globalización han impactado a las medianas empresas comerciales sinaloenses. Al respecto coincide con Orozco (2010),  al manifestar que:
 La dinámica de las operaciones comerciales en el ámbito nacional e internacional es creciente y esto se debe al fenómeno de la globalización, por lo que la relación entre empresas y entidades económicas se ha convertido en una negociación directa (Orozco, 2010, p.1).
En este sentido, la empresa o negocio corre el riesgo de quedar fuera del mercado si no se toman las decisiones oportunas. Por ello, la dirección así como la administración deben estar al pendiente tanto de los sucesos internos, como de los externos, los cuales afectan directa o indirectamente a la economía de la empresa. Es un hecho que no podemos mantenernos estáticos ante la turbulencia económica que se manifiesta mediante una crisis; una recesión económica; ante la participación de empresas trasnacionales en el mercado; el libre comercio y la producción en serie.
Además, señala el directivo externo 1 que cualquier organización utiliza estrategias, tanto financieras, administrativas y fiscales, referente a esta última es indispensable llevarla a la práctica pero desgraciadamente aquí en Sinaloa todavía no existe en la mayoría de las empresas la cultura de buscar la manera de disminuir la carga tributaria a través de figuras que son alternativas dentro del marco jurídico, son muy conservadores y existe cierto temor.
Al respecto Orozco (2010) coincide con el directivo externo 1, en el sentido de que en las empresas, no solo existen las estrategias en materia fiscal. Existen actualmente una serie de técnicas administrativas o métodos usados en las empresas modernas u organizaciones para controlar o supervisar un proceso.
La mejora continua, también conocida como la administración de calidad total (ACT), o gestión de la calidad total (Total Quality Management), al respecto Ovalles (2011), señala que esta herramienta nace en los Estados Unidos y Japón durante su periodo de alto crecimiento económico, lo importó y desarrolló como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en Administración de Calidad Total. Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es una herramienta de las grandes compañías o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de cualquier empresa. Ademas, Los Círculos de Control de Calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japón para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. En términos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la resolución de problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que aún no han introducido la ACT, pero no sólo a las que persiguen utilidades, sino también a las no lucrativas, como las del sector público, asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la ACT, dado que ésta es el sustento óptimo de las actividades de aquellos.
La ACT no es una herramienta propia de las grandes compañías. Cuando los líderes o administradores de cualquier organización entienden y conocen  a sus empresas, como un proceso total, tienen mayores posibilidades de conocer las fortalezas y debilidades existentes, porque al final la calidad significa la satisfacción continua de los requerimientos de los clientes.
Por lo que respecta a la Reingeniería de procesos de negocios (RPN), Hammer (1990), señala que es una corriente del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la administración de conocimiento y de la aplicación de los sistemas de cómputo en la administración de las empresas que se inicia al final del siglo XX. Su planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales (paradigmas, principios de las ciencias económico-financieras-administrativas) sobre cómo hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en la visión de los negocios de las empresas, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.
En este sentido, Hammer y Champy (1990) definen a la RPN como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y externos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas del desempeño, o de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez 1. Algunos otros autores definen a la reingeniería como el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, con herramientas y técnicas enfocadas a negocios orientadas hacia el cliente.
Otra técnica administrativa que actualmente utilizan las empresas es el Benchmarking que es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás. Siendo más específicos, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas formas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor, incluso de la misma competencia (Ovalles, 2011).

De acuerdo a lo anterior, las empresas actualmente miden su competitividad y recurren a la comparación de otras similares como es la competencia para así, definir el mejor desempeño en sus procesos. El benchmarking es un método con el cual las empresas de vanguardia buscan el mejoramiento constante y continuo, o sea la excelencia de manera permanente.

