Tesis doctorales de Ciencias Sociales

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA Y RACIONALIDAD POLÍTICA EN EL REPOSICIONAMIENTO DE ACTORES GUBERNAMENTALES: EL CASO DE SAN LUIS POTOSÍ 1979-2004

Miguel Ángel Vega Campos




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3.1.3 El poder social

Indiscutiblemente, la variable poder representa otro elemento influyente en el fenómeno del reposicionamiento gubernamental. El término poder genera reacciones mixtas y en muchos casos apasionadas. Para los escépticos, la frase comprobada con el tiempo de Lord Acton, de que “el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente” es hoy más cierta que nunca. Sin embargo, los especialistas en CO señalan que, se quiera o no, el poder es parte de la vida en las OP modernas (Kinicki y Kreitner, 2003).

Algunos autores como DiMaggio y Mohr (1985; citados por Toledo, 2004) hablan del “capital social”. Los AD con acceso a mayores recursos sociales obtienen mejores resultados de la acción instrumental (Lin, 1982; citado por Toledo, 2004).

En la búsqueda de empleo, los “mejores” recursos sociales son los que proveen la información sobre las características del puesto laboral deseado. Se dice que las posiciones socio-económicas altas, así como las redes amplias, aumentan la probabilidad de conectar mejores fuentes de información (Buró, 1983; citado por Toledo, 2004). Los recursos sociales así concebidos constituyen un importante factor que intermedia las posiciones socio-económicas de origen y destino.

Con frecuencia, los AD encuentran las mejores ocupaciones a través del contacto con personas que concentran mayor información e influencia. Típicamente, estos contactos son los sujetos con quienes el AD que pretende reposicionarse en un puesto, mantiene vínculos débiles o lazos caracterizados por un contacto infrecuente y por la pérdida de cercanía emocional (Marsden y Cambell, 1984; citados por Toledo, 2004).

Comenta Toledo (2004) que la nueva sociología económica sostiene que la posesión de recursos y lazos sociales condiciona no sólo el tipo de empleo adquirido sino también el proceso de movilidad ocupacional, como en el caso de esta investigación.

Sobre el mismo tema, se utiliza el término lazos sociales que Granovetter (1973; citado por Toledo, 2004) define a partir de una combinación del tiempo, la intensidad emocional, la intimidad (en el sentido de confianza mutua) y los servicios recíprocos que caracterizan un vínculo.

Prosigue Granovetter que los lazos débiles permiten a los AD ir más allá de sus pequeños círculos sociales, para contactarse con partes de la estructura social difícilmente accesible de manera directa. En tal sentido, estos lazos funcionan como canales a través de los que los AD adquieren ideas, ejercen influencia y obtienen información relevante, ampliando el campo de oportunidades hacia la movilidad ocupacional.

Por tal razón, asume el autor que los AD para reposicionarse en sus puestos de trabajo en las OP, no solamente aplican sus estrategias dentro de ellas, sino que lo hacen en el ambiente externo a las mismas.

Nuevamente con Toledo (2004) manifiesta que durante el proceso de búsqueda de empleo, el AD obtendrá mayores beneficios contactando a quienes tengan mayor poder de decisión dentro de las OP que potencialmente lo emplearían. En consecuencia, se supone que el alcance de mayores recursos sociales se vincula positivamente al status ocupacional adquirido.

Según estudios realizados por Myers y Shultz, 1951; Parnes, 1954; Sheppard y Belitsky, 1966; Rees y Shultz, 1970; Granovetter, 1974; Carcoman et al., 1980; Rees y Gray, 1982; Wail, 1988 (todos citados por Toledo, 2004) se demostró que los amigos y parientes son importantes fuentes de información sobre las nuevas oportunidades laborales.

El poder social se define como “la capacidad para aprovechar los recursos humanos, informativos y materiales en la realización de tareas” (McCall Jr., 1978; Hollander y Offermann, 1990; Lesly, 1995; Greene, 1998; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

El ejercicio de poder social de las OP no siempre es una proposición descendente. Los AD ejercitarían poder ascendente y lateral, de hecho lo hacen (Kinicki y Kreitner, 2003). El poder se define como el proceso desde el cual se establece la relación vital entre el AD y su entorno (Uriz, 1994).

En relación con el tema del poder, Alderfer (1979) y Brown (1983) citados por Bolman y Deal (1995:186) distinguen entre sistemas extralimitados y sistemas sublimizados. En los sistemas extralimitados el poder es altamente concentrado y el sistema se sujeta a regulaciones estrechas. En los sistemas sublimizados el poder es difuso y el sistema se controla de forma muy suelta. Los sistemas extralimitados regulan la política estrictamente. Los sublimizados son una invitación abierta al conflicto y a los juegos del poder.

