Tesis doctorales de Ciencias Sociales

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SERVICIO CIVIL DE CARRERA DE LA CÁMARA DE SENADORES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Socorro Moyado Flores



 

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2.2.3.4. Modelos de gestión del conocimiento en el sector público

La gestión del conocimiento en el ámbito público no es común y existen pocos estudios al respecto. Entre estos se encuentra el de Peluffo A. y Catalán Edith de la CEPAL quienes acertadamente realizan un estudio muy completo de cómo introducir la gestión del conocimiento en el sector público.

Según estas autoras son tres las fases importantes por las que todo proceso de implantación de gestión del conocimiento atraviesa:

En una primera fase, conocimiento y tecnología se van desarrollando por separado, incluso en áreas funcionales diversas, como recursos humanos y sistemas o informática. En el primer caso, este subsistema maneja los perfiles de cargo y la formación, por lo tanto se encarga en una primera instancia de identificar e implementar las competencias en la organización.

Por otro, las áreas de informática o sistemas, incorporan las tecnologías para la información. Este proceso culmina cuando ambos subsistemas comienzan a interrelacionarse para mejorar la administración de los procesos, en especial al gestionarse los intangibles como el conocimiento.

En una segunda fase, se van alineando conocimiento con tecnología. Una vez que se ha creado una cierta infraestructura del conocimiento, la complejidad de las operaciones obliga de alguna forma a crear una nueva función denominada Gestión del Conocimiento. La necesidad de manejar volúmenes más grandes de información, tanto de la que se incorpora al sistema, como el que se genera en él, aparecen nuevas funciones y ocupaciones que son desempeñadas por especialistas como los Gestores del Conocimiento y otros trabajadores del conocimiento.

En una tercera fase, el sistema de gestión del conocimiento se centra en el aprendizaje como motor y fuente de los cambios y la innovación. La dinámica de la fase anterior ha modificado profundamente las formas y las estructuras del trabajo y de la organización, el diseño se centra en las comunidades de prácticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funciones fuera del sistema que generan menos valor y se centran en aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la gestión del conocimiento a nivel de sociedad, se producen transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales se sale con mayor velocidad que en el pasado .

Los pasos anteriores se representan en el diagrama 8.

Cada una de estas fases conlleva una serie de actividades. En la última fase se presentan como nuevos centros generadores de conocimiento e innovación por la combinación entre el conocimiento tácito y el explícito.

Las características de estos contextos de trabajo son los siguientes:

• Los miembros de comunidades de conocimiento son identificados y luego reunidos mediante la tecnología (comunidades de prácticas).

• Se construyen relaciones mediante reuniones personales y virtuales.

• La tecnología se usa para la comunicación y la colaboración; el acompañamiento que se hace a los grupos enfatiza las metas, no el hardware y el software.

• El respaldo de la capacitación y el comportamiento del personal directivo genera nuevas conductas.

• Se arman grupos experimentales con diferentes temáticas con objetivos claros y delimitados.

• Se pueden cuantificar ahorros y aumentos de la productividad.

• El proyecto siempre tiene presente aspectos no incorporados que dan lugar a hechos inesperados.

El objetivo principal es crear una red de “vínculos interpersonales”, más que una base de datos, el énfasis se pone en el contacto personal y en las necesidades humanas para crear soluciones a partir del conocimiento implícito de los participantes. Esto se logra con facilitadores como las tecnologías de información (videoconferencias de escritorio, correo electrónico multimedia, uso de medios compartidos, pizarras, un replicador/reproductor de documentos, herramientas para grabar, equipos interconectados y un navegador web que permita la mayor cantidad de conexiones personales, entre otras).

El entrenamiento que se da en estos espacios se llama “acompañamiento individual” para destacar el papel de cada participante como actor e impulsor del proceso. Se denominan “orientadores” a quienes trabajaban con los participantes de una Cops. Esta nueva ocupación se la ha llamado “Líder de Comunidades de Prácticas”, cuya función clave es ayudar a los miembros del equipo para relacionar los objetivos con las capacidades del sistema y las nuevas formas de trabajar.

El resto es continuar fortaleciendo el aprendizaje con distintas estrategias, cambio de valores y cultura, de liderazgo, de nuevos procesos de trabajo, de la formación de personal profesionalizado para la gestión del conocimiento.

Podemos cerrar este capítulo, destacando que la gestión del conocimiento es una disciplina híbrida, contiene arte, y gran parte de ciencia, porque en acción, la gestión del conocimiento abarca espacios del desarrollo del aprendizaje técnico y científico individual y de las organizaciones, el capital humano y la tecnología de la información.

Esto es finalmente lo que podríamos buscar con esta investigación, conjuntar en un modelo de gestión del conocimiento para el aprendizaje organizativo para una institución como el Senado, en el que pudiera compartirse y expandirse el conocimiento individual para garantizar la eficiencia, la eficacia y el cumplimiento de las facultades que le otorga la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, aprovechando el contexto del servicio civil de carrera.


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