La mayoría de las personas interpretan el benchmarking como una comparación financiera de la eficiencia competitiva de varias empresas. En realidad es todas esas cosas, y ninguna de ellas si las consideramos aisladamente. En esencia consiste en examinar las actividades críticas de la empresa y comparar nuestro rendimiento en esas áreas críticas con el de otras empresas, o dentro del propio grupo. Sin embargo, no se recoge esta información por mero pasatiempo. La finalidad de la evaluación comparativa consiste en establecer puntos de medida a partir de los cuales mejoremos el rendimiento empresarial cambiando las maneras de hacer las cosas ( Fisher, 2001, p.14).

Rothery y Robertson (1996, p.33) señalan que la técnica del benchmark, con fines de evaluar los prospectos de outsourcing, consiste en evaluar una o más compañías que operan a niveles deseables de calidad, eficiencia y rentabilidad. Tanto mejor, manifiestan los autores si han efectuado outsourcing con éxito, aunque el benchmark puede utilizarse en primera instancia para rediseñar los procesos de una compañía a través de la reingeniería, sin embargo, debe tenerse cuidado al investigar a los competidores ya que podrían existir restricciones legales, al respecto, si no es posible obtener el permiso para hablar con un benchmark potencial, existen varios servicios internacionales que ofrecen información acerca de compañías. Como una recomendación es que la forma más práctica de realizar benchmarking quizás sea no enfocarse en toda la compañía, sino en sus productos y procesos.

El benchmarking, Cantú Delgado (2001), lo define como un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera estructural y lograr un desempeño superior, por lo tanto es un proceso continuo de medición de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o a aquellas compañías consideradas lideres.

Para Heywood (2002, p.7), el benchmarking se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden influir en una organización incluso si no se ha practicado internamente. Bajo esta perspectiva, Ovalles (2011), considera que la reingeniería ofrece a las empresas la posibilidad de que el outsourcing como una herramienta pueden utilizar en las propuestas del nuevo proceso, porque sería más fácil aplicar outsourcing que hacer cambios importantes debido a la resistencia interna en las organizaciones. Es decir, el outsourcing puede ser una vía más rápida, económica y eficaz que la misma reingeniería interna.

Por lo que respecta a las cinco S, se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

a). Clasificar. (Seiri)
b). Orden. (Seiton)
c). Limpieza. (Seiso)
d). Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
e). Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "s" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "s" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?.

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 "s". No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejoras en nuestra productividad y la de nuestra empresa, porque no lo hacemos? 2

El just in time (JIT), mejor conocida como justo a tiempo, es otra herramienta importante para rediseñar en las organizaciones, es la técnica japonesa, cuyo ideal administrativo es cero inventarios. Es una filosofía en tanto concepto de negocios con respuestas a las demandas del cliente interno y externo, tendiente a mejorar los niveles de satisfacción, es una técnica económico-financiera que permite disminuir las inversiones y reducir los activos circulantes y fijos que hagan posible que las inversiones sean más rentables en relación con el dinero invertido. Implica una coordinación perfecta con las partes interesadas.

Para Ovalles (2011), el just in time lo define como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal, que los componentes y materiales requeridos en los procesos productivos son proporcionados en la cantidad y el momento exacto en que se necesitan. Es importante destacar que el JIT surge después de la segunda guerra mundial como el sistema de producción de la compañía fabricante de automóviles Toyota, después esa filosofía se da a conocer en todo Japón; sin embargo no es adoptado por todas las empresas manufactureras de ese país. Para 1980 los estadounidenses se enfocan en estudiar el éxito de los japoneses y descubren 14 puntos elementales de esta estrategia, los 7 primeros enfocados a las condiciones y respeto a las gentes, los otros restantes orientados a la eliminación de desperdicios, escogiendo finalmente los que consideran más apropiados para la cultura occidental, conociéndose actualmente como la estrategia  “Just In Time”. Para 1985 esta filosofía comienza a aplicarse en Centro y Sudamérica por medio de divisiones de empresas norteamericanas.

Helzer y Render (2004), definen el justo a tiempo como una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la producción esbelta 3. La producción esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La producción esbelta parte de la orden del cliente que “jala” 4 todo. La entrega justo a tiempo es un ingrediente básico de la producción esbelta, entonces, cuando JIT5 y producción esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales.