Continúan Bolman y Deal citando a Alderfer y Brown, cuando el poder se concentra en la cima de un sistema altamente regulado, la política no desaparece, pero con frecuencia se manifiesta en forma subterránea. La perspectiva política enfatiza que las metas de la OP no surgen por mandato desde arriba, sino de un proceso continuo de negociación e interacción entre los jugadores clave de cualquier sistema (Bolman y Deal, 1995).

John French y Bertam Raven propusieron que el poder se deriva de cinco bases distintas: a) Poder de las recompensas (retribuciones). b) Poder coercitivo. c) Poder legítimo. d) Poder de expertos. e) Poder referente (French y Raven, 1959; Fiol, O´Connor y Aguinis, 2001, Todos citados por Kinicki y Kreitn, 2003).

A continuación se abunda en cada uno de ellos utilizando los conceptos de sus autores respectivos: a) Poder de las recompensas. Los AD tienen poder de las recompensas si logran el acatamiento al prometer u otorgar recompensas. Los planes de pago por rendimiento y los programas de refuerzo positivo aprovechan esta forma de poder. b) Poder coercitivo. Las amenazas de castigos y los castigos reales hacen que un AD tenga poder coercitivo. c) Poder legítimo. Esta base de poder se enraíza en la posición de autoridad formal del AD. Los AD que logran acatamiento principalmente por su autoridad formal para tomar decisiones cuentan con un poder legítimo. d) Poder de expertos. Los conocimientos o información valiosos confieren a un AD el poder de expertos sobre las personas que los necesitan. e) Poder referente. También llamado carisma, entra en acción cuando la personalidad del AD es la razón para el acatamiento.

Los investigadores han identificado las relaciones siguientes entre las bases del poder y los resultados laborales, como el rendimiento y trabajo, satisfacción laboral y rotación de personal: a) El poder de expertos y referente suele tener efecto positivo. b) El poder de expertos y referente suele tener efecto positivo. c) El poder de recompensas y legítimo tienen efecto levemente positivo. d) El poder coercitivo posee efecto levemente negativo (Podsakoff y Schriesheim, 1985; Rahim y Buntzman, 1989; Tjosvold, 1985; Schriesheim, Hinkin y Podsakoff, 1991. Todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Algunos científicos sociales (French y Raven, 1959; Bladridge, 1971; Kanter, 1977; todos citados por Bolman y Deal, 1995:194-195) han abordado la siguiente pregunta: ¿qué deben tener los AD y los grupos para ser poderosos? Las formas más significativas de poder incluyen: a) Posiciones de poder (autoridad). b) Información y experiencia. c) Control de recompensas. d) Poder coercitivo. e) Alianzas y redes. f) Acceso a las agendas y control de ellas. g) Control del significado y los símbolos. h) Poder personal.

Por su parte, Hernández (2003) para referirse a estrategias de reposicionamiento gubernamental, utiliza el término de redes sociales. Comenta esta autora que un importante mecanismo generador de la informalidad radica en la necesidad de los AD de encontrar un espacio de definición e influencia en el sistema cuando éste desconoce los intereses de los miembros, o bien cuando no ofrece posibilidades de influir en la definición de los destinos organizacionales.

En este caso el sistema de relaciones informales subyace en la relación formal, sirviendo como una contraparte importante a las normas y regulaciones establecidas. Para muchos AD, éste es el único camino de influencia posible en las decisiones, y en la manera en que se establecen normas y procedimientos funcionales (Hernández, 2003).

Continua comentando Hernández (2003) que son posibles las vías informales como recurso para la consecución de objetivos de trabajo (formalmente pautados) cuando se aprovecha el vínculo interpersonal o la simpatía de alguien en una posición favorable para lo que el otro necesita. El poder informal implica mejores posibilidades de ejecución, influencia o control en la vida de la OP para los AD que lo poseen.

En las OP, las relaciones informales se convierten en un todo interconectado que a su vez articula redes en un tejido interactivo complejo. El sistema informal se autoorganiza desde un intercambio continuo con el formal, que garantiza la entrada de nuevos AD, el sustrato material y la pauta organizativa básica de las actividades laborales. Esto implica la posibilidad de que entre los AD y los grupos se generen y desarrollen interconexiones no planeadas en la pauta organizativa formal (Hernández, 2003).

Comenta Pizarro (1987; citado por Hernández, 2003) que las características estructurales de las redes sociales determinan el comportamiento de los AD inmersos en ellas. Por eso las redes informales dentro de la OP serán los conjuntos de AD y los grupos vinculados a través de relaciones no explícitas o pautadas. Al conjunto de redes informales existentes en la dinámica de la OP se le denomina tejido interactivo informal (Hernández, 2003).


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