Pensar en términos de JIT significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes.

Por lo que respecta al outsourcing, la reingeniería analiza las posibilidades de la producción, comercialización  o elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas, al evitar procesos de poco valor para que fuentes externas, empresas subcontratistas, los lleven a cabo según lineamientos especifico; a esta técnica se le denomina outsourcing: out, fuera; sourcing, fuente, que se define como: Segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o comercializadoras) para que realicen el trabajo en condiciones perfectamente especificadas: tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. Rothery y Robertson (1996), lo definen como: Servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de los negocios de la misma y que responde a su propia administración, en tanto que le fija los estándares y todas las condiciones de operación.

Cabe destacar, que para realizar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades donde se ubica la empresa y además encontrar el nicho en donde exista la mayor ventaja competitiva de la organización. En este sentido la reingeniería utiliza las posibilidades de la producción, comercialización o elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas, al evitar procesos de poco valor para que fuentes externas, empresas subcontratistas, los lleven a cabo según lineamientos específicos, a esta técnica se le denomina outsourcing.

Para White y James (2003), el outsourcing lo definen como una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa, también lo consideran como una herramienta más de las muchas para mejorar los resultados de las empresas.

El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales de éstas. Para la gran empresa representa descargar una serie de costos que tradicionalmente soportaba, el cual le permite desburocratizar y destruir los núcleos de poder que paralizan nuevos proyectos.

Sin embargo, para Schneider (2004, p. 33), define el outsourcing que es una delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado, esta posibilidad les permite a las empresas ser más flexibles en su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos, y no solo se da en términos de reducción de costos en la medida en que la empresa contratada por estar especializada en el servicio que presta es más eficiente en términos económicos, también, en muchas ocasiones, los prestadores de servicios cobran los honorarios por las tareas que realizan de acuerdo con los resultados alcanzados por el cliente, lo cual se entiende como un mecanismo de retribución que significa que se comparten los riesgos y los beneficios. De aquí se desprende que los beneficios del outsourcing radiquen en su capacidad para mejorar el desempeño de la empresa.

Es por ello, que el outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios, este esquema implica una relación a largo plazo entre cliente y proveedor, o sea, es un compromiso del cual surge una alianza estratégica. Por una parte el cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y estratégica de su negocio para que este pueda hacer su trabajo, mientras que el proveedor aportara recursos, tecnología, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y para, de esta manera, poder crecer juntos. De esta manera, el cliente puede concentrarse exclusivamente en sus actividades distintivas y puede confiar en que su relación con el proveedor le permitirá incrementar el valor de su oferta gracias a una estructura de costos competitiva, en otras palabras, zapatero a tus zapatos.

El ahorro de costos operativos y el incremento en el nivel de calidad de las actividades de las organizaciones son algunas de las razones por las que una organización debe aplicar el outsourcing; sin embargo no son las únicas. Al ser la herramienta de gestión más rentable y eficaz para lograr que la organización se centre solo en la actividad para la cual fue creada, el outsourcing se convierte en un medio idóneo para generar mayores beneficios sin que la organización pierda por ello su capacidad para mantener la necesaria dedicación al cliente y optar por nuevos negocios, (Schneider, 2004).
A continuación son presentadas las razones para la implementación de la figura del outsourcing, el cual de acuerdo con Schneider (2004) considera como una herramienta indispensable que las organizaciones modernas actualmente están llevando a la práctica y que de acuerdo con diversos teóricos como White y James, así como Charles L. Gay consideran que dentro de cualquier organización para ser competitiva tienen que considerar esta figura, así como sus ventajas y desventajas, los riesgos, resistencia al cambio y la innovación de ser negocios en un mercado que cada vez en más competitivo.

  • En este mismo sentido Gay (2003), afirma que de acuerdo por el outsourcing Institute6 existen diez principales razones por las cuales las compañías subcontratan y son las siguientes:
  •  
  • Reducir y controlar los costos operativos
  • Mejorar el objetivo de la compañía
  • Obtener acceso a las capacidades de calidad mundial
  • Liberar los recursos internos para otros propósitos
  • Obtener recursos no disponibles internamente
  • Acelerar los beneficios de la reingeniería
  • Abordar una función que es difícil de manejar o que esta fuera de control
  • Tener fondos de capital disponibles
  • Compartir riesgos
  • Obtener una infusión de efectivo
  •  
  • Bajo esta perspectiva, dentro de las razones por las cuales las compañías subcontratan existen similitudes muy claras de Schneider (2004) y Guy (2003), al considerar que la aplicación del outsourcing o subcontratación en los últimos años han permitido a las organizaciones beneficios adicionales que no eran necesariamente esperados en la implementación de inicio.

El empowerment es otra de las herramientas de que se vale la reingeniería en las organizaciones el cual, implica disminución de mandos y renuncia de autoridad de los mismos. Para Koontz y Weichrich (1998) empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
 
Derivado a esto, genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Cabe destacar que en las organizaciones no solo es delegar poder y autoridad sobre los subordinados y hacerlos sentir que son dueños de su trabajo, es además una herramienta que es utilizada dentro de la calidad total, como en la reingeniería, cuyo objetivo es proveer elementos que fortalezcan los procesos a las empresas para su adecuado desarrollo.
Tanto la Dirección de Calidad Total como el empowerment se ven como herramientas que las organizaciones pueden utilizar para hacerse más competitivas. Esto sirve para resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados se están enfrentando con una competencia cada vez más feroz (Hodge, Anthony y Gales, 2003, p.9).
Por lo tanto esta herramienta administrativa permite analizar las estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajos de equipo para agilizar los procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de nomina en una empresa.

La ultima herramienta a analizar es la seis sigma,el cual es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma de acuerdo a lo siguiente:

  • 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
  • 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
  • 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
  • 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
  • 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
  • 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
  • 7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron. El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

El concepto seis sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicio.

Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".7  

Generalmente la conceptualización de la ventaja competitiva de una empresa consiste en identificar las cadenas de valor en sus procesos productivos, administrativos y de servicios que ofrece, con la idea de ser diferente a la competencia. En la actualidad además de eso, es necesario implementar estrategias novedosas e innovadoras como la reingeniería en proceso de negocios, administración global, benchmarking, administración de la calidad, administración Instrumental, outsourcing, coaching entre otras, (Ovalles, 2011, p.6).
El directivo externo 2 responde a la misma pregunta y señala:
“El outsourcing, definitivamente porque es la que nos da la mayor parte de beneficios” (Entrevista a directivo externo 2).
En México, a partir de la crisis económica de 1995, la cual ocasionó el cierre de muchas empresas, fue cuando se constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevaran a cabo, debido a que muchas compañías para poder subsistir ante esa difícil situación, optaron por la estrategia de reducir costos e incrementar la productividad, pasando a ser esa alternativa la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que eligieron utilizar outsourcing lograron ser más eficientes y por tanto más competitivas sin tener que pasar por alguna otra etapa, la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. Sin embargo tenía sus problemas, uno de los más comunes que se pueden presentar al aplicar un proyecto de tercerización, es el manejo ineficiente de esta estrategia, junto con cambios en el negocio y la tecnología, los cuales pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso.
 El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al personal, en este sentido se están estableciendo las nomas jurídicas laborales para evitar prácticas desleales por algunas empresas que ofrecen este tipo de servicios.
Lo anterior cobra doble interés, porque además de la búsqueda de las estrategias antes descritas como alternativa competitivas, existe un elemento que ha sido una constante en las últimas décadas en nuestro país, este es, las crisis, la cual trae consigo reducción de costos, despidos de personal, baja de demanda, volatilidad de precios etc., es así también que el outsourcing toma una relevancia importante. En ese sentido Rothery y Robertson (1997, p.4) comentan:
En donde las nuevas alianzas estratégicas entre proveedores y clientes están modificando los roles anteriormente adversarios entre estos dos, el outsourcing puede lograr todavía más, porque elimina las relaciones difíciles entre diferentes departamentos en una misma organización y permite la fusión de departamentos. No obstante, ésta es una cuestión delicada desde el punto de vista de las relaciones industriales. 
Derivado a lo anterior, Orozco (2010, p.449), manifiesta que las ventajas y beneficios del contrato del outsourcing son jurídicas y empresariales, tales como:
1.- Permite observar el centro del negocio, al delegar actividades, tienen mayor tiempo para analizar, capacitarse, especializarse y cuidar la atención al cliente.
2.- Optimización de recursos, desde el momento que delega las actividades esperando mayor calidad y rendimiento que le proporciona a la totalidad del negocio.
3.- Traslado de riesgos, la empresa outsource8es responsable de los daños y perjuicios, en caso de no cumplir con las estipulaciones del contrato.
4.- Reducción de costos, al trasladar el riesgo, y la inversión que debería realizar para asumir la actividad que esta subcontratando.
5.- Estabilidad en el precio, por la misma contraprestación y las condiciones establecidas en el contrato.
6.- Optimización de capital. Al reducirse los costos y estabilizarse el precio, la empresa cliente maximiza su capital al tener la posibilidad de destinar a este los mayores beneficios económicos obtenidos en el negocio.
7.- La diversificación en la aplicación en diversas actividades o áreas del contrato del outsourcing.
8.- La confidencialidad para protección de marca y know-how de la empresa.
Sin embargo también presenta desventajas esta figura, el cual se pueden mencionar las siguientes:
a). Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
b). La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
c). Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
d). El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.
e). Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
f). Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
g). Reducción de beneficios.
h). Pérdida de control sobre la producción.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

  • outsourcing de los sistemas financieros.
  • outsourcing de los sistemas contables.
  • outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
  • outsourcing en el área de Recursos Humanos.
  • outsourcing de los sistemas administrativos.
  • outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

  • outsourcing de la producción
  • outsourcing del sistema de transporte
  • outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución
  • outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el outsourcing puede ser total o parcial, el cual se define a continuación:

  • outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
  • outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Los servicios de outsourcing que las empresas en los últimos años han utilizado, son de gran diversidad, al respecto de acuerdo con la siguiente grafica podemos observar que el mayor  porcentaje de las organizaciones lo utilizan para el proceso de nominas y en segundo lugar la contabilidad.
Rothery y Robertson (1996, p.66) señalan que todas las funciones que aparecen a continuación han sido subcontratadas con éxito por alguien en alguna parte, se deberá hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:
1.- Administración de planeación estratégica
2.- Administración de finanzas
3.- Administración de la consultoría gerencial
4.- Control de proveedores
5.- Administración de calidad y administración ambiental
6.- La supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios (como responsabilidad del producto, publicidad engañosa, calidad, regulaciones ambientales, higiene y seguridad del personal, seguridad pública y seguridad del producto o servicio).
Mientras que el directivo externo 3 manifiesta que:
Para una mediana empresa básicamente primero, si maneja mucho efectivo, está la cuestión del IDE es donde está repercutiendo, tiene que tener mucho flujo en su momento, la cuestión de la carga social, en materia de seguridad social para los trabajadores les pega mucho en la cuestión de pagar cuotas al seguro social por los trabajadores que tienen y en esa cuota buscan una estrategia para atacar esa repercusión, no sin desproteger al trabajador pero si les pega mucho en su economía a las empresas, por eso siempre buscan ese tipo de estrategias sobre ese tipo de gastos que se les viene mensualmente. (Entrevista a directivo externo 3). 
Por otra parte el directivo externo 4 señala lo siguiente:
Es en el sentido, que la mejor estrategia es dejarle el trabajo fiscal a personas o empresas dedicadas y especialistas en esos temas y nosotros dedicarnos a vender a ser lo que mejor hacemos que es generación de empleos y generación de producto interno bruto. (Entrevista a directivo externo 4).
Respecto al directivo externo 3 resalta el efecto del impacto que en los últimos años ha tenido el Impuesto a los Depósitos en Efectivo (IDE), el cual es un Impuesto que inicio su vigencia el 01 de julio del 2008, es de carácter extra fiscal y la exposición de motivos del legislador para su creación fue detectar las operaciones en efectivo que se realicen a través de instituciones del sistema financiero derivado de actos ilícitos tales como el secuestro, lavado de dinero y narcotráfico. Sin embargo este impuesto ha resultado muy atractivo para las autoridades fiscales respecto a su recaudación, aunque es importante resaltar que el IDE retenido por parte de las instituciones financieras es acreditable contra el ISR propio o retenido del propio contribuyente. En este sentido, el IDE afecta a aquellos contribuyentes que están en la economía informal y a los que no están inscritos en el SAT.
La carga que actualmente tienen las medianas empresas comerciales sinaloenses en materia de seguridad social, incluyen las cuotas obrero patronales del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), las aportaciones al Instituto de Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT) y del Seguro de Ahorro para el Retiro (SAR). Efectivamente, es un costo obligado que las empresas deben de cubrir, tal como lo manifiesta los ordenamientos legales ya que es la protección de bienestar social para los trabajadores.
Una de las maneras que actualmente las medianas empresas comerciales sinaloenses buscan minimizar su carga en materia de seguridad social es recurriendo a la figura del outsourcing, el cual permite ahorros significativos principalmente en poder deducir tanto  para ISR como para IETU el pago de los servicios, además acreditar el IVA que se paga por estos conceptos. Otro beneficio es referente al pago la participación de los trabajadores en las utilidades (PTU) de la empresa.
En este sentido, Kuri (2007), manifiesta que los ahorros que representan tanto en materia fiscal como de seguridad social a las empresas son del 30% hasta un 35%.
Las obligaciones por parte de la empresa es el pago de IMSS, INFONAVIT, SAR, ISN, retención de ISR, pago de PTU, subsidio al empleo, así como toda relación laboral de acuerdo con la ley federal de trabajo (LFT). Respecto a los empleados su patrón deberá retener el ISR y gozara todos los derechos enmarcados en la LFT, así como el cumplimiento de sus obligaciones.

Finalmente con lo expuesto en este punto, se responde a la interrogante número 3, planteada en el Capítulo 1, ¿Cuál es la estrategia fiscal más representativa aplicada en la empresa y cuáles son sus características?, del mismo modo se alcanzó completamente el objetivo específico número 2, el cual señala lo siguiente: Enunciar y analizar las estrategias utilizadas por las medianas empresas comerciales sinaloenses que han permitido la disminución de la carga tributaria, así como describir el proceso de su implementación y los requisitos para su aplicación.


1 Michael Hammer se le considera el creador de los conceptos de reingeniería y enfoque de procesos. Business Week lo nombro uno de los pensadores de la administración más prominentes de los años noventa del siglo XX, Es consultor y consejero de alguna de las empresas más importantes del mundo.

2 Existen varios artículos respecto a las 5 “S”, que permiten de manera clara y de aplicación práctica, en la web http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/
Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf, consultado el 15 de abril del 2011. Define esta técnica con conceptos sencillos para las organizaciones.

3 La producción esbelta se considera como una manera de eliminar el desperdicio al concentrarse exactamente en lo que el cliente quiere.

4 El sistema de “jalar”, es un concepto de JIT que da como resultado la producción de material solo cuando se solicita, y que se mueve al punto donde se necesita justo cuando es necesario.

5 La filosofía del justo a tiempo es de solucionar los problemas de manera continua y forzada que elimina el desperdicio.

6 Las conclusiones de Gay (2003) se basan en el estudio del outsourcing Institute, cuyo documento es: Survey of current and potential outsourcing end –users, en 1998.

7 En la página web www.grupokaizen.com/seminario consultado el dia 17 de abril del 2011, explican de manera práctica y clara, “Seis Sigma, Introducción a la Mejora radical de los procesos”, por parte del presidente del grupo Kaizen S.A., Gilberto Quesada M.

8 El outsource podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.

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